№28. Управление персоналом: привлечение и отбор

Кадровое планирование, как и другие виды внутрифирменного планирования, выступает своеобразным «мостиком», соединяющим кадровую политику и стратегию управления персоналом с реальным процессом кадрового менеджмента. Это одновременно последний этап теоретической деятельности и начальный этап непосредственной работы по достижению целей организации.

О

Операции

Рабочие места

сновными проблемами кадрового планирования являются определение оптимальной численности персонала и его качественных характеристик, источников комплектования и пополнения организации кадрами, планирование расходов на персонал.

Расчёт общей потребности в персонале может осуществляться различными методами. Например, исходя из планируемого объёма производства (О) и нормы выработки (В) на одного сотрудника: Ч = О : В. Или же на основе «дробления» целей – функций – задач – операций с последующим определением количества необходимых рабочих мест (с учётом степени интенсивности труда, продолжительности рабочего дня, сменности):

Функции

Рис. 45. Планирование персонала на основе «дробления целей»

(или «дерева целей»).

Укомплектование и пополнение организации кадрами осуществляется за счёт внутренних и внешних источников. В большинстве случаев используются как те, так и другие. Стремление руководителей приобретать нужных специалистов «на стороне» оправданно, поскольку таковых в самой организации может не быть. Кроме того, долгосрочная ориентация только на внутренние резервы может привести организацию к застою. При этом следует помнить, что крайность такого рода (упор на кадры «извне») будет понижать мотивацию «старожилов», чья деловая карьера будет осложнена или приостановлена. А это, в свою очередь, может стать причиной раскола организации на «своих» и «чужих». Чтобы избежать перегибов в одну или другую сторону, лица, принимающие решения по кадровым вопросам, должны понимать диалектику (основные преимущества и недостатки) внутренних и внешних источников кадрового обеспечения, а также разрабатывать и внедрять в повседневную практику чёткие и ясные для персонала критерии кадрового роста.

Основными внутренними источниками комплектования организации кадрами являются продвижение по службе, «горизонтальный» перевод по службе, чередование должностных обязанностей (ротация) и повторный наём, или возвращение бывших сотрудников. Для решения кадровых проблем на внутрифирменном уровне используют методы информирования об открывающихся вакансиях (job posting), инвентаризации умений и навыков (создание базы данных и сбор информации о навыках и квалификации всех сотрудников) и простого уведомления сотрудников.

Основными внешними источниками набора кандидатов являются программы направления на работу, самостоятельный поиск, биржи труда и другие компании по трудоустройству, производственные ассоциации и профсоюзы, школы и колледжи, институты и университеты. Наиболее распространёнными методами и средствами, используемыми для привлечения внешних кандидатов, выступают СМИ (объявления в газетах, журналах, специализированных изданиях, по радио и TV), электронная рассылка рекламных объявлений, сообщения по телефону⁶⁰.

Таблица 13.

Диалектика внутренних и внешних источников кадрового обеспечения организации

Источники	Основные преимущества	Основные недостатки
Внутренние	Стремление работников к профессиональному росту и развитию Руководители длительное время знакомы с подчинёнными, знают их достоинства и недостатки Трудовой коллектив получает импульс к соревнованию Минимизация затрат по найму Значительная экономия времени	Усиление конкуренции и отчуждение сотрудников, утрата основ коллективизма и взаимопомощи «Семейственность» и «фаворитизм», вызывают апатию у «неудачников», росту числа конфликтов и постепенное разрушение коллектива Негативное отношение бывших приятелей-коллег к «выскочкам»
Внешние	Более широкий выбор кандидатов Новые идеи и технологии выполнения трудовых операций, опыт решения социальных проблем Минимизация угроз распространения слухов и интриг в трудовом коллективе	Пролонгация и сложность процесса адаптации «чужака» Ухудшение психологического климата и отношения к руководителям, чувство несправедливости Повышенный риск из-за неопределённости поведения «новичка»

На руководителей организации, работников кадровой службы и других специалистов на возложено решение ответственной задачи. Из многих или нескольких претендентов на вакантное место в организации они должны выбрать именно того человека, который принесёт ей наибольшую пользу. Сделать это не так просто, как может показаться.

На первом (предварительном) этапе работники кадровой службы, получив соответствующие указания от руководителей, организуют информирование отдельных лиц, групп или широкой общественности о наличии вакансий в организации и требованиях к кандидатам на замещение соответствующих должностей. Затем определяется порядок представления, учёта и рассмотрения документов соискателей. Этап завершается первичным анализом полученных материалов в соответствующем подразделении организации с вынесением решения о приглашении кандидата к дальнейшему отбору или об отказе в нём.

На втором (основном) этапе осуществляется ряд мероприятий:

• предварительная отборочная беседа;

• оформление заявлений, автобиографических и анкетных данных;

• анализ полученной информации и впечатлений о кандидате;

• собеседование по найму;

• тестирование и оценка профессиональной пригодности кандидата;

• проверка автобиографических и анкетных данных, рекомендаций;

• медицинский контроль;

• анализ результатов собеседования и испытаний;

• принятие окончательного решения.

На третьем (завершающем) этапе принятое соответствующей инстанцией решение объявляется кандидату. В случае положительного решения он оформляется на вакантную должность и приступает к выполнению своих функциональных обязанностей.

Современные методики получения информации о кандидатах разнообразны. При их выборе следует учитывать затраты, вид и объём получаемой информации, а также её валидность⁶¹.

Таблица 14.

Характеристики основных методик отбора персонала⁶²

Методики отбора	Количество фирм, использующих методику, %	Критериальная валидность
Ситуационное собеседование (situational interview)	5-20	0,54
Тестирование когнитивных способностей (cognitive ability test)	42	0,53
Пробная работа (work sample test)	6	0,44
Центр оценки (assessment center)	6	0,44
Биоданные (biodata)	11	0,37
Личностные свойства (personality)	5	0,10-0,25
Круг интересов (interest inventory)	5	0,10
Образовательный рейтинг (education rating)	(нет данных)	0,10
Стандартизованное интервью (standard interview)	70	0,07
Проверка на употребление наркотиков (drug screening)	25	(различная)
Проверка на употребление алкоголя (alcohol screening)	13	(различная)
Генетический анализ (genetic screening)	1	(различная)

Количество методов, используемых для отбора потенциальных работников, зависит от временных ограничений, возможностей организации, характера и сложности профессиональной деятельности. В некоторых случаях (для малоквалифицированных работ) кандидатам достаточно продемонстрировать имеющиеся навыки выполнения конкретных операций, в остальных – современные организации, как правило, прибегают к комплексным процедурам. Их применение позволяет оценивать соответствие кандидата по всем необходимым параметрам или на основе их компенсации (наличие одних качеств компенсирует недостаток других). Широкое распространение получили и разнообразные барьеры (дипломы, сертификаты, опыт работы в должности, рекомендации).

Определение профессиональной пригодности кандидата может осуществляться на основе специальных шаблонов – профессиограмм:

Таблица 15.

Профессиограмма (профиль личности) менеджера

№	Основные характеристики специалиста		Шкала уровня
п/п			1	3	5	7	9
1	Направленность	на задачу				■
2	в процессе	на взаимодействие			■
3	работы	на себя			■
4	Соотношение эгоизма и альтруизма (коллективизма)				■
5	Характер	устойчивость мнения				■
6		подверженность обстоятельствам		■
7		единство убеждений и поступков			■
8		решительность				■
9		сила воли				■
10 11	Темперамент	холерик сангвиник флегматик			■
					■
12
13		меланхолик
14	Тип подчинения	осознанный				■
15		пассивный	■
16		вынужденный		■
17	Способности	исследовательские				■
18		технические		■
19		организаторские				■
20		исполнительские			■
21		оформительские		■
22		стилистические				■
23		«умелые руки»		■
24		спортивные		■
25		лидерство				■
26	Отношение	пунктуальность исполнения				■
27	к труду	творческое отношение				■
28		соблюдение сроков					■
29	Эффективность использования служебного времени						■
30	Отношение к фирме и её руководителям (лояльность)					■
31	Увлечения,	чтение газет, журналов, книг			■
32	семейно-бытовые	музыка, театр, кино			■
33	и другие	путешествия			■
34	«внеслужебные»	семейно-брачные отношения				■
35	характеристики	отношение к религии		■
36		вредные привычки (курение)	■
		…

Принципиальным отличием профессиограмм от многих других методов отбора является их комплексность, позволяющая выявить и представить широкий диапазон знаний и умений кандидата. Аналогичную цель преследуют и методики, называемые «центрами оценки кадров».

Центр оценки кадров – это не учреждение, а стандартизованная процедура, позволяющая выявлять управленческий потенциал испытуемых в интересах профессионального отбора, подбора, выдвижения и развития. Типичными упражнениями и заданиями, предусмотренными данной методикой, являются:

1. «Корзина для бумаг» (участникам предлагается разобраться с множеством скопившихся на столе бумаг и в течение часа решить некоторые проблемы, а другие бумаги – отправить в корзину).

2. Профессиональные задания (например, разработка бизнес-плана для решения какой-либо реальной или условной проблемы).

3. Свободная групповая дискуссия (на определённую тему с участием нескольких кандидатов, каждый из которых стремится захватить и удержать лидерство).

4. Проведение оценочного интервью или собеседования (участники поочередно выступают в роли менеджера по персоналу, а в заключении оценивают соответствие кандидата вакантной должности).

5. Демонстрация навыков публичного выступления (после непродолжительной подготовки участники должны выступить с речью на заданную тему).

Помимо этого в «центре оценки кадров» нашло широкое применение тестирование интеллектуальных способностей, а также наблюдение за особенностями поведения кандидатов в различных ситуациях⁶³.

Процесс укомплектования организации кадровым составом, включающий процедуры привлечения, отбора и найма рабочей силы является исключительно важным и ответственным. Тем не менее, принять в организацию «подходящего» сотрудника – это лишь полдела, причём как для работника, так и для фирмы. Не секрет, что большинство современных компаний желают подстраховаться и потому не ограничиваются рекрутингом (recruiting)⁶⁴. Компетентные специалисты продолжают изучать нового работника во время испытательного срока и в период действия первого контракта. Это крайне необходимо, поскольку в реальной повседневной практике результаты рекрутирования не всегда удовлетворяют Работодателя, но тот ограничен в выборе (финансовые проблемы, срочность, отсутствие достаточного опыта работы у новичка). Или же другая ситуация: принятый в организацию Работник подходит ей по всем параметрам, но в дальнейшем он может и не оправдать надежд администрации.

Наблюдая за новыми работниками, оценивая и активно участвуя в их личностно-профессиональном становлении и развитии, линейные и функциональные менеджеры имеют возможность «подтянуть» своих подчинённых до необходимого уровня или, напротив, не позволить им «опуститься» ниже приемлемого для организации.

Фактическая деятельность специалиста в современной организации нередко выходит за рамки его должностных обязанностей. Проблемы непропорционального распределения служебных обязанностей (по принципу «кто везёт, того и погоняют») и неформального деления сотрудников на «ближних» и «дальних», «своих» и «чужих» является атрибутом едва ли не каждой организации, особенно в России. И всё же их не следует рассматривать исключительно в негативном ключе. Во-первых, потому что любая инструкция всегда беднее реальной жизни, всего нельзя предусмотреть. Любой сотрудник должен проявлять инициативу и готовиться к действиям в нестандартных ситуациях. Во-вторых, экстремальные условия труда могут оказаться благом для самого работника. Пройдя огонь, воду и медные трубы, он приобретает такие качества бойца, которые пригодятся ему в дальнейшем, чтобы обойти тех сотрудников, кто трудился «в тепле».

Современный руководитель не всегда свободен в принятии решения по кадровому вопросу. Он может быть поставлен в «безвыходную» ситуацию, когда ему навязывают какую-либо кандидатуру, и он обязан уступить. Вместе с тем искусство менеджмента состоит и в том, чтобы найти возможность компенсировать такое назначение другим, «параллельным». Руководители обязаны хорошо знать персонал, чтобы умело маневрировать сотрудниками, добиваясь создания и поддержания оптимальной расстановки кадров – как формальной, так и неформальной.

Организация не может быть идеальной, но она должна стремиться к тому, чтобы весь её кадровый состав напоминал «мудрую» пчелиную семью. (В ней, как известно, имеются и немногочисленные трутни.) Но она не должна попасть в ситуацию, при которой соотношение «рабочих пчёл» и «трутней» станет критическим. Вот за этим и должны пристально следить современные руководители, всячески поощряя первых и уменьшая до максимально возможного уровня число вторых.