8.2 Система стимулювання та мотивації мерчандайзера

З кожним роком збільшується пропозиція на ринку праці мерчандайзерів. Виробники продуктів харчування, побутової техніки, будівельних матеріалів, ліків, інтернет-карток, мобільних телефонів, усілякі роздрібні мережі, агентства з надання зовнішніх мерчандайзерів: всі вони створюють нові робочі місця для мерчандайзерів. При такій широкій пропозиції на ринку праці потенційні працівники, вибираючи компанію, орієнтуються на рівень заробітної плати, складність виконання завдань і різні соціальні привілеї.

З іншого боку, роботодавці, у більшості випадків, не готові платити високі зарплати мерчандайзерам. Однак якщо подивитися на мультинаціональні компанії, то часом компенсація мерчандайзера в цих компаніях порівнянна з позицією торговельного представника. Зважаючи на все, ці компанії вже оцінили всі плюси й мінуси цього інструмента і воліють використовувати його повсюдно.

Мерчандайзер повинен бути відповідальним. Незважаючи на те, що роботу мерчандайзера контролюють і супервайзери, і торговельні представники, і аудитори, перевірити 100% його відвідувань неможливо. Мерчандайзер повинен контролювати себе сам. По ходу своєї роботи мерчандайзеру доводиться багато спілкуватися з персоналом магазинів різних рівнів від продавця до директора. Отже, він повинен бути комунікабельним і мати гарні презентаційні навички.

І, нарешті, мерчандайзер повинен бути кмітливим. Не завжди можливо намалювати планограму для кожної торговельної точки. Найчастіше мерчандайзер повинен правильно застосувати мерчандайзингові правила й самостійно визначити найкраще розташування товару на місцях продажу.

Знайти мерчандайзера не дуже складно, складніше зацікавити його працювати на вас. Основна частина мерчандайзерів - студенти. Для більшості з них мерчандайзинг - тимчасова робота, і вони не пов'язують ні своє майбутнє, ні кар'єру з напрямком торговельного маркетингу й маркетингу взагалі. Так само як і домогосподарки, які були вчителями, лікарями і т.д. Основний мотив для них - гроші. Для того щоб залучити мерчандайзера, досить запропонувати більші гроші або менше завантаження. Але це ще не гарантує того, що він буде працювати тільки на вас. Потреба в гарних мерчандайзерах зараз дуже висока, і деякі можуть працювати одночасно на декількох виробників. При цьому мова не йде про легальне обслуговування декількох клієнтів через агентство, мерчандайзери одночасно значаться в командах у різних виробників, а виробники просто не знають про це.

Досвідченого мерчандайзера складно контролювати. З першого дня роботи він починає шукати можливості, як не виконувати завдання, але при цьому не залучати до цього уваги. Він домовляється із продавцями, і ті підтверджують його візити навіть тоді, коли їх не було насправді. Він мистецьки підробляє звіти й навіть друкує чеки в домашніх умовах. Ця людина ніколи не буде прагнути до найвищого рейтингу або намагатися підвищити продажі.

Альтернатива досвідченому мерчандайзеру - новачок. Багато компаній свідомо йдуть на набір людей, "не зіпсованих" роботою в інших місцях. Але це жадає від компанії більших зусиль в пошуку, навчанні та утриманні такого працівника. Люди, що не знають що таке мерчандайзинг, часто швидко погоджуються, але так само швидко і йдуть. При опитуванні вони говорять про те, що недооцінили свої обов’язки. Приклад: через 2 тижні після початку роботи 20% мерчандайзерів пішли самі, 20% були звільнені за незадовільну роботу. Із того що залишилися 60% - половина проробила ще місяць - два. Таким чином, роботу з пошуку, відбору, наймання та навчання потрібно було починати заново.

Ще однією проблемою є те, що інструментів для мотивації такого персоналу дуже мало. Досвідчений мерчандайзер знає собі ціну, він не буде працювати менш ніж за 300 у.о. При цьому грошова мотивація має обмежений вплив. Наприклад, сума, що може забезпечувати мінімальні потреби - це 400 - 500 у.о. Будь-яке збільшення цієї суми через систему бонусів, премій і винагород не мотивують мерчандайзера в тій же пропорції, що й збільшення суми. Необхідно продумувати негрошову мотивацію мерчандайзерів (змагання, соціальний пакет, можливість кар'єрного росту, можливість іти на сесії без втрати робочого місця й т.д.). Все це підвищує вартість команди.

Однак рішення питань із персоналом зовсім не означає рішення всіх проблем. Як і при організації будь-якого відділу, виробникові буде потрібно створити цілу організаційну систему, налагодити її взаємодію з відділами продажу і маркетингу, забезпечити команду грамотним управлінським персоналом, налагодити систему планування, організації роботи. Останнє спричинить збільшення офісних площ і документообігу. Якщо наймати мерчандайзерів у штат, то це збільшить податкове навантаження. І, нарешті, для оцінки ефективності роботи всього відділу необхідно створити єдину систему оцінки, що могла б оцінювати як кожного учасника схеми (і мерчандайзера, і супревайзера), так і успіхи по впровадженню окремих мерчандайзингових правил і проведенню різних мерчандайзингових акцій. Отже, ця система повинна забезпечити постійний збір і аналіз польової інформації.

Давайте розглянемо найбільш поширені проблеми, які зустрічаються при організації відділу мерчандайзингу з низьким рівнем заробітної плати для співробітників.

1. Висока ротація. Існують компанії, у яких команда може змінюватися до 50% на місяць. Ротація неприємна не тільки тому, що доводиться витрачати більше часу менеджерського персоналу на набір і навчання нових співробітників. Є ще одна проблема: недоотриманий прибуток у тих торговельних точках, де регулярно відсутній мерчандайзер. Відвойовані на превелику силу позиції досить швидко здаються конкурентам.

2. Неякісний персонал. Коли ж команда сформована, керівники розуміють, що вона складається з людей, які не змогли (або не можуть) продати себе дорожче в інші компанії. Такий персонал складніше навчати, складніше вимагати виконання якісних цілей. Крім того, як тільки ці люди здобувають деякий досвід і знання, вони починають прагнути продати себе дорожче. Так ми знову повертаємося до проблеми ротації персоналу.

Але з подібними проблемами часом зіштовхуються й ті компанії, де мерчандайзерам платять вище за середній рівень. Давайте розглянемо деякі рішення, які допоможуть мінімізувати ці проблеми.

По-перше, при встановленні високого рівня заробітної плати необхідно вводити не менш високі вимоги до якості роботи. Потрібна чітка постановка завдання і чітка система оцінки.

По-друге, важливий не тільки розмір оплати, але й схема. Заробіток мерчандайзера повинен бути розбитий на фіксовану й бонусну частини. Крім того, необхідно компенсувати витрати, пов'язані з виконанням роботи (як мінімум, транспортні).

Фіксована частина забезпечує бажання співробітника працювати в компанії, а виходить, до певної міри знижує ротацію. Бонусна частина повинна бути такого розміру, щоб її цікаво було заробляти.

На наш погляд, найбільш оптимальною для мерчандайзерів є схема від 30%*70% до 50%*50%. Наприклад, компанія може заплатити мерчандайзеру 3000 гривень. У цьому випадку мінімум 900 грн повинні бути фіксованою частиною (окладом). У протилежному випадку персонал буде почувати деяку нестабільність, і висока ротація забезпечена.

Однак мерчандайзери незадоволені й інший підхід - коли фіксована частина занадто більша, наприклад, становить 80% - 100% (у прикладі - від 2400 до 3000 грн). Якщо сума бонусу занадто мала (або відсутня зовсім), то мерчандайзери не прагнуть поліпшувати свої показники. У тому числі така схема компенсації не дозволяє закріпити за бонусною частиною кілька завдань. Виконання кожного завдання буде приносити мерчандайзеру, скажімо 20 – 50 грн, що не буде істотною надобавкою до зарплати.

У керуванні персоналом існує поняття "негрошова мотивація". Є вона й у мерчандайзерів. Мерчандайзери компаній, у яких заробітна плата не перевищувала $200, говорять наступне: "Нам подобається працювати в цій компанії - гарний клімат у компанії, зручна організація робочого дня, простий документообіг, можливість мати відпустку під час сесії". Всі ці моменти має сенс взяти на озброєння й тим компаніям, які платять багато.

Крім усього іншого, жодна людина не розраховує все життя працювати мерчандайзером в одній компанії. Рутинна робота також штовхає людей на пошуки нового місця. Тому корисно проводити періодичні тренінги, командні заходи, а також створювати можливість росту (аудитор, торговельний представник, супервайзер, позиція у відділі торговельного маркетингу і т.д.).

Приклад 8.1. Аптечна мережа ВАТ «Здоровые люди» (Росія, м. Санкт-Петербург) у 2012 році ввела в свою діяльність немонетарну мотивацію персоналу і досить вдало.

Найпростішим і, напевно, звичним для багатьох способом немонетарної мотивації є складання для співробітників так званого компенсаційного пакету, до якого, залежно відпотенційних можливостей компанії, зазвичай входять: оплата проїзду в громадському транспорті, безкоштовне харчування, страховка, регулярне відвідування спортивного залу, басейну тощоі. Виявляється, навіть банальна наявність чаю, кави і цукру в кабінеті відіграє свою роль.

Існує ще дуже багато різних і таких, що добре себе зарекомендували способів немонетарного стимулювання персоналу. Такими, наприклад, можуть бути: прості слова подяки, поздоровлення співробітників з днем народження і вручення подарунків, корпоративне навчання, організація спортивних змагань, офіційне привітання співробітника із збільшенням його трудового стажу ще на один рік і багато іншого.

Приклади заходів (комунікації):

1.Введення і щомісячне оновлення інформаційних дощок для співробітників.

2.Введення типових екранів товарообігу, заповнюваних спільно із співробітниками.

3.Інформаційне забезпечення по кожному напрямку програми мотивації в Аптеці (тека).

4.Представлення кожному новому співробітнику презентаційних адаптаційних матеріалів (в рамках програми адаптації).

5.Інтранет.

6.Щорічно проводиться презентація результатів роботи компанії в регіонах із запрошенням всіх співробітників.

Приклади заходів (колектив):

1.Система внутрішніх змагань. Виділення статусу «Кращий спеціаліст» із зазначенням на бейджі співробітника.

2.Навчання (внутрішні та зовнішні - не в аптеці).

3.Заходи для дітей співробітників до 1 червня, до 1 вересня, в Новий рік.

4.Регламент поздоровлень зі святами: днем народження, днем медичного працівника, Новим роком, 23 лютого, 8 березня.

5.Благодійні збори для передачі у дитячі будинки та благодійні організації (іграшки, одяг тощо).

6.Спільні відвідування фармацевтичного виробництва.

Приклади змагань.

Щомісячне виділення кращих фахівців на підставі даних від керівників АУ:

- за виконанням особистих планів товарообігу (номінація «За максимальні показники товарообігу»),

- результатами вимірювання Стандартів обслуговування (номінація «Сервісна поведінка»).

Кращі нагороджуються:

• На інформаційних дошках в аптеках розміщується фото та інтерв'ю з трьома співробітниками, що перемогли за підсумками попереднього місяця;

• Співробітнику, який переміг у номінації Сервісна поведінка бейдж замінюється на спеціальний зі словами: «Вас обслуговує кращий фармацевт/провізор»,

• Щоквартально вручається перехідний приз аптечного закладу (філіалу аптечної мережі) людині, що досягла кращих результатів за перевірками Стандартів обслуговування.

• Щорічно підбиваються єдині підсумки по всій системі змагань та нагороджуються кращі.