Соответствие организационной структуры требованиям внешнего окружения.

Чем подвижнее и динамичнее внешнее окружение, тем более гибкой и адаптивной должна быть организационная структура проекта.

Чем стабильнее и прогнозируемее внешняя среда, тем эффективнее в применении «жесткие», механистические, бюрократические организации.

Любая организационная структура может быть реализована в различных по возможности адаптации вариантах. Все зависит от степени регламентированности деятельности сотрудников (количества и детальности существующих правил/процедур выполнения работ (подробности описания бизнес-процессов) и организационного поведения), а также той степени, в которой сотрудники придерживаются этого документированного порядка.

Это свойство можно обозначить как «уровень структуризации».

Уровень структуризации

Различные организационные структуры в содержательном аспекте тяготеют к различным уровням структуризации, что позволяет расположить их в едином континууме «механистические — органистические» (рис.11-16).

Рис.11-16. Механистические и органистические организационные структуры

На одном конце такого представления находятся сбалансированные матрицы, на другом – дивизиональные и чисто проектные структуры.

Направление интеграции

Организационные структуры в двумерном пространстве «направление интеграции — уровень структуризации» приведены на рис.11-17.

Рис.11-17. Расположение организационные структуры в двумерном пространстве

Виды организационных структур управления проектами в зависимости от схемы взаимоотношений участников проекта, содержания проекта и уровня структуризации деятельности приведены в таблице (рис.11-18).

109

110

Алгоритм разработки и создания организационных структур проекта

Алгоритм разработки и создания организационных структур управления проектами приведен на рис.11-19.

.

рис.11-19. Алгоритм разработки и создания организационных структур управления проектами.

Он включает следующие четыре этапа: (1) принципиальный выбор организационной структуры; (2) детальное проектирование; (3) разработка организационной и методической документации; (4) формирование организационной структуры. Алгоритм разработки и создания организационных структур управления проектами использует все схемы организации, описанные выше и приведенные в таблице (рис.11-18).

111

112

Тема 12. Прогнозирование и определение риска и его оценка Понятия: «Риск» и «Управление риском»

Риск – это величина возможных потерь/выигрыша в случае наступления рискового события. Риск описывается тремя характеристиками: наименование негативного события и его причин; вероятность его возникновения; стоимость работ и ресурсов, необходимых для устранения последствий наступления негативного события (размер наносимого ущерба).

Другими словами, во внешней и внутренней среде проектной деятельности (рис.12-01) всегда существуют причины (источники риска) - которые могут привести к возникновению нежелательного события (вероятность наступления), способного отрицательно повлиять на результаты деятельности (размер возможного ущерба).

Рис.12-01.Схема управления рисками проекта.

Управление риском – это совокупность методов, приемов и мероприятий, позволяющих прогнозировать наступление рисковых событий и принимать меры к исключению или снижению отрицательных последствий наступления таких событий. Управление риском направлено на минимизацию потерь от наступления нежелательного события.

Классификация причин наступления рисков приведена на рис.12-02 и включает внутренние (организационные, финансово-экономические, технико- технологические, управления персоналом) и внешние (на микро- и макро- уровнях) причины.

Основой для выработки решений по управлению риском является оценка риска

– характеристика, связывающая величину ущерба с вероятностью наступления нежелательного события, приводящего к этому ущербу (рис.12-03, 12-04).

113

Виды риска в проекте

Классификация причин возникновения рисков проекта приведена на рис.12-02.

Рис.12-02. Классификация причин возникновения рисков проекта.

114

Причины возникновения рисков проекта можно разбить на: внутренние (организационные, финансово-экономические; технико-технологические; управление персоналом) и внешние (микро уровень и макро уровень).

Характеристики негативных событий

Оценка вероятности возникновения негативных событий (P) представлена таблицей на рис.12.-03.

Рис.12.-03. Оценка вероятности возникновения негативных событий.

Для экспертной оценки рисков проекта вводится шкала измерения вероятности наступления рискового события. Шкала (Pq) разбита на пять интервалов, каждый оценивается от 1 до 5 баллов, в зависимости от вероятности наступления негативного события (P), которая оценивается по шкале от 0 до 1.

Характеристики величины ущерба

Оценка величины ущерба от наступления негативного события представлена таблицей на рис.12.-04.

Рис.12-04. Оценка величины потерь.

Для экспертной оценки величины ущерба вводится шкала измерения величины потерь от наступления рискового события (I). Шкала разбита на пять интервалов, каждый оценивается от 1 до 5 баллов, в зависимости от размера 115

ущерба (Iq), измеряемого в % от плановой прибыли проекта (I), которая оценивается по шкале от 0 до 100%.