Относительные показатели оборота кадров

1. Интенсивность оборота по приёму (И_п):

И_п = Ч_пр / С_Ч • 100 %,

где, Ч_пр – число принятых за период;

С_Ч – среднесписочная численность персонала за период.

2. Интенсивность оборота по выбытию (И_в):

И_в = Ч_выб / С_Ч • 100 %,

где, Ч_выб – число выбывших за период по всем причинам;

С_Ч – среднесписочная численность персонала за период.

3. Коэффициент постоянства кадров (К _пост):

К_пост = Ч_спис / С_Ч • 100 % ,

где, Ч_спис – число работников, состоящих в списках организации в течение всего периода.

4. Коэффициент текучести кадров (К_тек):

К_тек = О_и / С_Ч • 100 %,

где, О_и – излишний оборот (число работников, уходящих по

собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины).

7. Коэффициент интенсивности (И_об.):общего оборота персонала:

И_об = Ч_пр + Ч_выб / СЧ • 100 %.

Движение персонала отражается в балансе, включающем сведения об изменении численности и структуры кадров. Балансы составляются в организациях за месячные, квартальные и годовые периоды, в том числе по отдельным специальностям и категориям. Они содержат данные о численности работников на начало и конец периода, числе поступивших и выбывших за период.

11.2. Высвобождение персонала

В шестой главе «Основания и последствия прекращения служебного контракта» Федерального закона «О государственной гражданской службе Российской Федерации» от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ перечислены общие основания прекращения служебного контракта с государственным служащим, освобождения от замещаемой должности гражданской службы и увольнения с гражданской службы³¹. В зависимости от степени добровольности ухода служащего из организации можно выделить ряд основных направлений высвобождения:

• расторжение служебного контракта по инициативе служащего, по собственному желанию (статья 36 указанного закона);

• увольнение по инициативе представителя нанимателя (статья 37);

• расторжение служебного контракта по соглашению сторон (статья 34 настоящего закона);

• прекращение по обстоятельствам, не зависящим от воли сторон (статья 39);

• истечение срока действия срочного служебного контракта (статья 35 настоящего Федерального закона).

По своим последствиям процесс высвобождения персонала не однозначен. Для уходящих работников позитивными моментами являются ожидаемый рост доходов, перспектив карьеры на новом месте, хотя в то же время они теряют непрерывный стаж работы в организации и связанные с ним льготы, рискуют остаться без работы. Для остающихся работников появляются новые возможности продвижения, но увеличиваются нагрузки, изменяется социально-психологический климат. Для организации мобильность персонала облегчает избавление от аутсайдеров, даёт возможность привлекать людей с новыми взглядами, но, с другой стороны, порождает дополнительные затраты, связанные с набором и обучением новичков, ведёт к потерям рабочего времени, падению дисциплины.

11. 2. 1. Управление текучестью персонала

Основная причина расторжений договоров по инициативе сотрудника, формирующая текучесть (излишний оборот кадров), – недовольство работников своим положением. Основания, вызывающие увольнение служащих, можно условно разделить на несколько групп:

1) факторы, возникающие в организации (величина зарплаты, условия труда, перспективы профессионального роста и др.);

2) личностные факторы (возраст, образование, опыт работы сотрудников);

3) факторы, внешние по отношению к организации (экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства и т.п.).

Исследователи отмечают нестандартный характер смены персонала (текучести рабочей силы) органов государственной службы ³². Это определяется следующими причинами:

а) значительная смена персонала по итогам выборных кампаний, когда меняются главы выборных органов муниципального управления. Явление наблюдается на всех уровнях и носит относительно массовый характер. Необходимость привести с собой команду, которая разделяет политические цели, видение перспектив начальника, а на уровне ближайшего окружения – тех, на кого можно полагаться и

кому можно довериться;

б) необходимость обеспечить местами в государственной службе за поддержку электоратом от многочисленных союзников в ходе предвыборной кампании;

в) необходимость подобрать сотрудников в соответствии со стилем работы, с определёнными навыками и нравственными качествами нового руководителя;

г) отток с государственной службы людей, которых не удовлетворяет содержательная сторона труда, уровень вознаграждения, а возможно и плохой психологический климат в коллективе;

д) отток с государственной службы людей, которые не смогли приспособиться к особенностям функционирования госслужбы, не смогли принять её этику.

Обстоятельства, вызывающие текучесть кадров, могут быть полностью управляемыми (условия труда, быта), частично управляемыми (формы мотивации, взаимоотношения) и неуправляемыми (природно-климатические, демографические факторы). Целенаправленно воздействуя на первую и вторую группу факторов, можно снизить текучесть.

Для управления текучестью важное значение имеет сбор и анализ информации о ней.

Два основных направления исследования увольняющихся:

1. анализ социально-демографического портрета увольняющихся: пол, возраст, стаж работы (общий и в организации), категория персонала, семейное положение, уровень зарплаты;

2. изучение причин ухода из организации (интервью с увольняющимися, опросы, мониторинг уровня компенсаций и льгот).

Данные по текучести целесообразно анализировать по должностям, возрастным группам, подразделениям. При анализе текучести особое внимание уделяется «потенциальной текучести», обусловленной скрытой неудовлетворённостью работников. Её сравнивают с реальной и исследуют по группам уволившихся и причинам ухода.

Определение экономического ущерба, вызванного текучестью кадров:

1. Потери, вызванные перерывами в работе:

N_пр = В•Т•Ч_т,

где, N_пр. – потери, вызванные перерывами в работе;

В – среднедневная выработка на одного человека;

Т – средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;

Ч_т – число выбывших по причине текучести.

2. Потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения новых работников. Они исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, делённое на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым.

3. Потери, вызванные снижением производительности труда у сотрудников перед увольнением, т. е. стоимость недополученной продукции, услуг.

4. Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых работников.

5. Затраты по проведению оргнабора в результате текучести.

По оценкам экспертов, затраты на замену рабочих составляют 7–12 % их годовой заработной платы; специалистов – 18–30 %; управляющих – 20–100 %. Именно поэтому необходимо планировать развитие персонала.