Виды стратегий компании
Одной из главных задач компании является увеличение прибыли предприятия, которое может происходить путем роста доходов за счет развития новых источников доходов, и/или увеличения потребительской ценности для клиента, и/или снижения затрат за счет повышения эффективности использования, и/или улучшения структуры издержек7 (рис.8-02).
Рис.8-02. Пути повышения прибыли предприятия.
Увеличение прибыли за счет роста доходов
Увеличение прибыли за счет роста доходов (рис.8-03) может опираться на:
Рис.8-03. Стратегии роста доходов.
стратегии развития новых источников доходов: «Выхода на новые рынки»,
«Расширение видов продуктов и услуг», «Увеличение числа клиентов», которые реализуются с помощью бизнес-процессов: исследования рынков, прогнозирование рынков, реклама и дизайн, продвижение продуктов и услуг, анализ продаж;
стратегии увеличения потребительской ценности для клиента: «Лидерство по продуктам», «Доверительное отношение с клиентом», «Операционное совершенство», «Взаимоотношение с обществом», которые реализуются с помощью бизнес-процессов: инновационные процессы, управление отношениями с клиентами, операционные процессы, процессы регулирования деятельности.
Увеличение прибыли за счет снижение затрат
Увеличение прибыли за счет снижения затрат (рис.8-04) может опираться на:
7 Товб А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. — 2-е изд., стер.
— М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. — 240с.
79 80
Рис.8-04. Стратегии снижения затрат.
стратегии повышения эффективности использования активов:
«Приобретение/списание основных средств», «Долгосрочные финансовые вложения», «Дебиторская задолженность», «Нематериальные активы», реализуемые с помощью бизнес-процессов: управление основными средствами, управление финансами, управление персоналом, управление интеллектуальным капиталом, управление брэндом;
стратегии улучшения структуры издержек: «Управление системой поставок», «Оптимизация логистических схем», «Эффективность производства», «Эффективность системы сбыта», реализуемые с помощью бизнес-процессов: закупка оборудования и пр., транспортное обеспечение, хранение на складах, производство, продажи, оказание услуг.
Модель организационной зрелости управления проектами
Концепция зрелости ориентирована на достижение успеха в бизнесе за счет повышения конкурентоспособности компании путем оценивания зрелости своих бизнес-процессов. Зрелость управления проектами имеет определенные особенности, так как ее рассматривают как инструмент развития фирмы через постоянное совершенствование методологии управления проектами, более глубокое ее интегрирование в общую систему управления компанией и достижение повторяемости успехов в выполнении проектов.
Термин «Организационная зрелость по управлению проектами» описывает способность организации отбирать проекты и управлять ими таким образом,
81
чтобы это максимально эффективно поддерживало достижение стратегических целей компании.
Модель зрелости управления проектами позволяет увидеть сильные и слабые стороны, понять, где находится компания и спланировать траекторию движения по улучшению системы управления проектами.
Модель организационной зрелости управления проектами (Organizational Project Management Maturity Model — OPM3), которая разработана Институтом управления проектами (Project Management Institute — PMI) призвана стать для организаций тем, чем стал Свод знаний PMBoK (Project Management Body of Knowledge) для проектов. OPM3 позволяет фирмам понять концепцию зрелости управления проектами, оценить свой уровень зрелости и выбрать оптимальный путь ее повышения.
OPM3 является своего рода ключом к организационной зрелости управления проектами и содержит три взаимосвязанных элемента:
элемент ЗНАНИЕ (KNOWLEDGE) представляет собой сотни лучших практик по управлению проектами, характеризующих те или иные уровни организационной зрелости УП;
элемент ОЦЕНКА (ASSESSMENT) является инструментом, помогающим организациям оценить текущую зрелость по УП и определить области улучшения;
элемент УЛУЧШЕНИЕ (IMPROVEMENT), который помогает компаниям построить схему развития управления проектами таким образом, чтобы обеспечить максимально эффективное достижение своих стратегических целей.
Точно также как PMBoK является настольной книгой профессионалов УП, теперь ни одна организация не может позволить себе развиваться по стезе управления проектами без OPM3.
Крайне важным является то, что для организаций, желающих развивать управление проектами, OPM3 предоставляет руководство, которое помогает грамотно планировать шаги по развитию, определять приоритеты и экономя тем самым ресурсы компании. Итак, в результате:
стандарт состоит из свода знаний (в привычном формате книги) и инструментария модели, организованного в виде базы данных на CD (оценочный опросник и директория лучших практик и способностей (best practices и capabilities));
стандарт использует для структурирования лучших практик и способностей пять процессов управления проектами в соответствии с PMBOK Guide;
инструментарий оценки и рекомендаций по совершенствованию основан на применении структурированного набора способностей — конкретных компетенций (умений), которые должны существовать в компании для того, чтобы она могла успешно осуществлять процессы управления
82
проектами, и лучших практик — оптимальных, с точки зрения конкретной области применения, способов достижения определенной цели или показателя. Все элементы структурированы, а многие непосредственно взаимосвязаны между собой.
для описания шагов по совершенствованию управления проектами в организации используется концепция последовательного улучшения процессов, лежащая в основе TQM (стандартизация, измерение, контроль, совершенствование);
для описания различных уровней зрелости организационного управления проектами используются понятия программы и портфеля;
большую часть стандарта представляет собой пошаговое описание, как применять модель, включая инструментарий оценки (опросник) и совершенствования (директории Лучших Практик и Способностей).
Основное назначение OPM3 — быть стандартом для корпоративного управления проектами и организационной зрелости по управлению проектами.
Основная отличительная черта OPM3 — это наличие уникальной базы данных, поставляющейся на CD-ROM, которая содержит сотни лучших практик, описание тысяч Ключевых Факторов Успеха, Результатов и другой информации, характеризующей развитие зрелости управления проектами в организации.
Схематично стандарт ОРМ3 можно представить в виде графика, изображенного на рис.8-05.
Уровень 1 — терминология. Компания осознает важность управления проектами и необходимость усвоения знаний и сопутствующего им языка в области управления проектами.
Уровень 2 — общие процессы. Компания разрабатывает общие процессы управления проектами для повторения результатов успешных проектов и применяет принципы управления проектами к другим методологиями компании.
Уровень -3 — единая методология. При объединении всех методологий в единую получается синергетический эффект, облегчающий управление всеми процессами компании.
Уровень 4 — бенчмаркинг. Для сохранения и развития конкурентного преимущества компании перед конкурентами компания улучшает свои процессы путем непрерывного проведения бенчмаркинга.
Уровень 5 — непрерывное улучшение. Развитие единой методологии компании, используя результаты бенчмаркинга.
OPM3 спроектирована таким образом, чтобы быть легкой в понимании и использовании, масштабируемой и гибкой. Основываясь на базе OPM3 как стандарта управления проектами, организация может успешно перейти к такому состоянию, когда проекты будут достигать поставленных целей в
83
рамках бюджета, сроков и, что более важно, преследуя корпоративные стратегические цели.
Рис.8-05. Модель зрелого управления проектами.
Стандарт, несомненно, является ценной с практической точки зрения разработкой. В настоящее время существуют модели зрелости, более точные по некоторым отдельным аспектам (например, лучше учитывающие особенности корпоративной культуры, или с более проработанными оценочными опросниками), но благодаря относительной простоте использования и рыночному потенциалу PMI, OPM3 может претендовать на роль действительно глобального стандарта. В нашей стране перспективы его использования видятся, в первую очередь, в области "внутреннего" бенчмаркинга, а также как основы для консалтинговых продуктов и услуг.