4.3. Процес управління мкп.
Управлінський персонал будь-якого підприємства прагне отримати чіткий алгоритм дій, які дозволяють знизити втрати, підвищити якість та ефективність діяльності операційних підрозділів і забезпечити бажаний рівень МКП. Ефективним інструментом вирішення цього завдання є процесний підхід до проектування системи управління МКП.
Згідно з міжнародним стандартом ІСО 9000, процес – це сукупність взаємозв’язаних і взаємодіючих видів діяльності з перетворення «входів» у «виходи». Процесний підхід спрямований не на структурний опис системи управління (за ієрархічними рівнями, складом елементів і конфігурацією їх взаємозв’язків), а на функціональний бік механізму управління МКП. Ключовими поняттями в ньому є «функція» і «процес». Функція відповідає на запитання «Що робити?» у даному виді управлінської діяльності, а процес описує те, як функція виконується, в якій послідовності і відповідає на запитання «Як робити?».
Визначальними характеристиками будь-якого процесу управління є:
– суб’єкт процесу – посадова особа, яка відповідає за хід і результати процесу;
– ресурсна база процесу – ресурси, які виділяються у розпорядження суб’єкту для виконання процесу;
– параметри процесу – характеристики (інформація), за якими суб’єктом і вищим управлінським персоналом підприємства здійснюється оцінка ефективності виконання процесу та його результатів;
– «вхід» процесу – вхідні дані (інформація), які переробляються у «вихід» процесу. В управлінському циклі «вхід» одного процесу є «виходом» іншого;
– «вихід» процесу – інформація, на отримання якої спрямований процес;
– мережа процесу – сукупність взаємопов’язаних і взаємообумовлених процесів, що утворюють систему управління.
Функції і процеси, як і підходи до управління, існують не автономно, а в органічній єдності доповнюючи один одного в механізмі управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства. Це забезпечує інтегроване бачення моделі функціонування системи управління МКП та виконання нею таких функцій:
визначати стратегічну структурність і стратегічну процесуальність управлінського циклу;
ідентифікувати проблему функціонування підприємства на зовнішньому ринку та її причинно-наслідкове підґрунтя;
формулювати варіанти розв’язання проблеми включаючи організаційно-методологічне та ресурсне їх забезпечення;
виробляти оптимальне управлінське рішення та механізм його реалізації;
відображати результат розвитку системи управління та контроль рівня МКП.
Концептуальна модель процесу управління МКП, яка ґрунтується на методології процесного і стратегічного підходів, наведена на мал. 4.3.
Мал. 4.3. Концептуальна модель процесу розвитку управління
МКП
Структурно процес управління МКП (мал. 4.3) складається із послідовності дій (етапів), кожен із яких може існувати як у автономному, так і в системному режимі. Згідно зі стратегічним підходом, він включає такі елементи (етапи): стратегічний моніторинг (стратегічне спостереження), стратегічний аналіз (діагностика та прогнозування), стратегічне проектування (програмування та планування), стратегічні перетворення та стратегічний контроль. Логічна послідовність та взаємозв’язки цих елементів формують стратегічну структурність процесу управління МКП, яка наведена на мал. 4.4.
Мал. 4.4. Стратегічна структурність процесу управління МКП
Процес «цілеполягання» виконує системоутворювальну роль як на найвищому рівні, так і в межах окремих етапів процесу управління. Тобто різні за змістом етапи є ідентичними за нормативною структурою процесу та послідовністю операцій і мають починатися з визначення мети і завершуватися нормою звітності (для вищого рівня), нормою управління (для нижчого рівня) або результатом (продуктом діяльності), що передається іншим суб’єктам управління. Процес цілеполягання починається з усвідомлення суб’єктом управління своєї потреби і закінчується формулюванням мети діяльності (процедури та операцій, що здійснюються на даному етапі), досягнення якої призводить до задоволення потреби суб’єкта (мал. 4.5).
Мал. 4.5. Нормативна структура процесу цілеполягання
Мета – є формально зафіксований образ майбутнього результату і має відповідати на питання: «Навіщо?» або «У чому сенс даного виду управлінської дії?». Мета має критеріальні параметри – має бути бажаною (виступати як потреба у діях суб’єкта), досяжною (з точки зору ресурсів і можливостей), своєчасною, а отже актуальною.
Мета має відповідати етапу процесу управління, на якому позиціонує свою діяльність суб’єкт управління. Якщо сформульована суб’єктом мета відповідає рівню конкретної предметної діяльності (наприклад, моніторинг зовнішнього середовища) і при цьому він займає посаду начальника відділу маркетингу, то даний суб’єкт не узгоджує вид своєї професійної діяльності і сенс задекларованої мети. Для даного суб’єкта мета, наприклад, може бути сформульована, як «організація моніторингу зовнішнього середовища».
Невідповідність і неузгодженість цілей різних етапів процесу управління МКП обумовлює появу функціональних конфліктів на підприємстві, які, як правило, призводять до неефективного використання ресурсів і ситуації, коли «права рука не знає, що робить ліва».
Другий структурний елемент процесу управління, згідно зі схемою наведеною на мал. 4.4, визначений як «стратегічний моніторинг». Він відображає завдання стратегічного спостереження, аналізу та діагностики з метою виявлення тенденцій і змін середовища бізнесу підприємства та їх вплив на стан об’єкта управління. Головна мета даного етапу - отримати відповіді на питання: «Що відбувається у зовнішньому середовищі?», «Які події є ключовими в ньому?», «Що загрожує підприємству і які можуть бути наслідки цієї загрози?».
Діагностика стану середовища міжнародного бізнесу підприємства є одним із найважливіших етапів процесу управління МКП. В сучасній ек. літературі зовнішнє середовище визначається як сукупність умов, які виникають за межами підприємства, і здійснюють вплив на його функціонування. Внутрішнє середовище включає умови, які знаходяться усередині підприємства, і, на відміну від зовнішнього середовища, піддається не тільки контролю, а й впливу з боку керівництва підприємства. Структурні елементи внутрішнього та зовнішнього середовища системи управління МКП наведені на мал. 4.6.
Згідно з мал. 4.6 середовище управління МКП включає: внутрішнє середовище (активи і топ-характеристики підприємства); ділове або значуще зовнішнє середовище; фонове середовище міжнародного бізнесу підприємства. В практиці управління найбільшу увагу привертають внутрішнє та ділове середовища, стан яких безпосередньо впливає на рівень МКП. У сукупності вони утворюють модель «галузевої конкуренції», згідно з якою зовнішнім середовищем прямої дії є галузь, в якій функціонує підприємство.
Проблема структурування середовища управління МКП суттєво ускладнюється тим, що чинники впливу на об’єкт управління володіють властивістю взаємопроникнення, тобто, за певних умов чинники, наприклад, фонового середовища проникають у ділове, і навіть, - у внутрішнє середовище. Це стає можливим, зокрема, за умови політизації міжнародного ек. обміну, або прийняття односторонніх і, навіть, дискримінаційних рішень, урядами окремих країн, коли соц.-політичний чинник, який належить до фонового середовища, перетворюється в чинник прямого впливу на рівень МКП.
Визначальним моментом діагностичного дослідження є стратегічний моніторинг стану зовнішнього середовища.
Якщо за результатами стратегічного моніторингу ситуація у стані МКП визнається нормальною, то процес діагностики переводиться у «звичайний режим» спостереження. Якщо результати стратегічного моніторингу сигналізують про наявність негативних явищ та проблемної ситуації у стані МКП, то процес діагностики переводиться у «надзвичайний режим», тобто здійснюється перехід до поглибленої діагностики, результатом якої має стати виявлення найбільш значущих факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, що обумовлюють виникнення проблемної ситуації.
Наступний структурний елемент (етап) процесу управління МКП (мал. 4.4), визначений як «стратегічне проектування». На основі результатів поглибленої діагностики на цьому етапі здійснюється проблематизація поточної та обґрунтовується необхідність проектування нової моделі системи управління МКП. Процес управління на даному етапі має справу з виконанням більш складних дій у порівнянні з попереднім. Поєднання сформульованих раніше місії і мети підприємства з результатами стратегічного моніторингу дозволяє сформулювати нове бачення місії і цілей підприємства, яке визначає майбутню модель управління.
Як і будь-який етап процесу управління, проектування нової моделі управління починається з цілеполягання. Більш точно, на даному етапі здійснюється не цілеполягання, а цілевизначення, яке має відображати сутнісні ознаки майбутнього результату. Для досягнення цього результату використовуються результати попереднього етапу, що, зрозуміло, не суперечить його уточненню та перевизначенню. Другим «ситуативним» елементом у проектуванні є умови реалізації (часові, ресурсні обмеження тощо), які формуються середовищем підприємства. Врахування цих обмежень дозволяє визначити контурне бачення або проектний варіант стратегії дій, які забезпечують перехід до нової моделі системи управління. Отже, на етапі «стратегічне проектування» здійснюється розробка нової моделі управління, яка дозволяє отримати відповіді на ключові питання: «Як слід діяти?» та «Які ресурси підприємства мають бути задіяними для отримання результату?»
Одним з найважливіших принципів організаційного проектування системи управління МКП є оцінка реального стану її функціонування: чи функціонує вона у режимі недосконалості або «холостого ходу», а отже – вимагає радикальної реорганізації або проектування нової організаційної моделі; або система управління знаходиться в стані усталеного функціонування і вимагає вдосконалення окремих її характеристик.
Аналіз стану функціонування систем управління міжнародною конкурентоспроможністю укр. підприємств дає підстави стверджувати про необхідність їх концептуального оновлення (розвитку) на основі розробки активно-випереджальних, а не пасивно-констатуючих моделей, які забезпечують досягнення синергетичного ефекту впровадження систем управління. Спектр потенційних складових синергетичного ефекту впровадження систем управління МКП є достатньо широким і може, зокрема, включати: зниження трансакційних витрат у міжнародному бізнесі; підвищення операційної ефективності бізнес-процесів; зменшення збутових витрат; зростання обсягів експорту та підвищення його ефективності; нарощування експортного потенціалу підприємств на основі його диверсифікації та інш.
Сформульована мета розвитку системи управління та визначення засобів досягнення кінцевого результату на етапі «стратегічне планування» конкретизують завдання управлінського процесу і дозволяють суб’єкту управління розробити робочий план (програму) його виконання. Результати попереднього етапу включаються в процес управління та використовуються як «первинний матеріал», який переробляється у форматі майбутнього з урахуванням можливостей підприємства і вимог зовнішнього середовища.
На етапі «стратегічне планування» суб’єкти управління приймають практичні рішення щодо вибору способів діяльності, інструментальних засобів, послідовності їх використання, просторового і часового їх розміщення в управлінському процесі. Складність процедур та дій на етапі «програмування» полягає, передусім, у відкритому характері задачі визначення засобів досягнення сформульованої мети, тобто множина допустимих альтернатив, оцінок та наслідків є пустою. Причиною цього є те, що різні засоби реалізації цілей виникають у комунікації при зіставленні (узгодженні або протиставленні) різних позицій і власне цілей суб’єктів управління. Мислекомунікація при цьому може бути як реальною, так і відбуватися в режимі імітації. Зіставлення позицій різних учасників процесу комунікації дозволяє сформувати «проблемне поле» або бачення способу виходу із нього, що, у свою чергу, є «поштовхом» для генерації нових засобів управлінської діяльності, а отже, має велике евристичне значення в її розвитку.
Осн. елементами задачі обґрунтування засобів реалізації сформульованої мети розвитку управління є: множина альтернатив, множина оцінок та множина наслідків. Стратегічна альтернатива – це варіант можливого розв'язання задачі, який визначається пізнавальними властивостями та професійними знаннями топ-менеджера. Життєвий цикл стратегічних альтернатив складається із: генерації (ідентифікації та розроблення), оцінки й вибору найкращої з них.
Генерування стратегічних альтернатив – складний аналітичний та організаційний процес. Простих і єдиних алгоритмів та критеріїв оцінки якості окремого альтернативного варіанта не існує. Проте можна вказати на такі принципи генерування стратегічних альтернатив, дотримання яких сприяє вибору найкращої з них: множинність альтернатив; різноманітність альтернатив; амбіційність альтернатив; «виконуваність» альтернатив (складність/легкість та витрати на їх реалізацію); «поточна» важливість (цінність) альтернатив. Основу для генерування стратегічних альтернатив складають поточна стратегія МКП та потреба в її вдосконаленні.
Технологія генерування стратегічних альтернатив ґрунтується на використанні таких організаційних процесів та процедур генерації ідей: моделювання конфлікту, при якому генерування ідей альтернативними командами (групами) топ-менеджерів здійснюється з позиції конфліктуючих базових допущень, що дозволяє критично підійти до базових допущень та спрямувати процес прийняття рішень у правильне русло; генерування сценаріїв, у перебігу якого створюється кілька альтернативних картин майбутнього підприємства, що дозволяє менеджерам уявити можливу ситуацію з різних боків до її реальної появи; «мозковий штурм», правила організації та проведення якого виключають будь-які обмеження стосовно як змісту, так і кількості нових ідей, які виходять за межі очевидних варіантів і сценаріїв розвитку підприємства; адаптивний пошук на основі теорії гри та хаосу, під час якого менеджерами «дестабілізується» ситуація «до межі хаосу», а потім обирається найбільш доцільна альтернатива вирішення конфлікту.
Генерування стратегічних альтернатив (створення достатньо широкого їх набору) зменшує вірогідність прийняття нераціонального управлінського рішення. Оцінка продуктивності (доцільності використання) висунутих альтернатив ґрунтується на їх порівняльному аналізі із застосуванням скринінгових стандартів або критеріїв елімінації.
Скринінговий стандарт – це набір фундаментальних аспектів, умов та обмежень, які визначають результативність бізнесу підприємства та його диференціацію серед конкурентів. Скринінговий стандарт виконує функцію сита з метою локалізації множини висунутих альтернатив множиною допустимих альтернатив. Головними елементами, які формують скринінговий стандарт ефективності стратегій МКП, є: 1) можливість забезпечення більш високої прибутковості зовнішньоек. операцій підприємства; 2) вірогідність та «ціна» реалізації стратегії; 3) прийнятність співвідношення ризику та результативності стратегії.
Перша складова скринінгового стандарту – перспективність зростання прибутковості міжнародного бізнесу підприємства – передбачає узгодженість стратегії з двома головними джерелами прибутковості – рівнем привабливості ринкових можливостей і здатністю підприємства до формування ключових конкурентних переваг.
Друга складова скринінгового стандарту – вірогідність та «ціна» реалізації стратегії – визначає ті ресурсні обмеження, на які стратегічна альтернатива має бути перевірена. Якщо вони є серйозними (в разі їх реалізації ставиться під загрозу існування підприємства на ринку), то такі стратегічні альтернативи мають бути елімінованими.
Третя складова скринінгового стандарту – прийнятність співвідношення ризику та результативності – передбачає тестування кожної альтернативи на ступінь фін. привабливості (результатів її впровадження) та їх вразливості. У деяких з найризикованіших стратегій фін. успіх ґрунтується тільки на одному єдиному сценарії зовнішнього середовища. Чутливість (жорсткість) таких стратегій є високою. І, навпаки, більш гнучкою (реальною) є стратегія, у якій фін. успіх забезпечується в кількох варіантах розвитку сценаріїв.
Стратегічний вибір із множини альтернатив – завершальний етап розробки стратегічних альтернатив. Технологія його виконання ґрунтується на ранжуванні допустимих альтернатив за наведеними вище критеріями (складовими скринінгового стандарту) та складанні ідентифікаційної карти їх оцінювання. Процедура виконання даного методичного прийому є загальновідомою. В межах складеної карти оцінювання перше місце віддається альтернативі з мінімальним (з точки зору витрат на її реалізацію) або ж із максимальним (з точки зору результатів її реалізації) балом. Умовою стратегічного вибору із множини допустимих альтернатив є досягнення нерівності:
ЕРк ≥ ЕРц, (4.4)
де ЕРк – кумулятивний ефект від реалізації альтернативного варіанта; ЕРц – цільовий ефект, який має бути забезпечений новою стратегією МКП.
Під ефектом розуміється досягнення певного рівня показників, які характеризують стан МКП. Альтернативні варіанти більш низького рангу (із множини раціональних альтернатив) залишаються в резерві вищого управлінського персоналу і топ-менеджерів. Вони можуть бути використані при перегляді або доповненні стратегії МКП за недостатньої результативності або у зв’язку зі змінами у зовнішньому та внутрішньому середовищі підприємства.
Визначення стратегічного вибору має бути доповнено планом стратегічних змін, необхідних для реалізації виявленого у перебігу генерації, оцінки та ранжування найбільш раціонального варіанта досягнення конкурентних переваг. Стратегічні зміни (перетворення) у гранично простому їх визначенні – це декларація про те, як підприємство має діяти з метою створення або утримання конкурентної переваги на ринку. Управління стратегічними змінами має охоплювати 3 взаємопов'язаних рівні: індивідуальний, управлінський та організаційний.
Організаційний рівень спрямовує процес управління стратегічними змінами в русло формування необхідних для їх здійснення ресурсів підприємства. Дефіцит будь-яких видів активів має бути закрито шляхом розвитку наявних або проектування та розробки нових.
Індивідуальний рівень процесу управління стратегічними змінами орієнтує на формування індивідуальних властивостей та управлінських характеристик персоналу підприємства, необхідних для ефективної реалізації стратегічних змін. З цією метою можуть бути використані програми розвитку особистості, її «пізнавальної мобільності», до виконання яких мають бути залучені провідні фахівці підприємства, а в разі їх відсутності – зовнішні консультативні фірми.
Управлінський рівень має узгоджувати організаційні зміни в площині їх імперативності та послідовності. Початковий етап процесу управління змінами має здійснюватися у варіанті «зверху донизу» під керівництвом топ-менеджерів, але з часом, коли здатності до змін «у низах» зростають, доцільним є створення спец. команди з проведення змін. За тими ж причинами кожна зміна має носити директивний (імперативний) характер. Для переходу на варіант довгострокової співучасті має відбутися стале зміщення у сфері організаційної культури в бік більшої особистої відповідальності персоналу.
Стратегування процесу управління МКП завершується етапом «результат». Найважливішою процедурою даного етапу є організація стратегічного контролю, яка має, по-перше, забезпечувати відстеження та профілактичні заходи щодо безумовної реалізації змін і, по-друге, давати оцінку результатів функціонування реорганізованої моделі управління. Аналіз результатів функціонування реорганізованої моделі системи управління виводить на початково сформульовану мету розвитку управління, тобто кінець стратегування процесу управління замикається на його початок, створюючи кільцеву структуру.