№45. Делегирование полномочий: сущность, функции, процедуры

Делегирование – функция менеджмента и процесс (процедура) передачи менеджерами части властных полномочий и ответственности сотрудникам, занимающим позиции на нижестоящих уровнях иерархии.

Какие цели преследует руководитель, принимая решение о наделении своих подчиненных дополнительными правами?

Во-первых, он стремится разгрузить себя и одновременно проверить того или иного сотрудника в качестве кандидата на вышестоящую должность или же своего преемника. (Эту функцию можно рассматривать одновременно как развивающую и методическую; «Мне нужен надёжный человек; посмотрим, что получится…»)

Во-вторых, он предоставляет свободу в рамках какого-либо проекта, чтобы обеспечить успех. (Стимулирующая функция – «если справится, то…).

Имеются ли у делегирования противопоказания? Бесспорно. Этим не следует злоупотреблять, особенно. Если руководитель не уверен в подчиненном. К тому же, излишний либерализм и недостаточный контроль подчиненных может «отлучить» руководителя от персонала, легко перерасти в попустительство и панибратство с их стороны (в связи с тем, что кто-то длительное время подменяет начальника), а там – недалеко и до хаоса, банкротства организации.

(Здесь же уместно вспомнить об основных преимуществах и недостатках либерального стиля управления – см. таблицу 27, вопрос 33.)

Процедуры делегирования могут быть официальными (например, представление сотрудника, который будет временно исполнять обязанности по той или иной должности) и неофициальными. В первом случае это может сопровождаться изданием приказа, во втором – руководитель ограничится устным распоряжением. Отпуск, командировка, болезнь кого-либо из ключевых сотрудников организации может быть причиной перераспределения части функций между работниками, а в отдельных ситуациях – и между подразделениями.

№46. Сущность и основные концепции лидерства. Специфика реализации лидерских качеств менеджера

Проблема соотношения руководства и лидерства, формальной и неформальной структур организации является исключительно важной и актуальной. В определении менеджмента, приводимом Р.Л. Дафтом, они понимаются как синонимы, как единая функция – лидерство (руководство)¹²⁰. Да и на практике от многих студентов и руководителей со стажем за годы преподавательской деятельности я неоднократно слышал категоричные суждения о том, что руководитель должен быть лидером.

Нельзя сказать, что это не так. Скорее не совсем так¹²¹. Постараемся для начала вникнуть в значение и смысл понятий «лидер» и «лидерство». В «Новом англо-русском словаре» существительное «leader» трактуется многомерно (указано 14 значений): 1) руководитель, глава; вождь; командир; 2) регент (хора); ведущий музыкант, первая скрипка (оркестра); 3) амер. дирижер; 4) передовая (статья); первое (наиболее важное) сообщение в последних известиях; 5) главный побег, росток; 6) передняя лошадь (в упряжке); 7) театр, кино главная роль; ведущий актер; 8) электротехника проводник; 9) товар, продаваемый по низкой цене для привлечения покупателей и др. Здесь же слово «leadership» (лидерство) истолковано двояко: 1) руководство, руководящая роль; personal L. – единоличное руководство; 2) превосходство (в какой-либо области)¹²².

Вникая в смысл раздельного существования понятий «руководитель» и «лидер», «руководство» и «лидерство» обратим внимание на то, что дирижер и солист оркестра, как правило, разные персоны. Разумеется, по мере необходимости Ю. Башмет и В. Спиваков берут в руки смычок и солируют с оркестрами, в которых являются и дирижерами, однако так бывает не всегда.

Тот, кто не слишком хорошо знаком с миром классической музыки, может восполнить пробел, посещая концертные выступления симфонических и камерных оркестров, а также ансамблей. Неспециалисты в данной области, каковыми по большей части являются современные менеджеры, могут для расширения собственного кругозора предварительно обратиться к специальным энциклопедическим изданиям. В одном из них в статье «Камерный ансамбль» читаем: «Группа исполнителей камерной музыки, выступающая как единый художественный коллектив. Среди инструментальных составов К.а. наиболее популярны фортепьянные трио (фортепьяно, скрипка, виолончель), струнный квартет (две скрипки, альт, виолончель), фортепьянный квинтет (фортепьяно со струнным квартетом), квинтет духовых (флейта, гобой, кларнет, фагот, валторна). Встречаются и К.а. смешанных составов в различных комбинациях (фортепьяно, струнные, духовые, ударные, арфа и др.)»¹²³. Очевидно, что в таких группах единоличное лидерство – нонсенс.

Взглянув пристальнее на другие организации, мы обнаружим, во-первых, что далеко не каждый современный руководитель является лидером, если таковым считать наиболее авторитетного сотрудника в организации, оказывающего заметное влияние на других не только (и не столько) благодаря формальному положению в ней, а в связи с наличием у него определенных качеств. Во-вторых, стремление менеджера стать и неформальным лидером организации может привести к узурпации власти, к ситуации, когда Руководитель-Лидер окажется в окружении не-лидеров, подчиненных, не проявляющих никакой инициативы и творчества¹²⁴.

Итак, научный анализ диалектики руководства и лидерства тесно связан с выявлением формальной и неформальной структур организации, а также ее структурных элементов – прежде всего микро- (численностью до 5-7) и малых (до 25-30 человек) групп. Учитывая, что лидер – это член группы, за которым она признает право принятия ответственных решений в значимых ситуациях, т.е. авторитетная личность, играющая центральную роль в организации совместной деятельности и регулировании межличностных отношений, напомним основные критерии научной классификации лидеров. По содержанию деятельности выделяют лидеров-вдохновителей и лидеров-исполнителей, по направленности деятельности – эмоциональных и деловых, по характеру деятельности – универсальных и ситуативных.

Лидер – это член группы, авторитет, власть или полномочия которого в одной или нескольких сферах деятельности безоговорочно признаются остальными членами малой группы. Лидерство – фактическое поведение одного или нескольких членов малой группы; приобретение или утрата субъектом лидерских полномочий; реализация функции доминирования по отношению к остальным членам группы, следующим за ним. Лидерский потенциал – совокупность качеств, обеспечивающих при определенных условиях выдвижение какого-либо члена группы на роль лидера.

Опираясь на базовые концепции и школы менеджмента (Тейлор – Файоль – Мэйо) и проводя аналогию с ними сторонников различных методологических подходов к пониманию количества лидеров в малой группе можно условно именовать тэйлористами («Лидер должен быть один»), файолистами («Лидеров может и должно быть несколько») и мэйоистами («Лидером может и должен быть каждый»).

В отличие от руководителя, которого назначают (избирают) и который, являясь ответственным за положение дел в организации, обладает правом поощрения и наказания его членов, лидер выдвигается стихийно. Он не имеет официальных обязанностей и зафиксированных в документах властных полномочий. Взаимоотношения между P и Л могут позитивно влиять на морально-психологический климат либо, напротив, порождать конфликты.

Система управленческих воздействий, направленных на оптимизацию внутригрупповых отношений (как ключевая задача менеджмента), должна строиться с учетом различных концепций и теорий лидерства, исследующих отношения доминирования – подчинения, влияния – следования в структуре межличностных связей. Важное место среди них занимают концепции черт лидерства, поведенческие и ситуационные теории, теория атрибуции и «новое» (харизматическое, трансактное, трансформационное) лидерство.

Теория черт лидерства исходит из предположения о том, что главным отличием лидеров от других членов группы являются специфические «лидерские» способности. По словам Алана Браймена (Brymen), лидеры должны быть «построены из правильного материала». Из какого? На этот вопрос попытались ответить специалисты – Роберт Хаус, Шелли Кирпатрик, Эдвин Локе, Гэри Юкл и другие. Многочисленные исследования позволили идентифицировать и охарактеризовать черты, присущие успешным менеджерам.

Таблица 32.

Характеристика лидерских черт¹²⁵

Основные черты	Содержание лидерских черт
Энергичность и стрессоустойчивость	Физическая жизнеспособность и эмоциональная пластичность
Социальная мотивация к приобретению власти	Потребность во власти, которая реализуется во благо окружающих
Ориентация на успех	Потребность в успехе, желание превосходства, ответственность, интерес к новому
Эмоциональная зрелость	Способность быстро адаптироваться, отсутствие тяжелых психических расстройств
Уверенность в себе	Психологическая готовность занять руководящую должность и вера в свои силы и способности
Высокие нравственные качества	Соблюдение определенных моральных норм, честность, обязательность, справедливость
Настойчивость и целеустремленность	Способности преодолевать препятствия, сила воли
Когнитивные способности, интеллект и социальный ум	Умение собирать, анализировать и интерпретировать информацию; понимание социальной обстановки
Профессиональные знания	Знания о компании и отрасли, понимание специфики ключевых проектов и отдельных заданий
Гибкость	Способность адекватно реагировать на изменения внешних условий и внутрифирменные проблемы

Поведенческие теории лидерства (классические исследовательские программы Мичиганского университета и Университета штата Огайо, а также управленческая решетка Роберта Блейка и Джейн Моутон) продемонстрировали обусловленность результатов групповой деятельности фактическим поведением руководителя, который может быть ориентирован на задание (инициирующая функция) или на работников (поддерживающая функция).

Развивая идеи своих предшественников, Джордж Грэн (Graen) предложил теорию обмена между лидером и рядовым членом группы, или сокращенно LMX (Leader-Member Exchange Theory). Используя специальную шкалу оценки взаимоотношений лидера и его последователей, менеджеры получают возможность производить замеры морально-психологического климата. Для его улучшения они могут разнообразить производственные задания, делегировать полномочия, предоставлять некоторые льготы подчиненным.

Ситуационная теория лидерства, предложенная в середине 1960-х Фрэдом Фидлером, а затем расширенная им и его последователями сделала акцент на способности лидера контролировать ситуацию. Другими словами: определять, чем будет заниматься группа в конкретный момент времени, а также предвидеть дальнейшие события и последствия принятых решений.

Основными переменными, характеризующими степень контроля над ситуацией, являются:

• взаимоотношения лидера с подчиненными (хорошие / плохие) – поддержка лидера членами его группы;

• структурированность задания (высокая / низкая) – четкое доведение лидером до сведения группы целей, процедур, директив;

• власть позиции (сильная / слабая) – опыт лидера в выполнении поставленной задачи и полномочия вознаграждать и наказывать.

Модель ситуационного лидерства, разработанная Полом Херши (Hersey) и Кеннетом Бланчардом, связана с выбором одного из четырех стилей («излагающий», «продающий», «вовлекающий», «делегирующий») в зависимости от степени готовности подчиненного выполнить задание (низкая – средняя – высокая) и их психологического состояния (рис. 77).

Рис. 77. Модель ситуационного лидерства П. Херши (Герси) и К. Бланчарда

Ситуационные теории лидерства разнообразны, и это закономерно. Как отмечалось, любой индивид обладает такими способностями, которые в определенных жизненных ситуациях могут быть востребованы как лидерские. Группа способна помочь каждому работнику раскрыть его потенциал, вне зависимости от должности. Прославленный виртуоз и юный одаренный музыкант, опытный руководитель и стажер могут и должны сосуществовать на одной сцене. Так формируются школы, воспитанники которых становятся профессионалами экстра-класса.

В результате обобщения теоретических представлений о лидерстве мы получаем оригинальную интерактивно-ситуативную концепцию, которая схематично представлена рисунком 78.

Рис. 78. Интерактивно-ситуационная концепция лидерства

Таким образом, руководитель организации выступает в роли дирижера, или играющего тренера. Он первый среди равных. Сотрудники организации – это музыканты-виртуозы, члены единой команды, которым поручено исполнение сольных партий в произведениях, специально написанных для тех или иных музыкальных инструментов.

Теория атрибуции объясняет феномен лидерства не теми качествами или явлениями, которые поддаются идентификации и измерению, а наличием в сознании людей образа «настоящего (хорошего) руководителя».

Прототипы лидерства, стихийно или сознательно формируемые и поддерживаемые СМИ, в разных странах и культурах могут существенно отличаться. Скажем, в США словесный портрет успешного бизнесмена выглядит так: решительный, ориентированный на достижение цели, обладающий навыками ораторского искусства, изобретательный, настойчивый. Японцы представляют лидера бизнеса несколько иначе: ответственный, образованный, заслуживающий доверия, умный, дисциплинированный.

Как воспринимают успешных соотечественников «остальные» россияне? По-разному. Российские бизнесмены, как и российский бизнес, неоднородны и непредсказуемы. Старый афоризм «От сумы и от тюрьмы не зарекайся» для многих из них будет актуальным в ближайшей и отдаленной перспективе.

Так называемое новое лидерство – общее название харизматического, трасактного и трансформационного подходов.

Теория харизматического лидерства (автор – Роберт Хаус) является синтезом теорий черт и поведения лидера. Харизматический лидер оказывает чрезвычайно сильное влияние на подчиненных в силу своих личных способностей. Исследование президентов США как харизматических личностей – одна из самых интересных и важных научных работ Хауса. Какими качествами должен обладать лидер национального масштаба? На этот вопрос ответил израильский ученый Б. Шамир: «Общительность, опыт, чувство юмора, динамизм (активность), физическая привлекательность, ум, высокие стандарты окружающей обстановки, оригинальность». Производить должное впечатление на граждан своей страны в течение длительного времени под силу лишь команде профессионалов, сотрудничающей с лидером. А значит, отделить подлинные качества лидера от актерской игры становится все более сложно, а порой и невозможно.

Теория трансактного и трансформационного лидерства (автор – Бернард Басс) направлена на активизацию совместной работы лидера и группы. При этом трансактное лидерство подразумевает разнообразные поощрения, активное управление и корректировки, если имеют место отклонения от стандартов, а также пассивное управление и политика невмешательства. Трансформационное лидерство применяется в тех случаях, когда лидеры расширяют интересы персонала и стимулируют отказ от личных интересов работников в противовес групповым и общественным интересам. Басс и его коллеги разработали немало интересных и полезных программ, которые позволяют совершенствовать лидерские навыки. Так, например, Джей Конджер и Рабиндра Канунго предложили тренинг для выработки пяти харизматических навыков в рамках модели «Эффективный менеджер»:

1. СЕНЗИТИВНОСТЬ (ЧУВСТВИТЕЛЬНОСТЬ) к наиболее подходящему для харизмы контексту – акцент на критической оценке текущей ситуации и выявлении проблем;

2. ВИДЕНИЕ – акцент на креативном мышлении, позволяющем научиться размышлять о глубинных преобразованиях;

3. КОММУНИКАЦИИ – специальная работа над устными и письменными коммуникациями;

4. УПРАВЛЕНИЕ ИМИДЖЕМ – акцент на моделировании внешности, создании интерьера; изучение и совершенствование языка жестов, актерское мастерство;

5. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ – акцент на необходимости повышения производительности труда и степени участия персонала в управлении; ослабление бюрократических процедур, наличие перспективных целей и развитие системы вознаграждений.