№16. Процедуры и модели разработки и принятия управленческих решений
Разработка управленческих решений является атрибутом любой организации. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой деятельности, организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней (корпоративной) культурой и пр. При этом имеется немало общего, характерного для процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. И это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.
Одной из отличительных черт теории принятия решений является наличие в ней методов, позволяющих обрабатывать как количественную, так и качественную информацию. При этом в процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию методов экспертного оценивания.
Основное назначение экспертных технологий – повышение профессионализма, и, следовательно, эффективности принимаемых управленческих решений.
Существуют различные способы представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т.д.
В приведенной ниже схеме представлены основные этапы принятия решения и их технологическая последовательность.
Основные этапы разработки УР:
получение информации о ситуации;
определение целей;
разработка оценочной системы;
анализ ситуации;
диагностика ситуации;
разработка прогноза развития ситуации;
генерирование альтернативных вариантов решений;
отбор основных вариантов управляющих воздействий;
разработка сценариев развития ситуации;
экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий;
коллективная экспертная оценка.
После выполнения основных процедур, предусмотренных в рамках перечисленных этапов, наступает фаза принятия решения, которая в свою очередь сменяется фазами разработки плана действий по выполнению УР, контроля процесса реализации УР и, на конец, анализом полученных результатов.
Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок.
Сгруппируем каждый из этапов в блоки в соответствии с той ролью, которую они играют в процессе управления фирмой.
Первый блок этапов разработки управленческого решения включает такие этапы, как получение информации о ситуации, определение целей, разработка оценочной системы, анализ ситуации, диагностика ситуации, разработка прогноза развития ситуации.
Для адекватного представления ситуации, как правило, используются не только количественные данные, но и данные качественного характера. Это обеспечивается с помощью широко используемых в процессе принятия решений экспертных технологий.
Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной. Недостоверная либо недостаточно полная информация может приводить к принятию ошибочных и неэффективных решений. Однако не меньшие трудности возникают и при наличии избыточной информации, поскольку возникает проблема отбора информации, действительно представляющей интерес и важной для своевременного принятия эффективного управленческого решения.
Целесообразным при получении и обработке информации о ситуации принятия решения является подготовка аналитического материала, отражающего основные особенности и тенденции развития ситуации. Естественно, что такой аналитический материал должен готовиться специалистами, обладающими достаточными знаниями и опытом в области, к которой принадлежит ситуация принятия управленческого решения.
Большое значение имеет определение целей, стоящих перед организацией. Только после их определения можно осуществлять определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации. Для этого разработаны и используются методы формирования дерева целей, позволяющего определить иерархическую структуру системы целей, и дерева критериев, позволяющего оценить степень достижения целей.
Формирование целей организации может осуществляться непосредственно руководителем, а может вырабатываться коллективно советом директоров, ведущими менеджерами и т.д.
В настоящее время разработаны методы построения результирующих деревьев целей и деревьев критериев, получаемых в результате коллективной экспертизы для тех случаев, когда точки зрения специалистов, формирующих цели организации, могут различаться.
В процессе выработки управленческого решения большое значение имеет адекватная оценка ситуации, различных ее аспектов, учитывать которые необходимо при принятии решений, приводящих к успеху.
Для адекватной оценки того или иного аспекта ситуации в мировой практике широко используются индексы или индикаторы, характеризующие экономику страны или региона. Например, Dow-Jones (по имени американцев Чарлза Доу и Эдварда Джонса) и NASDAG, характеризующие состояние экономики США, другие общенациональные индексы: DAX (ФРГ), FTSE-100 (Великобритания), NIKKEI 225 / 500 (Япония), CAC-40 (Франция), BEL-20 (Бельгия), РТС (Россия). Индексы могут специально формироваться в соответствии с целями анализа ситуации.
Другим видом оценки являются рейтинги. Так, например, надежность и устойчивость банков, страховых компаний, инвестиционных фондов и т.д. определяется с помощью регулярно рассчитываемых и нередко публикуемых в открытой печати рейтингов. Но, пожалуй, одним из наиболее важных применений методов оценки является сравнение объектов, представленных на конкурс или тендер, сравнительная оценка при решении вопроса о финансировании проектов, программ, работ, альтернативных вариантов решений.
Определение приоритетов играет главенствующую роль при стратегическом планировании, разработке стратегии и тактики развития предприятия.
Методы оценивания используются и при оценке недвижимости, имущества, бизнеса, нематериальных активов, во многих ситуациях управления сложными объектами, для сравнительной оценки предпочтительности альтернативных вариантов управляющих воздействий и их результата и т.д.
Оценочная система формируется как для индивидуальных, так и для коллективных сравнительных оценок.
В состав оценочной системы входят:
критерии, характеризующие объект оценки;
шкалы, с использованием которых оценивается объект по каждому из критериев;
принципы выбора, по которым на основании оценок значений критериев для объекта определяется общая оценка либо производится сравнительная оценка предпочтительности альтернативных вариантов.
Соответствующие разновидности оценочных систем используются для расчета индексов, рейтингов, для определения приоритетов и сравнительной оценки альтернативных вариантов решений во всем многообразии ситуаций принятия решения.
Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития.
Сначала проводится содержательный анализ и на качественном уровне устанавливаются основные моменты, позволяющие выявить факторы, к изменению степени и характера воздействия которых ситуация чувствительна.
Для выявления факторов, определяющих развитие ситуации, могут быть использованы специально разработанные методы, такие, как факторный и корреляционный анализ, многомерное шкалирование и др.
Методы, позволяющие выявить факторы, определяющие развитие ситуации, могут быть также использованы, как правило, и для установления их сравнительной важности, сравнительной весомости при формировании динамики развития ситуации, а также характера их влияния.
При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации.
На основании проведенного анализа ситуации определяются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию событий, и возникающие в связи с этим проблемы. Необходимо правильно оценить состояние ситуации принятия решения, характер ее изменения с тем, чтобы были приняты решения и предприняты действия, обеспечивающие достижение желательного состояния ситуации.
Второй блок этапов разработки управленческого решения включает: генерирование альтернативных вариантов решений, отбор основных вариантов управленческих воздействий, разработка сценариев развития ситуации, а также экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.
Технологии генерирования альтернативных вариантов управленческих решений весьма разнообразны. Это и метод аналогов, когда разработка управленческого решения основана на использовании опыта решения предшествовавших аналогичных проблем, и различные способы синтеза управленческих решений из определенным образом структурированных составляющих, в более сложных ситуациях – объединение для разработки решения высококвалифицированных специалистов из соответствующих областей деятельности и т.д.
При генерировании альтернативных вариантов управленческих решений должна в полной мере использоваться информация о ситуации принятия решения, результаты анализа и оценки ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных альтернативных вариантах возможного развития событий.
При отборе основных вариантов управленческих воздействий необходимо учитывать как их достаточно высокую сравнительную оценку, так и отсутствие дублирования, чтобы спектр альтернативных вариантов решений, отобранных для более глубокой проработки, был достаточно полным, но не избыточным. Должны учитываться также специфические особенности ситуации, установленные в процессе ее диагностики.
Сценарии ожидаемого развития ситуации играют важную роль при принятии управленческих решений. Основная задача разработки сценариев – дать ЛПР ключ к пониманию ситуации и наиболее вероятному ее развитию. Одной из основных задач при разработке сценария является определение факторов, характеризующих ситуацию и тенденции ее развития, а также определение альтернативных вариантов динамики их изменения. Разработка сценариев развития ситуации производится преимущественно с использованием технологий ситуационного анализа и экспертного оценивания, дающих возможность учитывать и анализировать как количественную, так и качественную информацию. Наиболее распространенным методом экспертного оценивания при формировании альтернативных вариантов сценариев является метод мозговой атаки в сочетании со специальными методами использования аналитической информации.
Экспертизы по сравнительной оценке альтернативных вариантов управляющих воздействий должны, с одной стороны, дать оценку реализуемости рассматриваемых воздействий и достижения с их помощью поставленных целей, а с другой – позволить проранжировать их с использованием сформированной оценочной системы в соответствии с различным уровнем ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами ресурсов и наиболее вероятными сценариями развития ситуации. При сравнительной оценке вариантов управленческих воздействий наряду с многокритериальными экспертными оценками могут использоваться и их оценки в целом.
Третий блок этапов разработки и реализации управленческого решения включены коллективная экспертная оценка, принятие решения ЛПР, разработка плана действий, контроль реализации плана, анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.
При принятии важных управленческих решений целесообразно использование коллективных экспертиз, обеспечивающих большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений. Помимо того, что разрабатываемое управленческое решение в этом случае получает разностороннюю оценку и аргументированность, интересна также возможность сопоставить различные точки зрения специалистов на сравнительную эффективность выработанных альтернативных вариантов решений.
Методы коллективной экспертизы, внимание к которым было привлечено с начала 60-х гг., в настоящее время достаточно продвинуты. К их числу можно отнести методы мозговой атаки, комиссий, ПАТТЕРН, Дельфи, Поспелова, Глушкова и др.
Важным отличием обсуждаемых коллективных процедур является то, что решения, принимаемые коллективно, окончательны, в то время как результирующие экспертные оценки служат лишь необходимой базой для принятия управленческих решений.
Ход реализации плана предпринимательской деятельности фирмы должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться. «Решение – один из необходимых моментов волевого действия... и способов его выполнения. Волевое действие предполагает предварительное осознание целей и средств действия, мысленное совершение действия, предшествующее фактическому действию, мысленное обсуждение оснований, говорящих «за» или «против» его выполнения и т.п. Этот процесс заканчивается принятием решения». Решение есть некоторый процесс, складывающийся из ряда отдельных актов и процедур:
волевого фактора, являющегося одним из моментов, направляющих процесс выработки и принятия решения. В зависимости от волевого фактора решение может быть различным, следовательно, оно неоднозначно. Назначение волевого фактора в том и состоит, чтобы выбрать один вариант. Решение предполагает предварительное осознание целей и средств действия;
осознания процесса, базирующегося на информации о цели и средствах действия. Однако это не простое преобразование информации, а более сложный процесс, предполагающий увязку целей и средств. Если цель задана, то процесс осознания состоит в восприятии и осмыслении того, что задано вместе с установлением взаимосвязей между целью и средствами. Если цель не задана и ее надо определить (или по крайней мере уточнить), тогда в осознание включается волевой акт. Количество возможных целей может быть также очень велико, так что не существует точного способа определить или выбрать наилучший вариант. Тогда решающее значение приобретает волевой выбор. Точно так же волевой момент приобретает решающее значение, когда нет строгого способа однозначно выбрать между конкурирующими альтернативами, даже если их немного;
мысленного совершения действия, т.е. своего рода моделирования этого действия. Моделирование предполагает упрощение, в данном случае мысленное, при котором, однако, сохраняются главная идея решения и возможность оценить его последствия. Такая модель должна отражать волевой акт решения с той точностью, с которой это допустимо для мыслительных возможностей человека и для принятия решения. Далее осуществляется мысленный подбор доводов «за» и «против»;
оценки и анализа, требующих соответствующего аппарата и критериев, которые вырабатываются в результате обучения и опыта. На этом этапе волевое вмешательство не предполагается. Однако при сравнении доводов «за» и «против» и окончательном выборе вновь ведущим становится волевой фактор; поскольку количество доводов может быть очень велико, сочетаться они могут в самых разнообразных комбинациях, а четких критериев их важности и значимости может и не быть. Таким образом, неотъемлемыми компонентами процесса выработки решения являются волевой фактор, осознание целей и средств, моделирование, анализ и оценка.
Рис. 34. Схематическая модель процесса принятия решения
Модель процесса принятия решения включает пять основных блоков:
прием, восприятие, селекцию, хранение и представление информации;
распознавание ситуации;
подготовку решения;
оценку эффективности решения;
принятие решения.
В модели присутствуют прямые и обратные связи.
Рассмотрим блоки моделей подробнее.
Блок 1. Из всей поступающей информации отбирается и запоминается то, что может иметь прямое отношение к решению. По мере поступления новых данных память содержательно обновляется. Хранящаяся в блоке 1 информация частями или полностью передается в другие блоки в удобной форме, что и называется представлением информации. По существу задача блока 1 состоит в «сжатии» входной информации, т.е. в уменьшении избыточности и преобразовании к требуемому виду. Это необходимо для предотвращения информационной перегрузки в остальных блоках.
Блок 2. Выполняется классификационная задача распознавания. На основании сравнения делается вывод о соответствии ситуации одному из известных по опыту образцов либо о том, что данная ситуация сходна с несколькими образцами, но не идентична ни одному из них, либо о том, что ситуация является абсолютно новой. В последнем случае вырабатываются основные признаки новой ситуации. Распознавание ситуации – важнейший элемент подготовки решения, поскольку оно связано с необратимым преобразованием информации. Блок распознавания – последняя инстанция, в которой еще может быть устранена ошибка или дезинформация. Результат распознавания в дальнейшем считается достоверным.
Блок 3. В этом блоке вырабатывается проект решения на основании методов, созданных в процессе обучения и накопления опыта или в научных исследованиях. Эти методы могут быть типовыми, стандартными или вновь применяемыми. Применение стандартных методов, однако, не означает стандартных решений. В условиях больших объемов информации и ограниченного времени на выработку решения без стандартных методов невозможно обойтись. Однако для успешного управления недостаточно только использования типовых методов. Необходимы также новые, оригинальные, неповторимые методы, которые являются продуктом творчества. Разумеется, новые идеи могут появиться, а могут и не появиться, степень их оригинальности может быть различной, а плодотворность нуждаться в проверке, тем не менее роль новых методов и идей, рождающихся часто в критических (на первый взгляд безвыходных) ситуациях, неоценима.
Блок 4. Производится оценка вариантов решения, выработанного в блоке 3. В блоке 4 содержатся и критерии, и способы оценки. Полученный количественный и качественный результаты передаются в блок 5.
Блок 5. В блоке 5 принимается решение, осуществляется волевое действие. Поскольку всякое принимаемое решение неизбежно содержит элемент риска, здесь же производится анализ допустимости риска. В частности, риск недопустим, если низка степень достоверности распознавания ситуации. Риск оправдан, если ожидается высокая эффективность решения и имеется уверенность в правильности оценки обстановки.
Процесс принятия решения может быть одноразовым, а может быть и многоразовым, и принятое решение может подвергаться перепроверке. Время принятия решения может быть самым различным: стратегические решения готовятся годами, а оперативные – в течение секунд. Таким образом, то или иное управленческое решение представляет собой социальный акт, подготовленный на основе вариантного анализа и принятой в установленном порядке оценки, имеющей директивное значение, содержащий постановку целей и обоснование средств их осуществления, организующий практическую деятельность субъектов и объектов управления, направленную на достижение указанных целей.
Эти специфические признаки входят в состав управленческого решения не в одинаковой степени и сочетаются с разным удельным весом. В зависимости от уровня управляющего субъекта меняется широта обязательного применения его решений, круг объектов, на которые оно распространяется.
Методы оптимизации решения: Оптимизация решения – это процесс перебора множества факторов, влияющих на результат. Оптимальное решение – это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение.
Поскольку процесс оптимизации дорогостоящий, ее целесообразно применять при решении стратегических и тактических задач любой подсистемы управленческой системы менеджмента. Оперативные задачи должны решаться с применением, как правило, простых, эвристических методов.
Методы оптимизации:
анализ;
прогнозирование;
моделирование, которое, в свою очередь, делится на логическое, физическое и экономико-математическое.
На логической модели (пример дан на рис. 35) анализа факторов снижения качества продукции взято только два уровня моделирования: на первом уровне – машины, человек, материалы, методы; на втором уровне – факторы, влияющие на первый уровень. Подобные модели могут иметь больше уровней и ориентированы на любой (положительный – улучшение или отрицательный – снижение, ухудшение) результат.
Физические модели представляют собой пропорционально уменьшенные в 10 и более раз и изготовленные из различных материалов (металл, дерево, пенопласт, пластилин и др.) натуральные объекты. Они изготавливаются в уменьшенном виде с целью экономии материалов для проверки аэродинамических, эстетических, компоновочных и других характеристик объекта.
Экономико-математическое моделирование представляет собой процесс выражения экономических явлений математическими моделями. Экономическая модель – это схематичное представление экономического явления или процесса с использованием научной абстракции, отражение их характерных черт. Математические модели – основное средство решения задач оптимизации любой деятельности. По своей сути эти модели – средство плановых расчетов. Ценность их для экономического анализа и оптимизации решений состоит в том, что они позволяют оценить напряженность плановых заданий, определить лимитирующую группу оборудования, видов ресурсов, получать оценки их дефицитности и т.п. Математическое моделирование экономических явлений и процессов дает возможность получить четкое представление об исследуемом объекте, охарактеризовать и количественно описать его внутреннюю структуру и внешние связи. Модель – условный образ объекта управления.
Экономико-математическая модель должна быть адекватной действительности, отражать существенные стороны и связи изучаемого объекта.
последовательность
операций
Человек
Конфликты
Плохое
стимулирование
Завышение
нормы
Шум
Низкая
квалификация
Повышенный
расход
Неритмичность
поставок
Плохая
конструкция
Низкая прочность
Материалы
Машина
Неправильная
Износ
Недостаток
инструмента
Плохое качество
ремонта
Плохая
организация
Нерациональная
Плохие стандарты
Снижение
качества
выпускаемой
продукции
загрузка
Низкая точность
измерений
Методы
Рис. 35. Причинно-следственная диаграмма К. Исикавы30
Процесс моделирования можно условно подразделить на три этапа:
1) анализ теоретических закономерностей, свойственных изучаемому явлению или процессу и эмпирических данных о его структуре и особенностях; на основе такого анализа формируются модели;
2) определение методов, с помощью которых можно решить задачу;
3) анализ полученных результатов.
Важнейшим моментом первого этапа моделирования является четкая формулировка конечной цели построения модели, а также определение критерия, по которому будут сравниваться различные варианты решения. Такими критериями в системе менеджмента могут быть:
а) максимизация полезного эффекта товара при ограничении совокупности затрат;
б) максимизация прибыли при условии, что качество товара не снизится;
в) снижение себестоимости товара при условии, что его качество не снизится, затраты у потребителя не увеличатся;
г) рост производительности труда, улучшение использования оборудования или материалов, повышение оборачиваемости средств при условии, что качество товара не снизится и другие критерии не ухудшатся.
Таким образом, в качестве критерия оптимизации может быть целое или любой компонент прибыли, эффективности товара, объема рынка при условии, что другие компоненты при этом не ухудшатся.
Например, уравнение целевой функции (L) и система ограничений по оптимизации прибыли фирмы (правда, у авторов нет ограничений по качеству товара) будут иметь следующий вид:
L = ∑ Пj • Xj => max.
∑аij хj < ωi, i=l, 2,..., m, Xj > 0, j=l, 2, ..., n,
j=l
где Xj – количество производимой продукции j-го вида в натуральных измерениях;
Пj – прибыль, получаемая от производства единицы продукции j-го вида;
аij – норма расхода i-го производственного ресурса на производство единицы j-го вида продукции;
ωi – запасы i-ro вида производственного ресурса на рассматриваемый период времени.
Не для всякой экономической задачи нужна собственная модель. Некоторые процессы с математической точки зрения однотипны и могут описываться одинаковыми моделями. Например, в линейном программировании, теории массового обслуживания и других существуют типовые модели, к которым приводится множество конкретных задач.
Вторым этапом моделирования экономических процессов является выбор наиболее рационального математического метода для решения задачи. Например, для решения задач линейного программирования известно много методов: симплексный, потенциалов и др. Лучшей моделью является не самая сложная и не самая похожая на реальное явление, а та, которая позволяет получить самое рациональное решение и наиболее точные экономические оценки. Излишняя детализация затрудняет построение модели, а излишнее укрупнение модели приводит к потере существенной экономической информации, неадекватному отражению реальности.
Третьим этапом моделирования является всесторонний анализ результата, полученного при изучении экономического явления. Окончательным критерием достоверности и качества модели являются практика, соответствие полученных результатов и выводов реальным условиям, экономическая содержательность полученных оценок. Если результаты не соответствуют реальным условиям, то необходим анализ причин несоответствия, в качестве которых могут быть недостоверность информации, несоответствие модели экономическим условиям и т.д. По результатам анализа причин несоответствия экономико-математическая модель корректируется и решение задачи повторяется.
Управленческое решение оформляется в виде документа. Однако не всякий документ есть решение. Документирование занимает значительное место в управленческой деятельности, позволяя фиксировать и однозначно интерпретировать смысл всех важнейших управленческих действий. Оно разделяется на разработку и ведение административно-управленческой документации в собственном смысле этого слова и на разработку и ведение специальной документации – плановой, бухгалтерской, статистической и т.п.
Для того чтобы решение было понятным для всех участников управленческой и производственной деятельности, ему должна быть придана общезначимая форма, после чего оно сможет играть регулятивную роль. Процедура оформления решений неразрывно связана с разработкой их содержания.
Особо следует остановиться на правовой форме решения. Придание решению правовой формы не может рассматриваться как заключительная стадия решения, а является его органичным элементом, определяющим границы самостоятельности и ответственности субъектов, содержание и последствия принятых решений. Чем глубже отражаются закономерности процесса, разнообразнее набор правовых норм, тем шире вариативность решений, больше возможностей выбрать оптимальную правовую норму в пределах общего решения. Совмещение сторон деятельности субъекта управления, связанных с оценкой обстановки, выбором времени для действия и с юридическими нормами, обеспечивает в деятельности этого субъекта как активный поисковый элемент, творческую оценку явлений, динамизм и оперативность в работе, так и строгую согласованность с другими звеньями управления и другими решениями.
Управленческие решения могут быть оформлены письменно в форме документов, на электронных носителях либо переданы вербальным путем (например, устные распоряжения).
Документы классифицируют по следующим основным признакам:
уровень иерархии нормативно-методического обеспечения – международное сообщество, страна, регион (республика, край, область), город, село, фирма;
правовой статус документа – обязательные к исполнению (законы, стандарты, указы, постановления, положения, программы, планы, формальные распоряжения) и рекомендательные (инструкции, методики, рекомендации);
содержание документа – технические (инвестиционные проекты, конструкторско-технологическая документация, методики и т.п.), экономические (технико-экономические обоснования, финансовые, бухгалтерские, налоговые документы, бизнес-планы и т.п.), организационные (организационные проекты, устав, организационные структуры, протокол, инструкции и т.п.).
Обязательные атрибуты документов фирмы – цель документа (назначение), основание для разработки, место данной цели (задачи, функции и т.п., подсистемы и системы менеджмента), основание для разработки, ссылки на научные подходы и принципы, которые должны соблюдаться при решении цели (задачи), потребитель информации, нормы и правила их использования, возможный круг исполнителей, требования к качеству работ, экономии ресурсов, срокам, санкции, источники информации. В методических документах, кроме этих данных, должны быть приведены конкретные методы.
Во всех документах должен быть раздел «Основные положения», а кроме того (в большинстве случаев) – «Информационное обеспечение». Примерное содержание раздела «Основные положения»:
основание для разработки;
актуальность (с точки зрения положения дел в мире, стране, на фирме в данной области);
назначение документа;
основные термины и определения;
область применения документа (кому предназначен);
органы, контролирующие применение документа;
ответственность за несоблюдение требований документа.
Примерное содержание раздела «Информационное обеспечение»:
классификация информации, используемой при применении документа;
требования к информации;
источники получения информации;
технология и технические средства получения (сбора), обработки, передачи, накопления и использования информации.
Документы предлагается оценивать по следующим критериям качества:
комплексность, т.е. рассмотрение в нем технических, экологических, эргономических, экономических, правовых, организационных и других вопросов в их взаимосвязи, целенаправленность документа;
степень соответствия документа (объекта) международным требованиям по экологичности, безопасности, взаимозаменяемости, патентной чистоте, правовой защите и др.;
степень использования мировых достижений и гармонизации, интегрирование документа с мировыми системами;
количество примененных при разработке документа научных подходов (системный, функциональный, маркетинговый, воспроизводственный и др.);
количество примененных при разработке документа современных методов (функционально-стоимостной анализ, моделирование, прогнозирование, оптимизация и др.). Если эти методы рекомендуется применять при разработке объекта, то это требование должно быть четко зафиксировано в документе;
экономическая обоснованность управленческих решений;
повторяемость документа, его перспективность, масштаб применения;
степень апробированности документа в научных кругах, федеральных и региональных органах управления, на практике;
имидж организаций – разработчиков документа и квалификация его разработчиков;
органы, согласовавшие и утвердившие документ;
степень соблюдения стандартов на оформление документа, однозначность понятий, четкость, доступность изложения, наглядность.
Документы, отвечающие перечисленным критериям (требованиям) качества, будут конкурентоспособными на внутреннем и внешнем рынках. Качество документа является основным условием обеспечения конкурентоспособности товаров, фирм, страны.
Одним из условий качественного оформления управленческого решения в соответствующем документе является обеспечение высокого качества межотраслевой документации, оформленной в виде государственных стандартов Российской Федерации. В настоящее время действуют более 20 систем документов:
Государственная система стандартизации (ГСС);
Единая система конструкторской документации (ЕСКД);
Единая система технологической документации (ЕСТД);
Единая система технологической подготовки производства (ЕСТПП);
Единая система обеспечения единства измерений (ГСИ);
Система стандартов безопасности труда (ССБТ);
Разработка и постановка продукции на производство (СРПП);
Государственная система «Надежность в технике» Системы качества (СК);
Система сертификации и др.
При разработке этих систем были учтены требования международных стандартов и рекомендаций ИСО (Международной организации по стандартизации), МЭК (Международной электротехнической комиссии) и др. организаций.