Тесты Тест «Готовы ли вы к нововведениям?»

Хотя решение о необходимости преобразований принимается трудно, все же оно возможно. Гораздо более сложным представля­ется реализация решения. Предлагаемая методика позволяет выя­вить свои возможности влиять на развитие своей организации.

Против номера каждого утверждения теста напишите ту оцен­ку, которая показывает, в какой степени вы одобряете или приме­няете на практике данный метод.

0. — не годится для использования в моей должности;

1. — вызывает у меня сомнение;

2. — никогда не использовал, но мог бы обдумать;

3. — иногда использую;

4. — использую всегда, когда возможно.

1. Вы пытаетесь сделать так, чтобы начальник принял участие в учебном мероприятии или собрании, на котором будут поддержи­ваться ваши идеи.

2. Вы высказываете свои мысли односторонне, из различных вариантов выделяете тот, который вам наиболее подходит.

3. Вы просите специалиста изучить данную проблему и вопло­тить ее в жизнь.

4. Вы пытаетесь сделать так, чтобы клиенты поддерживали вашу точку зрения.

5. Вы вновь выдвигаете отвергнутое ранее предложение в не­сколько измененном виде. Часто люди готовы одобрить однажды отвергнутую ими мысль, если им дадут достаточно времени для раздумий.

6. Вы предугадываете потребности и требования начальника и вовремя предлагаете идею, которую он сможет одобрить, как свою.

7. Вы принимаете самостоятельные решения в тех областях, которые потребовали бы особой компетенции или личного опыта других работников.

8. Вы вступаете в коалицию с другими людьми, имеющими вли­яние на ваши планы, путем заключения взаимных договоров о со­трудничестве и помощи.

9. Вы обращаетесь в профсоюзную организацию или к ее руко­водству, чтобы оказать влияние на руководство организации.

10. Вы проводите изменения постепенно, продвигаясь ступен­чато от прямой деятельности к более многосторонней.

11. Вы добиваетесь одобрения своих идей у начальника путем убеждения в их ценности наиболее влиятельных людей, пользующихся его доверием.

12. Вы сами начинаете выполнять важные обязательства в отсутствие начальника.

13. Вы нарушаете субординацию, рассказывая о своей идее выс­шему руководству, отвечающему за политику предприятия.

14. Вы используете внешнего консультанта, чтобы он порекомендовал систему, поддерживающую ваши собственные идеи.

15. Надеясь на устранение людей, препятствующих вашим планам, вы ждете сменяемости кадров, осуществляющейся естествен­ным путем или в результате реорганизации.

16. Вы составляете служебные записки и рапорты, подписываемые начальником, в соответствии с собственной точкой зрения. Начальник редко отказывается подписывать их, так как основная работа уже сделана.

17. Вы начинаете экспериментальный проект, имеющий боль­шую вероятность успеха, или решаете сложную проблему за дру­гих, чтобы показать пригодность вашего способа проработки про­блемы.

18. Вы используете любые средства, чтобы сделать свою точку зрения широко известной.

19. Вы высказываете свои мысли людям вне предприятия, ко­торые контролируют его деятельность.

20. Вы спокойно воспринимаете противодействие, руководству­ясь тем, что вначале всегда встречаются трудности, и, надеясь на то, что впоследствии ваша точка зрения будет одобрена.

21. Вы аргументировано высказываете свои идеи на собраниях коллектива.

22. Вы определяете общие потребности и устремления работ­ников и следуете им как общим целям.

23. Вы широко включаете свое никому не известное и еще не опробованное предложение в уже одобренную программу и «выез­жаете» на этом.

24. Вы организовываете ситуацию, когда представители других предприятий рассказывают о своем успехе, достигнутом благода­ря идеям, схожим с вашими.

25. Вы отказываетесь от личного вознаграждения, чтобы одоб­рили вашу идею. В конце концов вы получаете повышение и тем самым право начать осуществление своих планов.

26. Вы высказываете свою мысль в присутствии начальника сво­его руководителя.

27. При формировании своих планов вы заботитесь о том, что­ бы в планировании принимали участие лица, проявляющие наи­большее недоверие к этим планам. Если они принимают участие в проекте, их недоверие ослабевает.

28. Вы создаете формальные системы для получения обратной связи или графические методы, которые помогают вам оценивать и уточнять существующую практику, а также находить возможно­сти для расширения деятельности в других областях.

29. Вы допускаете утечку информации к человеку, который за­нимается публичной критикой и которого можно использовать для достижения изменений насильственными средствами.

30. Вы втравливаете людей, противодействующих вам, в нера­зумные мероприятия и наблюдаете за их неудачами.

31. Вы показываете сотрудникам с помощью тщательно проду­манной и документированной работы, что ваша идея повышает эффективность деятельности организации при сравнительно низ­ких затратах.

32. Вы излагаете свои предложения в области преобразования в форме служебной записки и рассылаете копии важнейшим лицам, принимающим решения.

33. Вы мобилизуете своих союзников и докладываете вопрос руководству вместе с ними.

34. Вы произносите речи, пишите статьи, которые концентри­руют внимание на вашей идее.

35. Вы по возможности затягиваете решения «взрывоопасных» вопросов: непредсказуемые изменения в жизни организации ре­шат проблему естественным путем.

36. Вы вселяете в своего начальника страх перед неприятными последствиями, которые могут возникнуть, если ваше предложе­ние, касающееся изменений, не будет одобрено (потеря конкурен­тоспособности, рост авторитета других работников, появление проблем морального плана и т.д.).

37. При появлении возможности вы склоняете людей, занима­ющих ключевые посты, к поддержке вашей позиции и формируе­те группу по вопросам изменений.

38. Вы ищите пустоты в деятельности организации и заполняе­те их прогрессивными планами и программами.

39. Вы пытаетесь воздействовать на внешние силы с тем, чтобы получить новые льготы и возможности для своей организации и реализации своих планов.

40. Вы замедляете выполнение тех заданий или решений, кото­рые вы не можете одобрить, чтобы привлечь внимание к своим идеям.

41. Вы отстаиваете свои принципы, угрожая увольнением.

42. В частной жизни вы устанавливаете отношения с людьми, обладающими властью в организации, и ищете их поддержки.

43. Вы предлагаете объединить взаимосвязанные, но распылен­ные в разных отделах устремления. Затем берете дело под свой кон­троль и меняете их направленность.

44. Вы организуете дело так, чтобы контролирующие органы были прежде всего партнерами фирмы, а не стремились заста­вить ее одобрить определенные мероприятия или спорные обя­занности.

45. Вы увольняетесь из фирмы и, возможно, забираете с собой наиболее серьезных явных своих сторонников, но планируете воз­вращение на предприятие сразу после существенного улучшения организационного климата.

46. Вы доставляете своему начальнику важную информацию, которую он не знает, но которая окажет влияние в желательном для вас направлении.

47. Вы заставляете тех, от решений, ресурсов или услуг которых вы зависите, так делать свою работу, чтобы вы могли исполнять свою.

48. Вы проводите свои мысли в официальные доклады через подходящие каналы.

49. Вы принимаете участие в различных общественных группах и поддерживаете организованные объединения, которые могут потребовать от своего предприятия законных изменений.

50. Вы предоставляете организации то, что для нее важнее, чем для вас, чтобы позже получить точку опоры для осуществления своих идей.

51. Вы советуетесь с начальником о целях и круге полномочий, а также о схеме ответственности, которая отражает полномочия лиц, ответственных за результат.

52. Чтобы получить возможность выполнить ценные новые дей­ствия, вы отказываетесь от контроля за, возможно, менее ценны­ми, но важными действиями.

53. Вы устанавливаете другим отделам организации необходи­мый им для работы объем важной информации или ресурсов.

54. Вы придаете своему предложению дополнительную цен­ность, добывая извне денежные средства для покрытия издержек.

55. Вы осуществляете свои принципы деятельности, методы, решения, даже если все считают их непрактичными и невозмож­ными.

56. Вы повышаете личную квалификацию и благодаря своему авторитету заслуживаете право участвовать в принятии решений.

57. Вы ссылаетесь на предсказуемые темы, волнующие работ­ников, чтобы получить поддержку при сопротивлении началь­ника.

58. Вы «создаете обстоятельства» для важных с точки зрения успеха людей, действуя им во благо в рамках своей рабочей роли.

59. Вы публично продаете свою специальную компетенцию и упрочиваете положение своей продукции или услуг в качестве ис­точника дохода.

60. Вы ссылаетесь на критические тенденции по внешней среде (снижение продаж, успех конкурентов, государственные ограни­чения, забастовки, снижение производительности труда, скудость ресурсов и т.д.), чтобы заставить руководство обдумать ваши пред­ложения.

61. Вы ведете себя как можно более лояльно, компетентно и демонстрируете желание сотрудничать всегда, когда возможные конкуренты находятся в немилости, чтобы начальник яснее заме­тил противоположность между вами.

62. Вы оказываете ценные услуги людям, занимающим ключе­вые посты, или важным отделам в организации, с которыми у вас есть «общий враг».

63. Вы основываете рабочую группу, состоящую из представи­телей всех имеющих отношение к делу отделов, и изучаете отме­ченные вами проблемы организации.

64. Вы просите научных специалистов и сотрудничающие орга­ны, чтобы они поддержали вас.

65. Вы следите за своевременностью своих предложений и «ку­ете железо пока горячо».

66. Вы нейтрализуете влияние начальника на вас, выполняя то, чего ваш начальник не умеет делать или, по крайней мере, делает не так хорошо, как вы.

67. Вы действуете демонстративно, чтобы привлечь к себе вни­мание.

68. Вы добываете себе членство в органах, занимающихся пла­нированием, формированием политики организации и приняти­ем решений, имеющих значительное влияние, и тем самым способствуете или препятствуете проведению организационных ме­роприятий.

69. Вы привлекаете на свою сторону членов различных комиссий.

70. Вы упрочиваете поддержку, осуществляя стратегические реформы, когда появляются возможности реорганизации.

71. Зная свои цели и интересы, вы, тем не менее, даете своему начальнику возможность влиять на ваше решение.

72. Вы следуете принципу: «Чем больше предложений, тем боль­ше из них может быть воплощено в жизнь».

73. Вы изменяете форму собрания, служебной записки и т.п., чтобы обратить внимание на меняющиеся или значительные об­стоятельства.

74. Вы участвуете в совместных проектах с людьми, имеющими прочное положение, чтобы уменьшить риск в таких вопросах, при решении которых вы можете попасть в неловкое положение.

75. Вы не выдвигаете на обсуждение старые затруднительные вопросы, о которых перестали говорить или решению которых противодействовали многие работники.

Ключи и результаты теста. Заполните таблицу, следуя указаниям, приведенным в инструк­ции к тесту. Отметьте галочкой те утверждения, которые вы поме­тили цифрами 3 и 4. Затем суммируйте галочки в каждом столбце. Отметьте крестиком вопросы с оценкой в 2 балла.

А-оценка	В-оценка	С-оценка	Д-оценка	Е-оценка
1 - …	2 - …	3 - …	4 - …	5 - …
6 - …	7 - …	8 - …	9 - …	10 - …
11 - …	12 - …	13 - …	14 - …	15 - …
16 - …	17 - …	18 - …	19 - …	20 - …
21 - …	22 - …	23 - …	24 - …	25 - …
26 - …	27 - …	28 - …	29 - …	30 - …
31 - …	32 - …	33 - …	34 - …	35 - …
36 - …	37 - …	38 - …	39 - …	40 - …
41 - …	42 - …	43 - …	44 - …	45 - …
46 - …	47 - …	48 - …	49 - …	50 - …
51 - …	52 - …	53 - …	54 - …	55 - …
56 -…	57 - …	58 - …	59 - …	60 - …
61 - …	62 - …	63 - …	64 - …	65 - …
66 - …	67 - …	68 - …	69 - …	70 - …
71 - …	72 - …	73 - …	74 - …	75 - …
Итоговый результат (сумма галочек)…

Таблица результатов. Впишите соответствующие числа из строки «Итоговый резуль­тат» таблицы ответов в первую графу («Ваш результат») таблицы результатов. Заполните графу «Ранг», придавая наивысшему ито­говому результату первой таблицы ранг I, второму — II и т.д. Наи­меньший результат получит ранг V. Заполните графу «Обратный ранг», придавая наименьшему результату ранг I и т.д. Наивысший результат получит ранг V.

Ваш результат	Возможность получения поддержки			Ранг	Обратный ранг
А - …	Влияние на начальника
В- …	Личная инициативность
С- …	Использование личных организаторских способностей
Д- …	Использование внешних консультантов
Е- …	Ожидание изменения климата
Сильные стороны		Слабые стороны

Подведение итогов.

1. Постройте на основе полученной суммы баллов диаграмму в виде столбцов (см. рисунок).

2. Выберите наиболее подходящий стиль.

3. Отметьте вверху столбцов продолжение, отражающее потен­циал развития (сумма крестиков в таблице ответов).

Оценка возможности влияния на развитие организации:

0 – 4 – незначительная;

5 – 9 – средняя;

10 – 15 – значительная.