8 .2. 2. Кадровый резерв на муниципальной службе

Создание кадрового резерва и его эффективное использование совершенно оправданно включено в приоритетные направления формирования кадрового состава муниципальной службы. Анализ нормативных правовых актов муниципальных образований позволяет сделать вывод о том, что в основном руководители администраций предпочитают руководствоваться положениями о формировании кадрового резерва, разработанными на уровне субъектов РФ.

В резерв муниципальной службы включаются:

• лица, уволенные с муниципальной службы, в связи с ликвидацией органа местного самоуправления или по сокращению штатов;

• лица, замещавшие должности категории «А» и прекратившие полномочия в связи с истечением установленного срока полномочий.

Иные основания включения в резерв муниципальной службы, порядок зачисления в резерв и нахождения в резерве определяются нормативными правовыми актами органов местного самоуправления. При решении вопроса о назначении на муниципальную должность муниципальной службы лица, состоящие в резерве муниципальной службы, при прочих равных условиях обладают преимуществом по отношению к другим кандидатам на соответствующую должность. Резерв муниципальной службы оформляется в виде перечня лиц, состоящих в резерве муниципальной службы. Порядок зачисления в резерв и нахождения в резерве муниципальной службы определяется нормативными правовыми актами органов местного самоуправления.

8. 2. 3. Этапы работы с кадровым резервом

Этап 1. Анализ потребности в резерве. Прежде чем начать процедуру формирования резерва, следует:

• спрогнозировать изменение структуры аппарата;

• усовершенствовать продвижение работников по службе;

• определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

• определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве. Для определения оптимальной численности резерва кадров необходимо установить:

• потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);

• фактическую численность подготовленного в данный момен резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;

• примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки, в связи с выездом в другой район и др.;

• число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним. Вместе с тем на каждую руководящую должность целесообразно иметь как минимум две-три кандидатуры независимо от качества деятельности работающего на ней руководителя. Если кандидатур по оцениваемому резерву меньше двух, то очевидна вероятность ослабления у единственного кандидата стимула к самосовершенствованию. При увеличении числа кандидатов в резерв качество работы неизбежно снижается, а также уменьшается вероятность выдвижения для каждого кандидата.

Этап 2. Формирование и составление списка резерва. Он включает формирование списка кандидатов в резерв и создание резерва на конкретные должности. В процессе формирования резерва следует определить:

• кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;

• кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение;

• какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Для формирования списка резерва используются следующие методы:

• анализ документальных данных – отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов; интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);

• наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т. д.);

• оценка результатов трудовой деятельности — производительности труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;

• метод заданной группировки работников – сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди.

При формировании списков кандидатов в резерв учитываются следующие факторы:

• требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;

• профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;

• перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;

• предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т. п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;

• результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;

• выводы и рекомендации последней аттестации;

• мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;

• результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, являются:

• мотивация труда – интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;

• профессионализм и компетентность – образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;

• личностные качества и потенциальные возможности – высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.

Этап 3. Подготовка кандидатов. Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:

• индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;

• стажировка в должности на своем и другом предприятии;

• учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.

Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосред-ственными начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятия. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва. Теоретическое обучение кадрового резерва осуществляется, прежде всего, в рамках государственного заказа на переподготовку и повышение квалификации служащих.

В систему практической подготовки кадрового резерва, как свидетельствует практический опыт работы, входят:

• стажировка в должности, на которую зачислен в резерв государ-ственный служащий;

• временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков;

• выезды в другие организации с целью изучения положительного опыта;

• участие в преподавательской работе в системе повышения квалификации;

• участие в проверке деятельности других подразделений организации;

• участие в подготовке и проведении конференций, семинаров, со-вещаний и др.

Социально-психологическая подготовка облегчает процесс адаптации работника к новой должности. Для этого необходимо детально познакомить его с нормативными документами, управленческими решениями, ввести в новом качестве в трудовой коллектив. Для многих работников проблемой становится изменение статуса (был коллегой, а стал начальником). Поэтому кадровой службе необходимо продумать процедуру адаптации «молодого» начальника и его подчиненных. В этих целях успешно применяются специальные программы и управленческие тренинги.

Этап 4. Оценка эффективности работы с резервом.

Для количественной характеристики состояния работы с резервом могут быть использованы такие показатели:

• эффективность подготовки резерва внутри организации как отношение числа ключевых должностей за период, занятых представителями резерва, к числу освободившихся должностей за этот период;

• текучесть резерва как отношение числа резервистов, покинувших организацию в течение периода, к среднему числу резервистов за этот же период;

• средний срок пребывания в резерве как отношение суммы лет пребывания в резерве до занятия должности к числу лиц состава резерва, занявших должность. Нужна четкая регламентация общего срока пребывания в резерве по каждому отдельному кандидату. Регламентированный срок пребывания в резерве поможет специалисту уверенно планировать свою карьеру и не приведет к спаду активности, снижению самооценки личности.

Основными условиями формирования эффективного кадрового резерва являются:

• преимущественное назначение на должности лиц из резерва и прошедших соответствующую подготовку в составе резерва;

• ежегодное уточнение состава резерва государственных и муниципальных служащих, доукомплектование, планирование должностных назначений, определение целесообразности дальнейшего пребывания в резерве лиц, не получивших назначения;

• согласование сроков формирования резерва кадров государственных служащих и мероприятий по формированию государственного заказа на переподготовку и повышение квалификации государственных служащих;

• повышение престижа государственной и муниципальной службы;

• моральное и материальное стимулирование повышения профессионализма и служебного роста государственных и муниципальных служащих, включенных в кадровый резерв²¹.