1.5 Подходы к реорганизации и трансформации предприятий (организаций)

1.5.1 Постоянное совершенствование процессов и управление качеством

В настоящее время существует несколько подходов, объединенных одним принципом управления, который можно назвать "управление качеством" или "непрерывное совершенствование процессов" - управление посредством всестороннего и постоянного совершенствования и улучшения качества процессов и результатов. В настоящее время этот подход стал одним из общепризнанных и применяемым наряду и совместно с другими подходами.

В качестве базового можно выделить подход CPI, Continuous Process Improvement – «Непрерывное совершенствование процессов». Одним из вариантов является подход TQM -Total Qualiti Manegement, "Всеобщее управление качеcтвом". Эти подходы воплощены в стандартах ISO 9000:2000 [17].

Ориентированный вначале на промышленные предприятия, подход CPI был применен и к сфере услуг, в частности, к деятельности государственных организаций. Он продолжает активно использоваться и сохраняет перспективность. Примером служат излагаемые в последующих разделах различные варианты модели зрелости процессов.

К актуальным требованиям управления по тактическим и стратегическим результатам (количественным и качественным) прямое отношение имеет то, что CPI отвергает "планирование от достигнутого" (т.н. пропорциональное планирование), требует обоснования того, за счет чего будет достигнут тот или иной результат..

Особая группа требований подчеркивает то, что "качество нельзя купить", что путь совершенствования предприятие может пройти только само, что рассчитывать на простое копирование чужого опыта не приходится. Это в частности выражалось в формуле: “Трансформация под силу только людям, а не технике". ИКТ/

Для выполнения крупных программ совершенствования госслужбы существенны практически все правила CPI. Исключением может казаться то, что по известным причинам часто требуется сокращение персонала многих государственных организаций, но это кажущееся исключение (что понятно из сравнения подходов CPI и BPR). Важно указать на то, что CPI (как и TQM) не приносит результата, если сводится к чисто "административным" действиям, равно как если преуменьшается объем усилий и затрат всех видов, которые нужны для достижения и удержания результата.

1.5.2 "Новый маркетинг" и модели человеческого фактора

Положение подхода CPI о том, что критерии качества исходят от потребителя, стало положением так называемого нового маркетинга. Это же положение в наше время стало центральным в реформе государственных организаций и в программах создания ЭП, ориентируемых на производство качественных услуг гражданам и другим клиентам госпредприятий.

Маркетинговое управление, как может показаться, не имеет прямого отношения к аспектам совершенствования госпредприятий в той части, которая касается анализа собственных конкурентов и борьбы за долю рынка. Действительно, государственные организации (министерства, комитеты и т.п.) одной страны не должны конкурировать между собой из-за положения на рынке. Тем не менее, косвенно или прямо маркетинговое управление или его отдельные методы существуют и должны применяться и для государственных организаций, например, из-за необходимости:

• в справедливых и законных формах работать для создания отечественным предприятиям лучших условий на всех открытых рынках;

• планировать многие комплексы государственных сил и средств, в противовес меняющимся конкурентным, антагонистическим силам (терроризму, преступности, эпидемиям, катастрофам и др.);

• создавать условия справедливой конкуренции для национальных и зарубежных компаний в части получения госзаказов; так, методы конкурентного анализа вполне применимы госпредприятиями при осуществлении ими важных закупок на конкурсной основе, использование т.н. идеальных потребительских моделей остается полезным инструментом и др.

Кроме того, маркетинговое управление имеет прямое отношение в части организации цикла стратегического и тактического управления предприятием и, главное, в создании предприятия, ориентированного на клиентов ("клиент-ориентированное предприятие").

Данный подход предъявляет требования к переустройству организационной культуры предприятия, без чего успех деятельности частичен, недолог или вообще не наступает. Бюрократическая иерархия с формальными вертикальными отношениями и полной подчиненностью начальнику неизбежно приводит в поведению сотрудников по модели "Б" ("безынициативная позиция", работа "от - до" и т.п.). А модель "Б" не позволяет успешно проводить инновации и реформы, требующие активного участия сотрудников, принятия ими на себя должной доли ответственности за реформы, ориентации на интересы клиента (а не на свои личные). И наоборот, модель "А" ("активная позиция", идентификация интересов предприятия, а значит и клиентов, как собственных и др.) требует свободных горизонтальных взаимодействий сотрудников, значительной свободы в решениях, соответствующих прав/власти, но, конечно, не власти над клиентами или подчиненными, а власти принимать окончательные решения в определенной, достаточно широкой области при условии полной ответственности за эти решения.

Эти положения надо иметь в виду и при формулировании стратегий развития госпредприятий, при определении концепции построения ЭП. Последние не являются самоцелью, как и любое применение компьютеров. А задачи, ради которых создаются ЭП, не решаются ни техникой и технологией, ни административными рычагами (хотя их нельзя решить без применения и тех, и других). Эти положения естественным и определяющим образом распространяются и на разработку комплексной архитектуры госпредприятий (организации в целом), и на разработку архитектуры их автоматизированных систем, что будет видно далее при анализе архитектурных моделей.