№10. Законы организации: общая характеристика

Рис. 21. Система законов организации

Формулировки законов организации и дополнительная информация по ним можно найти в учебной литературе по теории организации, в т.ч. в одноименном УМК (М.: МИЭП, 2005) и учебном пособии: Медведев В.П., Понуждаев Э.А. Теория организации. – М.: Экономистъ, 2007. – 231 с.

№11. Принципы организации: общая характеристика

Рис. 22. Система принципов организации

Формулировки принципов организации и дополнительная информация по ним можно найти в учебной литературе по теории организации, в т.ч. в одноименном УМК (М.: МИЭП, 2005) и учебном пособии: Медведев В.П., Понуждаев Э.А. Теория организации. – М.: Экономистъ, 2007. – 231 с.

№12. Организационная структура управления предприятием. Типы организационных структур

Типовых организационно-управленческих структур сравнительно немного. Однако на практике линейные, функциональные, продуктовые, географические и особенно матричные структуры могут варьироваться, порой до неузнаваемости. Главное – создать такие структуры управления организацией или ее подразделениями, которые будет оптимальными (наилучшими) для достижения заявленных целей в установленные сроки. При этом организационная структура должна соответствовать видению, миссии, целям и задачам организации, изменяться вместе с ними. Она должна быть простой и оригинальной, целостной и автономной, жесткой и гибкой, отражать функциональное разделение труда.

Рассмотрим схемы типовых организационных структур управления на примере маркетинговой службы предприятия (организации).

Функциональная структура маркетинговой службы предполагает группировку должностей в отделы на основе взаимосвязи трудовых операций, используемых ресурсов, специализации и компетенции сотрудников. Количество отделов в такой службе зависит от размера организации, численности специалистов, характера решаемых задач и может изменяться (рис. 23).

Рис. 23. Функциональная структура управления

Основные достоинства	Основные недостатки
Простота управления Четкость задач, специализация и компетентность работников Эффективное использование ресурсов и взаимопомощь сотрудников	Замкнутый характер деятельности и узость интересов работников отделов Сложность внедрения инноваций Слабые горизонтальные связи и сложность координации усилий

Продуктовая (программная или дивизиональная) структура формируется и эффективна в тех случаях, когда крупная организация производит разнородную продукцию для рынков с большой емкостью. При этом каждое подразделение – независимый бизнес для выпуска товара «под ключ» (рис. 24).

Рис. 24. Продуктовая (дивизиональная) структура

Основные достоинства	Основные недостатки
Распределение «зон» ответственности и ориентация на конечный результат Оперативное реагирование на проблемы на всех стадиях выпуска товара Тесное взаимодействие с потребителями, обратная связь Опыт работы в команде, развитие управленческих навыков	Функциональные разногласия, конфликты, конкуренция за корпоративные ресурсы Игнорирование и недооценка отдельных факторов, дополнительные расходы Сложность координации деятельности бизнес–единиц Стремительная карьера управляющих чревата функциональными пробелами

Матричный подход является вертикально-горизонтальной комбинацией функциональной и продуктовой управленческих цепочек (рис. 25).

Рис. 25. Матричная структура

Матричные структуры получили широкое распространение в мультинациональных корпорациях (МНК), имеющих разветвленную сеть филиалов по всему миру. Одна из главных причин использования матричного подхода современными компаниями – их стремление обеспечить двойное управление: производственными (товарными) линиями и всеми размещенными в стране или регионе филиалами (рис. 26). В результате такого построения каждый филиал организации подчинен двум непосредственным руководителям (по горизонтали и вертикали), которые отвечают за производство товаров A, B, C во всех регионах и общее положение дел (распределение товаров A, B, C, контроль уровня запасов и эффективности торговой сети, стимулирование продаж).

Рис. 26. Глобальная матричная структура

Основные достоинства	Основные недостатки
Гибкость и адаптивность структуры, привлечение местных трудовых ресурсов Формирование и развитие интернациональных управленческих команд Международная ротация специалистов, изучение языка и национальных традиций, развитие персонала	Потребность в дополнительных ресурсах и затратах на персонал (обучение) Двойное подчинение, порождающее путаницу и нарушения трудового ритма Бюрократизация, чрезмерное количество распоряжений и совещаний Доминирование одной из сторон матрицы

Командный подход к построению управленческих структур является одним из самых распространенных в современных условиях. Понимая, что излишняя концентрация властных полномочий на высшем уровне приводит к пагубным последствиям, многие компании делают ставку на делегирование полномочий и ответственности менеджерам среднего и низшего «этажей» управленческой пирамиды. С этой целью создаются многофункциональные команды или рабочие группы (рис. 27), численность которых определяется в каждом конкретном случае и может составлять от 3-5 до 20-30 человек, а иногда и значительно больше.

Рис. 27. Горизонтальные и вертикальные команды

Команды приобретают формальные полномочия и способствуют достижению целей организации, выполняя специальные проекты и существенно повышая производственные показатели, в том числе и за счет радикальной перестройки бизнес-процессов – реинжиниринга²⁶.

Основные достоинства	Основные недостатки
Расширение знаний, развитие умений и навыков, инициатива и творчество Морально-психологическая поддержка и взаимозаменяемость членов команды Интенсификация общих трудовых усилий	Трудности адаптации и необходимость освоения «смежных» обязанностей Низкий вклад в общее дело отдельных сотрудников («проблема безбилетников») Затраты на администрирование и координацию усилий членов команды

Сетевой подход к созданию организационной структуры ломает привычные стереотипы. Современные гиганты международного бизнеса осуществляют «имперские» проекты, в которых принимают участие десятки фирм (рис. 28). При этом основные управленческие рычаги находятся в руках головной компании-брокера, которая «дирижирует» процессами исследования рынка и разработки товаров, производства и транспортировки продукции, обслуживания клиентов, ведения бухгалтерского учета.

Рис. 28. Сетевая организационно-управленческая структура

Штаб-квартиру такой компании, кабинеты дизайнеров, работающих в ней по контрактам, и офисы рекламных агентств, сборочные конвейеры, выставочные залы и магазины с готовыми изделиями разделяют тысячи километров. Высокотехнологичные компании Apple, IBM, Dell Computer, крупнейшая американская издательская фирма McGraw-Hill, – эти и десятки тысяч других, менее известных компаний, имеющих различную национальную принадлежность, работают сегодня, используя сетевой принцип организации. Несколько штатных сотрудников такой компании при умелой организации дела могут добиться феноменальных успехов и годового оборота, исчисляемого десятками миллионов долларов.

Основные достоинства	Основные недостатки
Высокая конкурентоспособность в глобальном масштабе Гибкость структуры и оперативность решения текущих проблем Оптимальный кадровый состав Быстрая адаптация в условиях рынка	Сложность непосредственного контроля производства, транспортировки и сбыта Высокая степень риска из-за привлечения разнородных фирм Проблемы формирования и развития организационной культуры, текучесть кадров