№3. Организация как система: общая модель и основные характеристики

Располагая определенными человеческими (людскими, Л), информационно-технологическими (информационными, И), материальными (М) и финансовыми (Ф) ресурсами каждая организация, стремясь к достижению конкретных целей, должна моделировать и строить свою деятельность в условиях рынка, опираясь на принцип системности (рис. 3).

Рис. 3. Общая модель реализации потенциала фирмы

Превращение ЛИМФ ресурсов, которыми располагает современная организация «на входе», в качественные и конкурентоспособные товары и услуги «на выходе» немыслимо без создания эффективной системы управления.

Система управления организацией (СУО) включает четыре подсистемы: методологии, структуры, процесса, технологии управления (рис. 4).

Рис. 4. Система управления современной организацией

№4. Жизненный цикл организации (предприятия): понятие и особенности

В самом общем виде жизненный цикл может быть определен как «интервал времени между моментами смены качественного и количественного состояния исследуемого объекта»⁸.

Модели, опирающиеся на концепцию ЖЦ, различаются по степени сложности: от простейших до весьма разветвленных, многоступенчатых и мультипараметрических, в которых стремятся исследовать множество различных стадий и этапов, характеризующихся десятками, а иногда и сотнями параметров.

Простейшую модель отличает то, что весь ЖЦО сводят к трем основным этапам: рождения, зрелости и старения (рис. 5).

Рис. 5. Три основные стадии жизненного цикла организации

по соотношению факторов «рождение» (Р) – «старение» (С).

В более подробных и детальных моделях за этапом «рождение» следуют этапы «детство» и «юность». Они предшествуют наступлению «зрелости» системы.

В моделях такого рода этап рождения связывают с необходимостью удовлетворять интересы определенных клиентов, с поиском и занятием свободной рыночной ниши. Главная цель организации на данной стадии – выживание, что требует от сотрудников веры в успех своей деятельности, высокой работоспособности, активности и готовности рисковать.

Этап детства отличает стремление к укреплению позиций организации на рынке и усилению ее конкурентоспособности. Главной задачей этапа является обеспечение хотя бы кратковременного успеха и роста. Данная стадия весьма опасна в силу того, что большинство организаций именно на ней терпят крах, прежде всего ввиду неопытности и некомпетентности менеджеров.

Этап юности требует своевременного перехода от комплексной работы менеджеров (небольшой команды) к распределению обязанностей и специализации, к началу профессиональной работы по прогнозированию, планированию работ и финансированию функциональной деятельности. Главная цель на данном этапе – обеспечение ускоренного роста и стремление укрепиться в определенной рыночной нише. Иными словами: ведется активная борьба за повышение устойчивости организации.

Этап зрелости, в свою очередь, делят на фазы расцвета, стабилизации и аристократизации. Данный этап в целом можно охарактеризовать как нахождение менеджерами оптимального соотношения между факторами, влияющими на устойчивость и стабильность организации, и факторами, обеспечивающими необходимую подвижность и адаптивность к рыночным условиям. Несмотря на то, что три перечисленные фазы обладают абсолютным большинством общих характеристик, во взаимоотношениях менеджеров начинают все больше проявляться элементы расслоения по «вертикали» и по «горизонтали».

Как только факторы и элементы формализации во взаимоотношениях между сотрудниками в процессе функциональной деятельности становятся определяющими, в организации интенсивно формируется, развивается и укрепляется бюрократическая система. Интенсивная бюрократизация процесса управления организацией является предвестником ее быстрого старения и, возможно, скоропостижной ликвидации (см. рис. 6).

Рис. 6. Основные этапы и специфичные фазы ЖЦО

Естественно, что представление ЖЦ как совокупности последовательных этапов не ограничивается моделью, приведенной на рис. 7. Определенный интерес и инновационный потенциал для менеджеров заключает в себе матрица развития организации, в основу которой положены восемь стадий ее развития (см. таблицу 3)⁹.

Таблица 3.

Стадии развития организации (по Б.З. Мильнеру)

Обновле­ние	Обновление	Реорганизатор	Ориентация на перемены	Самокритич­ный	На обновлении, развитии	Омоложение	Созидательный	Состязатель­ный, поощ­ряющий	Подражание Фениксу
Старение	Обслужива­ние	Админист­ратор	Ориентация на сложив­шиеся структуры	Самодо­вольный	На продол­жении суще­ствования	Стабиль­ность	Экстраполя­ция	Основанный на традициях	Бюрократия
Полная зрелость	Уникальность, образ	Государст­венный деятель	Зрелость, самоудов­летворенность	Междуна­родный	На приспо­соблении	Равновесие интересов	Социально-психоло­гический	Коллеги­альный	Социальный институт
Расцвет сил	Сбалансирован­ный рост	Корпоративный деятель	Системная ориентация	Многонациональный	На интеграции, правлении	Централизация и автономность	Сложный, комплексный	Централизован­ный	Социальная от­ветственность
Ранняя зрелость	Система­тический рост	Участник	Расшире­ние, дивер­сификация	Нацио­нальный	На коорди­нации	Многосто­ронний рост	Планиро­вание зака­зов, спе­циализация	Децентра­лизован­ный	Хорошее положение
Отрочество	Ускоренный рост	Консультант	Изменение	Секционный	На завоеваниях	Удержание доли рынка	Планирование продаж, бюд­жета	Делегирование полномочий	Плановая прибыль
Детство	Краткосроч­ная прибыль	Оппортунист	Достижение	Местный	На конкурен­ции	Существова­ние	Текущий	Управление, осуществляемое малой группой	Оптимизация прибыли
Рождение	Выживание	Новатор	Борьба	В центре внимания - организация	На новом	Выход на ры­нок	С предвиде­нием	Единоличный	Максимиза­ция прибыли
Стадии Факторы	Первичные цели	Тип лидера	Организационный характер	Организационный образ	Концентрация энергии	Центральная проблема	Тип планирования	Метод управления	Организационная модель

Большое число моделей, основанных на концепции ЖЦ организации, позволили перейти от простой констатации последовательности и содержания основных этапов к тщательному научно обоснованному анализу и четким предложениям по характеру возможных и целесообразных воздействий на каждом этапе, способных обеспечить повышение эффективности жизнедеятельности организации. Так, например, на этапах «рождения» организации можно интенсивно влиять на процесс ее совершенствования. Опыт свидетельствует о том, что на протяжении нескольких месяцев (до одного года) персонал может быть подготовлен (обучен) до необходимого уровня (рис. 7), а менеджеры способны обеспечить требуемый уровень управления за счет интенсивного освоения менеджмента и маркетинга.

Рис. 7. Необходимые составляющие эффективного функционирования

В ходе функциональной деятельности необходимо выстроить оптимальную структуру организации, на что обычно требуется несколько лет интенсивной и кропотливой работы менеджеров всех уровней. Причем целенаправленный анализ и научные методы резко сокращают время поиска и обоснования наиболее целесообразной структуры организации.

Опыт менеджмента свидетельствует о том, что каждому этапу ЖЦО соответствуют определенные характеристики состояния. Скажем, этапу юности присущи два качественно отличных (эмерджентных) состояния: время формирования малых групп и становления формализованных отношений в организации (рис. 8).

Рис. 8. Основные (характерные) этапы развития организации

В качестве дополнения по вопросу можно упомянуть о законе развития: «Каждая организация реализует собственный потенциал по мере прохождения всех этапов жизненного цикла и стремится достичь наибольшего суммарного эффекта». Напомним, что в курсе теории организации ЖЦО представляют 8-этапным, графически изображая в виде «шляпы»: нечувствительность, или инкубация (1), внедрение, или выведение (2), рост (3), зрелость (4), насыщение (5), спад (6), крах (7), ликвидация, или утилизация (8).

Эффективность

деятельности фирмы

Этапы

Э1 Э2 Э3 Э4 Э5 Э6 Э7 Э8 жизненного цикла

Рис.9. Динамика развития организации

Тремя линиями на рисунке показаны возможные сценарии развития организации. Сплошная линия иллюстрирует «нормальную» стратегию, когда организация проходит все этапы жизненного цикла естественным образом, пунктирная линия отражает стратегию пролонгации жизненного цикла, при которой администрация стремится «отодвинуть» этап спада (Э6), «выжимая» имеющиеся ресурсы или внедряя различные ноу-хау, и, наконец, штриховая линия – стратегия «снятия сливок» и досрочного «крушения» организации (классический пример – организации типа «МММ» и другие «летучие голландцы», регулярно появляющиеся на рынке и, сделав черное дело, уходят в небытие).

Математическое выражение закона развития: Rj = Σ (Rij) Rmax,

где Rj – потенциал системы на j-ом (1,2,3, …8) этапе жизненного цикла, а Rij – потенциал системы в i-ой области (экономика, политика, финансы, производство, кадры, информация, техника, технологии) на j-ом этапе.