Тема 8 Стратегії мкп

8.1. Сутність і види стратегій МКП.

8.2. Принципи і методологія формування стратегії МКП.

8.3. Управління розробкою і реалізацією стратегії МКП.

8.1. Сутність і види стратегій мкп.

Жоден суб’єкт МЕД не може ефективно функціонувати на зовнішньому ринку без вироблення та використання стратегії конкуренції – моделі його розвитку та забезпечення життєздатності. Стратегія конкуренції є основою конкурентної поведінки підприємства і від її правильного вибору залежить ефективність управління МКП. Ці обставини визначають необхідність і важливість ретельного обґрунтування вибору, процесу розробки і реалізації стратегії МКП.

В ек. літературі не існує загальноприйнятої класифікації стратегій МКП, як і єдиної методології (алгоритму або процедури) їх розробки та реалізації.

За класифікаційною ознакою «організаційний рівень управління» стратегія МКП є видом ділової стратегії [69] яка підтримує і доповнює стратегію міжнародного бізнесу підприємства на корпоративному рівні (рис. 8.1).

Рис. 8.1. Піраміда стратегій підприємства – суб’єкта МЕД

Стратегія МКП не є детальним описом дій, спрямованих на досягнення конкурентних переваг та забезпечення усталеного функціонування підприємства на зовнішньому ринку. ЇЇ завданням є формування алгоритму або моделі досягнення конкурентних переваг в релевантній сфері МЕД підприємства.

Стратегія МКП спирається на функціональні стратегії (рис. 8.1), які конкретизують модель формування конкурентних переваг на функціональному рівні. Кожна з функціональних стратегій забезпечує свій внесок у реалізацію цілей стратегії міжнародної конкурентоспроможності підприємства.

Будь-яка стратегія міжнародної конкурентоспроможності передбачає досягнення конкурентних переваг підприємства. Звідси головною класифікаційною ознакою функціональних стратегій є вид конкурентних переваг, який у свою чергу, визначається особливостями галузевого ринку [10, с. 18]. Взаємозв’язки між галузевими особливостями світових ринків і видами стратегій МКП наведені у табл.

Першу групу в табл. складають галузі первинного сектора економіки, які виробляють виключно стандартизовані продукти – вугілля, пшеницю, мінеральну сировину, метали, шкіру, тканини тощо. Конкурентоспроможність підприємств цієї групи галузей світового ринку визначається їх факторними (ресурсними) перевагами – природно-кліматичними умовами господарювання, запасами корисних копалин в країнах базування та відносною вартістю їх здобування. Головною рисою стратегій МКП (галузей) первинних секторів світової економіки є:

1) висока чутливість до природних умов ведення бізнесу. Так, різка зміна погодних умов господарювання для продуцентів світового ринку пшениці здатна зумовлювати як високу результативність їх міжнародного бізнесу, так і катастрофічні наслідки;

2) значна залежність рівня конкурентоспроможності підприємств від кон'юнктури інших ринків та валютно-курсової політики країн. Так, бум у будівельній галузі провокує зростання попиту на такий мінеральний ресурс як граніт. У той же час сильна нац. валюта може зробити експорт цього продукту взагалі невигідним.

Галузі	Характеристика галузевої структури	Домінуючий тип конкурентних переваг	Критерії конкурентоспроможності	Стратегія формування конкурентних переваг
1	2	3	4	5
1. Галузі первинного сектора економіки (с/г, видобуток мінеральної сировини)	Атомістична	Природно-ресурсні (факторні переваги)	Витрати	Мінімізація витрат
2. Електроенергетика	Монополістична	Ресурсні (факторні) переваги	Витрати	Мінімізація витрат
3. Металургія, базова хімія, будматеріали	Олігополістична	Ресурсні (факторні) переваги	Витрати, якість	Мінімізація витрат
4. Харчова промисловість	Монополістична конкуренція	Ресурсно-техноло-гічні переваги	Витрати, якість	Диференціація виробів, реклама, брендінг
5. Машинобудування	Олігополістична	Технологічні переваги	Витрати, якість	Інвестиційно-технологічний розвиток
6. Електроніка, інформаційно-комп'ютерні технології	Олігополістична	Інноваційно-технологічні переваги	Витрати, якість, швидкість	Інноваційний розвиток
7. Фармацевтика	Олігополістична	Інноваційно-технологічні переваги	Витрати, якість, швидкість	Інноваційний розвиток
8. Аерокосмічна промисловість, продукція ВПК	Олігополістична	Інноваційно-інституціональні переваги	Витрати, якість, швидкість	Інноваційний розвиток

Аналіз динаміки ресурсно-факторних переваг первинних секторів економіки країн свідчить про їх поступову девальвацію та втрату підприємствами розвинених країн. Природні та соц. умови менш розвинених країн зумовлюють порівняно низькі витрати виробництва не тільки таких стандартизованих товарів як пшениця, вугілля, руда, але й таких як шкіра, метали, тканини.

Отже, МКП першої групи галузей світової економіки забезпечується на основі стратегії ресурсно-факторних переваг.

До другої групи галузей світової економіки відносяться капіталомісткі галузі з високим ступенем переробки сировинних ресурсів (машинобудування, автомобілебудування, промислові вироби, вироби тривалого споживання). Їх визначальними рисами є: олігополістична структура; значна роль інвестицій в оновленні (модифікації) виробів підприємств; ефект масштабу; високий ступінь (глибина) переробки, що обумовлює виключну роль технології у формуванні конкурентних переваг підприємств цих галузей. Ці особливості обумовлюють конкурентну поведінку підприємств цієї групи, яка визначається як технологічна конкуренція. Формування та експлуатація технологічних переваг є ключовою характеристикою стратегій МКП другої групи.

Третя група галузей світової економіки відноситься до категорії науко- та інформаційноємних. В створюванні радикально нових виробів і швидкому виведенні їх на ринок полягає особливість конкурентної поведінки підприємств таких галузей як фармацевтична, електроніка, інформаційні технології, авіакосмічна.

Визначальними характеристиками стратегічного потенціалу підприємств цих галузей є:

1) високий рівень інтелектуальних та інформаційних ресурсів та «пізнавальної мобільності» персоналу;

2) високі витрати на НДДКР у генеруванні технологічних інновацій.

Витрати на НДДКР, підготовку та підвищення кваліфікації персоналу є головною передумовою створення і підтримки інноваційних переваг підприємств третьої групи галузей світової економіки.

Процеси глобалізації посилюють значущість позаек. чинників МКП – екологічних, соціокультурних, просторових, політичних, етнонац., що є головною особливістю стратегії глобальних конкурентних переваг.

Для реалізації функціональних стратегій МКП розробляються операційні стратегії, які конкретизують методи і засоби формування конкурентних переваг у площині ресурсного забезпечення. До головних операційних стратегій відносяться:

1) стратегія виробництва;

2) стратегія міжнародної маркетингової діяльності;

3) стратегія інноваційно-технологічного розвитку;

4) фінансова стратегія;

5) стратегія управління персоналом.

За ознакою «конкурентний підхід» стратегії міжнародної конкурентоспроможності підприємства поділяються на 3 види [31]:

1) стратегія низьких витрат;

2) стратегія диференціації;

3) стратегія фокусування.

Залежно від характеру поведінки підприємства на зовнішньому ринку стратегії МКП поділяються на:

1) наступальні (активні);

2) оборонні (пасивні);

3) коопераційні.

Активні (наступальні) стратегії МКП використовуються високодиверсіфікованими компаніями та інноваційно-технологічними лідерами. Пасивні (оборонні) стратегії міжнародної конкурентоспроможності характеризуються концентрацією та захистом діяльності підприємств у визначеному сегменті ринку і виступають у рецептивній (обмеженій) або адаптивній формах забезпечення життєздатності підприємства.

Стратегія МКП – ефективний, але одночасно, складний інструмент управління. ЇЇ складність зумовлюється системними та стратегічними характеристиками механізму управління конкурентоспроможністю.

8.2. Принципи і методологія формування стратегії МКП.

Потреба у розробці стратегії МКП зумовлюється, насамперед, дією зовнішніх чинників. Розвиток системи правил і норм регулювання міжнародної торгівлі, технологічні перетворення у внутр. і зовнішньому середовищі підприємства, зміни організаційної поведінки конкурентів і політики нац. профспілок зумовлюють виникнення протиріч і зниження ефективності МЕД підприємства. Обґрунтування моделі-бачення розв’язання цих проблем складає сутність процесу формулювання і розробки стратегії МКП.

Складність розробки стратегії МКП зумовлюється не тільки неповнотою інформації, високими ризиками і невизначеністю наслідків, пов’язаних із витратами на розвиток стратегічних активів підприємства, а і природною реакцією – опору змінам, які руйнують існуючі відносини і структуру управління підприємством.

Формування стратегії МКП вимагає врахування загальносистемних і специфічних принципів, до яких відносяться такі:

1) принцип системності - організаційне проектування механізму управління МКП базується на врахуванні системного походження об’єкту управління та системних закономірностей, які визначають ефективність і межу здійсненності систем;

2) принцип ринкової орієнтації визначає стратегічний контекст розвитку активів і топ-характеристик підприємства – у відповідності з потребами і тенденціями розвитку релевантного зовнішнього ринку. Ринково-орієнтованим має бути не продукт «технологічного снобізму» підприємства, а виріб, якому «аплодує ринок»;

3) принцип конвергенції (освоєння передового досвіду досягнення високої конкурентоспроможності) і дивергенції (творчого і селективного використання досвіду з урахуванням конкретних обставин і цілей);

4) принцип комплексності – охоплення та інтегрування у єдиний потік різних джерел формування конкурентоспроможності, які генеруються у функціональних підрозділах підприємства;

5) принцип багатоваріантності передбачає генерацію альтернативних моделей і схем підвищення конкурентоспроможності та вибір найбільш ефективної з них;

6) принцип гнучкості передбачає можливість стратегічного маневрування в умовах змін параметрів зовнішнього ринку та появи нових загроз і можливостей розвитку підприємства;

7) принцип реалістичності – стратегія конкурентоспроможності має спиратися на об’єктивну оцінку станів об’єкта управління, внутр. і зовнішнього середовища та загроз і можливостей розвитку міжнародного бізнесу підприємства;

8) принцип етапності - процес розробки та реалізації стратегії МКП має бути регламентований процедурно (в етапах) та у часі. Але ступінь регламентованості не повинен бути надмірним. Творчий характер формування стратегії – запорука її реалістичності та ефективності.

Наріжним каменем стратегії МКП, як і будь-якої іншої стратегії, є її методологія – теоретична модель формування конкурентних переваг і досягнення бажаного рівня МКП.

Протягом останніх десятиріч в теорії та практиці менеджменту відбувався справжній «бум методологій», основу якого складало ствердження щодо існування універсальної формули стратегічного успіху підприємства. Зусиллями представників 2 головних шкіл теорії менеджменту – інтуїтивної [82] і аналітичної [8] – було розроблено безліч стратегій конкурентоспроможності, автори яких переконували менеджерів корпорацій брати на озброєння саме їх теоретичні моделі, які проголошувалися як єдиновірна формула конкурентного успіху. В певних корпоративних умовах більшість із цих моделей сприяли підвищенню конкурентоспроможності корпорацій. Але, коли почалось їх масштабне застосування як «універсального засобу» досягнення конкурентних переваг, вони давали збій. У підсумку, кожна «універсальна» методологія стратегічного успіху замінювалася новою як магічною формулою, яку нібито було знайдено.

Наприкінці 80-х років ХХ ст., коли важливість стратегічного підходу до вирішення проблем конкурентоспроможності була поставлена під сумнів, М. Портер обґрунтував, що субститутів для стратегічного підходу не існує. Без стратегічного мислення і стратегічної спрямованості, зазначав він, управління міжнародним бізнесом приречене до невдач.

Процеси глобалізації та загострення міжнародної конкуренції перетворюють стратегію конкурентоспроможності у головний інструмент конкурентної боротьби та забезпечення життєздатності підприємств. Особливо це стосується підприємств – суб'єктів МЕД. Ландшафт міжнародного бізнесу у географічній, продуктовій, технологічній та інших координатах в умовах глобалізації конкуренції зазнає радикальних змін, у площині яких управління МКП із «звичайного» перетворюється у мистецтво стратегічних дій і системних операцій.

Констатація відсутності єдиної методології стратегій МКП має спонукати менеджерів підприємств до опанування і творчого використання світового досвіду, розуміючи, що універсальної стратегії МКП не існує та існувати не може. Стратегія міжнародної конкурентоспроможності не є інструментом дискретного використання, який слід застосовувати лише в умовах погіршення конкурентних позицій підприємства. Зростаюча динамічність середовища міжнародного бізнесу підприємства вимагає її постійного використання як такої організаційної моделі конкурентної поведінки та засобу адаптації підприємства до вимог зовнішнього середовища, в якій завершення життєвого циклу однієї стратегії змінюється проектуванням нової.

Типова модель організації процесу розробки стратегії МКП наведена на рис. 8.2.

Процес розробки стратегій міжнародної МКП ґрунтуються на використанні концептуальних положень системного і стратегічного підходів до управління. Базовим етапом є стратегічний аналіз ситуації на ринку – визначення стратегічного контексту конкуренції та її джерел (рис. 8.2). Використовуючи воєнну термінологію, зміст цього етапу розробки стратегії можна визначити як «рекогносцирування» зовнішнього ринку з метою ідентифікації виду конкуренції та «зброї», що використовується у суперництві.

Рис.

Рис. 8.2. Типова модель організації процесу розробки та реалізації стратегії МКП

Глибина розуміння вищим рівнем управління стратегічного контексту конкуренції у вирішальній мірі визначає бачення ключових факторів конкурентоспроможності, стану та тенденцій розвитку ринку та реальних і потенційних загроз і можливостей розвитку підприємства як суб'єкта ЗЕД. Діагностичний аналіз стану зовнішнього ринку та конкурентної позиції підприємства є підґрунтям формулювання відповіді на питання «Куди (до чого) прагне підприємство?» (рис. 8.2). Формулювання стратегічної мети підприємства здійснюється у взаємодії корпоративного (оскільки саме на ньому концентрується інформація щодо результатів стратегічного спостереження) і функціонального рівнів управління підприємством.

Не дивлячись на цільову (тобто орієнтовану на кінцевий результат) природу підприємства (організації), всезагального узгодження відносно «офіційної» стратегічної мети підприємства як у теоретичному, так і практичному плані не існує. Кожне підприємство має власну явно або неявно виражену ієрархію (рівні) цілей (рис. 8.3).

Рис. 8.3. Ієрархія (рівні) цілей підприємства

Найвищим рівнем у структурі цілей підприємства (рис. 8.3) є стратегічні наміри, які відображають довгострокову концепцію функціонування підприємства на зовнішніх ринках.

Другий рівень – стратегічна спрямованість – конкретизує стратегічні наміри ЗЕД підприємства у площині тих ключових цінностей його бізнесу, які забезпечують ефективну його життєздатність і адаптацію до вимог зовнішнього середовища.

Стратегічну спрямованість у короткостроковому часі конкретизують стратегічні цілі підприємства. На цьому рівні ієрархії визначається модель ринкової поведінки підприємства та алгоритм досягнення кінцевого результату ЗЕД.

Найбільш конкретними і формалізованими є операційні цілі, які визначають параметри і характеристики діяльності операційних підрозділів і функціональних структур підприємства. Прикладом операційної мети може бути «підвищення міжнародної маркетингової активності підприємства» з критерієм (показником) її реалізації – збільшення з 8 % до 15 % частки підприємства на цільовому зовнішньому ринку. Разом з тим, операційні цілі – є лише однією «координатою» дій. В кінцевому рахунку зміст стратегічних цілей визначається взаємодією характеристик підприємства і релевантного зовнішнього ринку.

Формулювання стратегічної мети підприємства створює аналітичне підґрунтя для пошуку відповіді на ключове питання «Як слід діяти?» (рис. 8.2). Складність даного етапу процесу управління розробкою стратегії міжнародної конкурентоспроможності полягає, насамперед, в інтерактивному характері взаємозв’язків стану зовнішнього ринку, стратегічного потенціалу і стратегічної мети підприємства (рис. 8.4).

Сектор А – стратегічна мета і потенціал підприємства співпадають

Сектор В – Тиск зовнішнього ринку і потенціал підриємства співпадають

Сектор С – Тиск ринку і стратегічна мета підприємства співпадають

Сектор Д – Поле стратегій міжнародної конкурентоспроможності підприємства

Стан

зовнішнього

ринку

Стратегічна

мета

підприємства

С

D

А

В

Стратегічний

потенціал

підприємства

Рис. 8.4. Інтерактивна модель взаємодії станів ринку, потенціалу і стратегічної мети підприємства

Наведені на рис.8.4. сектора взаємодії станів ринку, стратегічного потенціалу і стратегічної мети підприємства розрізняються за рівнями відповідності та ризику. Найвищий рівень відповідності у взаємодії стратегічної мети, стану зовнішнього ринку та потенціалу розвитку підприємства забезпечується у секторі Д. І навпаки, конкурентні стратегії підприємства, що відповідають секторам взаємодії А, B і С (рис. 8.4), є ризикованими у площині ймовірності їх реалізації. В цих секторах взаємодії або тиск ринку перевищує потенціал підприємства, або останній є недостатнім для реалізації стратегічної мети підприємства. Найпоширенішими помилками на цьому етапі розробки стратегії є ті, що пов’язані з ідентифікацією конкурентного профілю ринку. Витрати на розвиток стратегічного потенціалу підприємства з метою нарощування якості виробів стають марнотратством, якщо засобами конкурування на ринку є рекламний менеджмент, торговельна марка або бренд підприємства. Тому саме вид конкурентних переваг детермінує структуру та особливості процесу розробки і реалізації стратегії міжнародної конкурентоспроможності підприємства.