Глава 4. Сметное планирование (бюджетирование) и анализ исполнения смет (бюджетов) §1 Бюджетирование как система планирования деятельности организации

1.1. Процесс бюджетирования

Процесс бюджетирования имеет порядок, в котором можно выделить определённые этапы:

1. Определение главного фактора бюджетирования (principal budget factor).

То есть определение фактора, который ограничивает деятельность организации в краткосрочном периоде. Обычно таким фактором является предельный объем продаж, определяемый текущим рыночным спросом. Таким фактором могут быть также производственные мощности организации, наличие квалифицированных трудовых ресурсов или редких материалов и другое. Весь дальнейший процесс бюджетирования будет строиться с учётом выбранного главного фактора.

2. Разработка ключевого бюджета (key budget).

То есть разработка бюджета по выбранному главному фактору. Чаще всего это бюджет продаж. Его построение включает детальное планирование физического объема продаж, цен и выручки по всем видам товаров.

3. Разработка функциональных, или операционных бюджетов (functional budget).

То есть разработка бюджетов, которые направлены на обеспечение ключевого бюджета. В первую очередь это бюджет производства. Его построение осуществляется исходя из объема продаж, наличия запасов на начало периода и минимального уровня запасов готовых товаров, которые организация поддерживает в соответствии со своей внутренней политикой.

Итак, для каждого вида товаров и для каждого периода (месяца, квартала) планируемый объем производства рассчитывается по формуле:

V_{произв.} = V_продаж + З_к.п. + З_н.п. (1)

где V_продаж – планируемый объем продаж;

З_к.п. – требуемые затраты на конец периода;

З_н.п. – запасы на начало периода.

Бюджет производства строится только в количественном выражении (без стоимостного).

На основе бюджета производства разрабатываются:

1. бюджет трудовых затрат (labour budget) в количественном (человеко-часы) и стоимостном выражении;

2. бюджет расходования материалов (materials usage budget) - в количественном выражении.

Далее строится бюджет закупки материалов (materials purchase budget) с учетом данных бюджета расходования материалов, объема запасов материалов на начало периода и требуемого для поддержания уровня запасов материалов.

После этого составляются бюджеты накладных расходов. Переменные накладные расходы планируются следующим образом:

3. производственные – на основе данных об объеме производства;

4. коммерческие – на основе данных об объеме продаж.

Отдельно осуществляется бюджетирование постоянных накладных расходов.

Следующим шагом является определение:

• ожидаемого притока денежных средств, с учетом планируемого объема продаж и схемы расчетов с покупателями;

• ожидаемого оттока денежных средств, с учетом плана приобретения производственных ресурсов и схемы расчетов с поставщиками.

В результате выясняется, существует ли вероятность дефицита денежных средств для обеспечения текущей деятельности, и определяется потребность организации в краткосрочном финансировании.

4. Построение генерального бюджета (master budget).

Генеральный бюджет включает:

5. планируемый отчет о прибылях и убытках;

6. планируемый баланс;

7. планируемый отчет о движении денежных средств.

Для построения планируемого отчёта о прибылях и убытках используются бюджеты продаж, производства и отдельных видов затрат.

Таким образом, формирование бюджета – это процесс формирования финансовых показателей деятельности организации, оформленных в основные операционные и бюджетные документы, которые условно можно разделить на две составные части:

• подготовка операционного бюджета;

• подготовка основных бюджетных документов.

Последовательность основного генерального бюджета удобно представить в виде упрощенной схемы (Рис.1).

Рис. 1 – Схема формирования основного бюджета

Данная схема описывает логическую последовательность процесса бюджетирования. Бюджеты могут быть недостижимыми, если недостижимы поставленные маркетинговые и производственные цели. Бюджеты могут быть неприемлемыми, если условия достижимости целей невыгодны для организации.

Эффективность принятых бюджетов оценивают в процессе диагностики состояния организации. В зависимости от того, как корректируется бюджет в случае отклонения фактического объема производства от запланированного, бюджеты бывают:

• фиксированные для любого уровня производства (Fixed budgets);

• фиксированные для каждого отдельного уровня производства (Flexible budgets);

• гибкие (Flexed budgets).

Современные компьютерные технологии позволяют значительно облегчить трудоемкий процесс бюджетирования и применять в расчетах и прогнозах комбинации экспертных, статистических методов и сценарный анализ по принципу: «что будет, если…».