8.3. Управління розробкою і реалізацією стратегії мкп.

Домінуючий у галузі тип конкурентних переваг визначає особливості організаційно-управлінського механізму та стратегії його формування і реалізації.

Стратегія формування ресурсних переваг підприємства. В економіці будь-якої країни світу існують галузі та підприємства, які використовують ресурсну модель формування їх конкурентоспроможності. Навіть в економіці США, яка є високотехнологічною, значна частина конкурентних переваг має ресурсний характер, тобто, пов'язаний з природними умовами ведення бізнесу. Ресурсні переваги є характерними не лише для аграрної сфери, а й для добувної, шкіряної, взуттєвої, текстильної та інших галузей промисловості США [10, с. 38].

Головною особливістю ресурсних переваг є те, що значна їх частина формується незалежно від конкурентної політики підприємств. Врахування цієї особливості є базовим моментом формування стратегії МКП, що ґрунтується на використанні ресурсних переваг. Стратегія ресурсних переваг має передбачати не стільки формування, скільки збереження об’єктивно існуючих ресурсних переваг підприємства. Це завдання вирішується шляхом продовження життєвого циклу експортного продукту за рахунок змін (розширення) ринків збуту. Розвиток міжнародної маркетингової діяльності є найважливішою передумовою «продовження життя» експортного продукту та реалізації ресурсних переваг підприємства.

Традиційним способом захисту та «продовження життя» ресурсних переваг підприємства є виважена митно-тарифна політика уряду країни. Цей інструментарій, як свідчить світова практика, використовується, насамперед, в аграрній сфері, добувних галузях і в секторах економіки з низьким рівнем технологічної переробки сировини. Державне регулювання життєздатності цих секторів і галузей спрямоване на штучне продовження життєвого циклу продукції – за рахунок введення бар’єрів і перешкод у русі товарів іноземного виробництва на внутрішній ринок країни. Важливими засобами державного «захисту» ресурсних переваг є також антидемпінгова та кредитно-фінансова підтримка національних виробників.

Прискорене формування високотехнологічних секторів в економіках розвинених країн, безумовно, підриває ресурсну основу міжнародної конкурентоспроможності укр. підприємств. Проте нерівномірність науково-технологічного прогресу в галузевій і просторовій координатах сприяє формуванню нових можливостей використання стратегії ресурсних переваг у засвоєнні вітчизняними підприємствами нових ринкових ніш і сегментів. Додатковим стимулом цього є тенденція зростання в останні роки світових цін на сировину та продовольчі товари. Головним завданням макроек. політики є прискорення і здійснення дійових реформ у вітчизняній аграрній сфері. На мікроек. рівні ці реформи мають бути доповнені зростанням маркетингової активності підприємств у пошуку нових можливостей реалізації ресурсних переваг. Отже, стратегія формування ресурсних переваг може бути ефективною лише за умови системного «державно-корпоративного» підходу до її розробки й впровадження.

Важливу роль у зростанні укр. економіки у 2002 - 2007 рр. відігравала виважена валютно-курсова політика уряду. Девальвація гривні та її стабілізація дали поштовх для процесів імпортозаміщення, насамперед, у галузях і виробництвах, які експлуатують ресурсні конкуренті переваги. Проте, динаміка розвитку галузей і виробництв укр. економіки, які експлуатують ресурсні переваги, у 2002 - 2007 рр. була неоднозначною.

Аграрна сфера відноситься до тих секторів економіки, де Україна ще на початку її незалежності мала достатньо сильні конкурентні позиції. Якщо враховувати, що, за даними ООН, у 1992 р. Україна займала друге місце у світі (після Франції) по виробництву цукрового буряку, четверте (після Росії, Китаю та Польщі) – по виробництву картоплі, п'яте (після Росії, Німеччини, Канади та Франції) – по виробництву ячменю та іржі, шосте – по виробництву вівса та молока, сьоме – по виробництву пшениці, то масштаби деградації вітчизняної аграрної сфери і пов'язаних з нею втрат виявляються вражаючими. Аграрний козир України, не дивлячись на унікальність її природно-ресурсного потенціалу, виявився «битим» і перетворився сьогодні в інструмент дестабілізації соціально-політичного життя країни.

Загальною причиною погіршення ситуації в аграрній сфері України є неефективна с/г політика уряду. На початковому етапі ринкових реформ було швидко відкрито внутр. ринок продовольчих товарів – ринок, який є найбільш регульованим сектором економік більшості розвинених країн і лібералізація якого має здійснюватися лише у контексті продовольчої безпеки країни.

Стратегія розвитку ресурсних переваг аграрної сфери України має передбачати розширення і поглиблення ступеню переробки с/г сировини. Враховуючи обмеженість інвестицій, на початковому етапі важливо сконцентрувати увагу на тех. переозброєння і створення потужних виробництв з поглибленою переробкою певної групи продукції тваринництва та рослинництва.

Розвиток інших галузей первинного сектору економіки України у 2002 - 2007 рр. також пов'язаний з експлуатацією ресурсних переваг. Зростання виробництва е/е пов'язане, насамперед, зі зростанням внутр. попиту з боку таких енергоємних виробництв як металургія, базова хімія та машинобудування. За рахунок підвищення внутр. попиту здійснювався розвиток і вугільної галузі.

Відновлення ресурсних переваг металургійного сектору економіки країни мало нестійкий характер і у більшості випадків пов'язане не з інвестиційним розвитком, а зі сприятливою кон'юнктурою світових ринків. Загалом, конкурентоспроможність укр. металургійних підприємств поступово знижується і, насамперед, в силу низької технологічної бази. Питома вага матеріальних витрат у структурі витрат виробництва укр. металургійних підприємств складає сьогодні приблизно 80 – 85 %, у той час як у США – 60 %, Японії – 54 %, Німеччині – 61 %. Спроби експорту продукції з більш глибоким ступенем переробки зустрічають жорсткий опір та антидемпінгові розслідування з боку країн-імпортерів та інших продуцентів світового ринку металопрокату.

При позитивній динаміці ек. зростання у 2002 - 2007 рр. відновлення та використання ресурсних переваг підприємствами України має несталий характер і стримується дією таких чинників.

1) використання ресурсних переваг в економіці України стримується значним (більш ніж 50 %) зносом осн. виробничих фондів підприємств і галузей первинного сектору. Підтримка їх цінової конкурентоспроможності стає можливою лише за умови зниження номінальної ЗП, що, враховуючи стан соц.-політичної ситуації в країні, є проблематичним;

2) державна підтримка ресурсних переваг укр. підприємств не забезпечується прогресивними структурними змінами в економіці. Зняття (послаблення) державного впливу на формування ресурсних переваг в умовах вступу України до СОТ може привести до погіршення макроек. показників розвитку економіки України;

3) в галузях первинного сектору виникла загроза розпаду внутрігалузевого технологічного ланцюга: виробники сировинних продуктів і напівфабрикатів орієнтуються на експорт, а вітчизняні споживачі вимушені купувати їх за кордоном.

Стратегія формування технологічних переваг визначає орієнтацію підприємства на технологічний розвиток як засіб формування конкурентних переваг. Вона має багато спільних рис з іншими функціональними стратегіями щодо методів розробки та реалізації. В сучасній практиці використовуються такі підходи до розробки стратегій технологічних переваг підприємства [43, с. 238]:

1) галузевий аналіз прибутковості;

2) конкурентне позиціювання;

3) виявлення базових виробничих можливостей і ресурсів;

4) стратегічні наміри і розробка сценаріїв майбутнього розвитку.

Схема процесу розробки стратегії технологічних переваг підприємства, що ґрунтується на концепції життєвого циклу, наведена на рис. 8.5.

Особливість наведеної на рис. 8.5 системно-структурної організації розробки стратегії полягає в тому, що на кожному рівні (циклі) одночасно виконуються усі етапи процесу розробки стратегії.

Рис. 8.5. Структурно-логічна схема процесу розробки стратегії технологічних переваг підприємства

На кожному наступному рівні якість рішень підвищується за рахунок зниження невизначеності характеристик зовнішнього і внутр. середовища підприємства. Послідовність процесу розробки стратегії перетворює бачення в реальність, а останню – в її організаційну модель. Кожний рівень розробки стратегії формування технологічних переваг передбачає виконання таких завдань:

1) аналіз технологічних відносин у галузі і виявлення напрямку формування стратегії технологічних переваг;

2) виявлення ключових технологій, які визначають рівень МКП;

3) аналіз і оцінка технологічної позиції та пріоритетів технологічного розвитку підприємства;

4) формування технологічного портфелю підприємства;

5) визначення ефективності активів технологічного портфелю підприємства;

6) оцінка, «технологічний аудит» і вибір оптимального варіанту стратегії технологічних переваг.

Завдання 1-го етапу процесу розробки стратегії технологічних переваг – виявити особливості технологічних відносин у галузі та спрямувати процес розробки стратегії у вірному напрямку. Характер технологічних відносин у галузі визначається співвідношенням ресурсних потенціалів підприємств-конкурентів, яке впливає на вибір стратегії технологічного розвитку підприємства (рис. 8.6).

При монопольному положенні підприємства домінуючою формою конкурентних відносин є технологічний ізоляціонізм. Мотивами цієї форми конкурентної поведінки є прагнення до максимально повного присвоєння результатів технологічних інновацій і досягнення більш високого рівня монополізації ринку.

Рис. 8.6. Технологічні відносини у галузі та стратегії технологічного розвитку підприємства

Технологічний ізоляціонізм, як свідчить світовий досвід, використовують лише деякі, як правило, дуже великі компанії, що володіють величезними технологічними, фін.-ек. і організаційними можливостями. Потужні науково-дослідні структури забезпечують «гордим левам» технологічне лідерство та їх орієнтацію на вибір «стратегії нарощування» технологічних переваг за рахунок власної науково-технічної бази.

При відносній рівновазі виробничо-технологічних потенціалів підприємств технологічні відносини у галузі набувають форму технологічного суперництва. Логіка технологічного суперництва визначається не тільки можливостями «безкоштовного проїзду» конкурентів шляхом імітації або придбання технологічних секретів виробництва, а й тим, що зростання кількості симетричних конкурентів зменшує величину квазіренти, що дістається кожному з них, до рівня, який стає недостатнім навіть для відшкодування витрат на НДДКР. Структурний конфлікт, що виникає в цьому випадку, уповільнює стимули до технологічної активності підприємств.

Асиметрія виробничо-технологічних потенціалів підприємств обумовлює формування відносин технологічної кооперації у галузі. Ця форма технологічних відносин є найбільш характерною для складних технологічних проектів, коли виникає необхідність об’єднання науково-технологічних, матеріальних і фін. ресурсів підприємств незалежно від їх формального суперництва, а також у випадку наявності несполучених конкурентних переваг. Об’єднання технологічних зусиль в цій ситуації забезпечує максимізацію загального результату та його узгоджений розподіл між підприємствами-конкурентами.

2-ий етап розробки стратегії технологічних переваг передбачає виявлення технологій, які вирішальним чином впливають на рівень МКП. Для цього використовується поділ технологій на базові, ключові і радикальні (рис. 8.7).

Використання у виробництві

Рис. 8.7. Конкурентний потенціал базових, ключових і радикальних технологій

3-ій етап процесу розробки стратегії технологічних переваг підприємства є найбільш складним з точки зору методів вирішення його завдань. Завдання визначення технологічної позиції підприємства вирішується на базі використання різних аналітичних схем і моделей – технологічної «S-кривої», матриці технологічного портфелю, модифікованої моделі конкуренції М. Портера, SWOT-аналізу та інших. Найбільш ефективним, як свідчить практика, для визначення технологічної позиції підприємства є використання методу SWOT-аналізу, який ґрунтується на порівнянні технологічних параметрів розвитку підприємств-конкурентів. На базі узагальнюючого висновку на цьому етапі процесу розробки приймається рішення щодо моделі формування технологічного портфелю підприємства.

Вибір пріоритетів технологічного розвитку вимагає вираховування, що деякі технології (як правило, модифіковані) можна придбати ззовні: купити, отримати по ліцензії або скопіювати у конкурентів, але це не повинно стримувати власні технологічні зусилля підприємства. Підприємство не може генерувати увесь ланцюг технологічних нововведень, але воно не повинно здавати позиції в галузі тих технологій, які мають ключове значення для його конкурентоспроможності.

Формування портфелю технологій здійснюється за критерієм технологічної ефективності виробництва. Виробництво є технологічно ефективним, якщо при даних витратах чинників виробництва досягається максимальна результативність (випуск продукції), а усі чинники використовуються продуктивно (критерій технологічної максимізації), або при даному обсязі випуску продукції досягаються мінімальні витрати чинників виробництва (критерій технологічної мінімізації) [117, с.10]. Тобто, технологічна максимізація спрямована на результативність, а технологічна мінімізація – на витрати.

Формування портфелю технологій здійснюється також за принципом рівноваги – раціонального балансу між інвестиційним ризиком і потенційним результатом, а також між розвитком (удосконаленням) існуючого продукту і створенням нового продукту.

Головною метою завершального етапу процесу розробки стратегії є оцінка та вибір із множини альтернатив оптимального варіанту технологічного розвитку підприємства. Це завдання вирішується на корпоративному рівні управління із залученням функціональних менеджерів підприємства або фахівців консалтингових фірм в галузі інвестиційно-інноваційного менеджменту.

На другому рівні життєвого циклу усі етапи процесу розробки стратегії повторюються, але з більш високим інформаційним забезпеченням, що на рис. 8.5 відображено точками з подвійною нумерацією (цифри у дужках відповідають номеру етапу та рівню спіралі). Досвід свідчить, що після другого рівня життєвого циклу досягається розробка достатньо прийнятного варіанту стратегії технологічних переваг. У разі ж необхідності виконуються третій і наступні цикли розробки стратегії.

Глобалізація бізнесу, зростання вартості, складності і часу розробки нових технологій посилюють значущість технологічної кооперації підприємств у міжнародному ек. співробітництві. Це підтверджує і те, що частка спільного підприємництва, спільних проектів розвитку і ліцензійних угод в загальному обсязі сучасного міжнародного науково-технологічного обміну перевищує 65 %. Формування стратегічних партнерств, фін.-промислових груп і технологічних мереж свідчить про те, що переважною формою технологічної поведінки в сучасних умовах є міжнародна технологічна кооперація.

Поряд з цими чинниками зростаючого значення набувають мотиви, які пов’язані з використанням потенціалу партнера для виходу на зовнішні ринки, нарощуванням неформалізованого обсягу знань та оптимізацією НДДКР у створенні нових технологій і виробів та ін.

Порівняльна характеристика стратегій формування технологічних переваг наведена у табл. 8.2.

Таблиця 8.2

Переваги і недоліки стратегій формування технологічних переваг підприємства

Стра-тегія	Переваги	Недоліки
Стратегія «нарощування»	1) нарощування власного інноваційного потенціалу і досвіду; 2) залучення до інноваційного процесу усіх підрозділів підприємства; 3) досягнення ефекту навчання в інноваційних процесах; 4) оперативне коректування напрямків і ходу інноваційного процесу; 5) незалежність у діях інноватора	1) необхідність мобілізації значних матеріальних, фін. та інтелектуальних ресурсів; 2) висока ціна ризику технологічного і ринкового провалу інноваційного процесу; 3) ризик непотрібного дублювання НДДКР
Стратегія «запозичення»	1) використання ноу хау зовнішнього партнера; 2) усунення дублювання НДДКР; 3) концентрація на ключових напрямках бізнесу	1) залежність від інноваційної діяльності інших; 2) відсутність власних ноу хау; 3) відсутність прямого впливу на якість; 4) трансакційні витрати і труднощі при передачі нової техніки; 5) тимчасові ув’язування з моментом постачання нової технології; 6) гальмування розвитку власного творчого потенціалу
Стратегія «кооперації»	1) зниження витрат інноваційного проекту; 2) зниження інновац. ризику; 3) можливість розширення інноваційної діяльності; 4) синергічний ефект на базі використання комплементарних знань	1) залежність від партнерів по інноваційній діяльності; 2) проблеми збереження технологічних секретів виробництва; 3) трансакційні витрати; 4) загроза втрати власних ноу хау; 5) загроза зростання постійних витрат через координацію робіт

Аналіз наведених у табл. 8.2 переваг і недоліків стратегій технологічних переваг свідчить, що з точки зору вартості формування переваг саме стратегія технологічної кооперації є найбільш раціональною формою міжнародної технологічної поведінки підприємства.

Необхідність мобілізації значних власних матеріальних, фін. та інтелектуальних ресурсів, а також високий ризик технологічних інновацій обумовлюють високу вартість «стратегії нарощування» технологічних переваг. І, навпаки, досягнення синергетичного ефекту на базі використання комплементарних знань партнерів знижує вартість формування технологічних переваг в «стратегії кооперації». Відповідно, ризик непотрібного дублювання НДДКР збільшує час розробки нового виробу в стратегії «нарощування», і, навпаки, поєднання технологічних зусиль і ринкового досвіду партнерів сприяють підвищенню швидкості розробки нового виробу в стратегії «кооперації».

Стратегія формування інноваційних переваг підприємства. Інноваційні конкурентні переваги, на відміну від технологічних, формуються не за рахунок впровадження нових технологій масового виробництва, ефекту масштабу та економії споживачів, пов’язаної з ціною виробів, а за рахунок генерації, впровадження у виробництво та ринкової реалізації результатів НДДКР, які забезпечують зростання ефекту споживачів на основі підвищення якісних характеристик виробів.

Базовим поняттям інноваційного процесу є нововведення, які за предметним змістом поділяються на: продуктові, технологічні, маркетингові (ринкові), соц.-організаційні та комплексні, які є поєднанням зазначених вище видів нововведень.

Кожен із видів нововведень відбиває різні підходи до формування стратегії інноваційних переваг. На рис. 8.8 наведена концептуальна модель розробки та реалізації стратегії нового продукту, в якій усю сукупність управлінських дій і рішень виокремлено у 4 блоки:

1) вибір напряму бізнесу;

2) проектування (розробка нового продукту);

3) тестування;

4) впровадження.

Рис. 8.8. Концептуальна модель процесу управління розробкою та реалізацією стратегії нового продукту

1-ий етап розробки стратегії передбачає:

1) формулювання мети розробки нового продукту;

2) генерування ідей створення нового продукту;

3) моніторинг (скринінг) ідей;

4) відбір найбільш перспективних.

Прагнення до економії витрат, прискорення розробки і виведення нового продукту на ринок іноді спонукають підприємства безпосередньо до генерування ідей, що обертається «розмиванням мети» розробки нового продукту та зниженням ефективності управлінських рішень. Формулювання мети здійснюється за допомогою матриці стратегій нового продукту [31] (рис. 8.9).

Попит Пропозиція	Існуючі покупці	Нові покупці
Існуючі товари	Часткове будівництво	Розширення ринку
Нові товари	Розширення лінії	Новий бізнес

Рис. 8.9. Матриця стратегій нового продукту

У наведеній на рис. 8.9 матриці перша стратегія – часткове будівництво – ґрунтується на агресивному використанні існуючих конкурентних переваг низького порядку – факторних і цінових.

Реалізація другої стратегії – розширення ринку – пов’язана з розширенням ємності ринку існуючого товару за рахунок пошуку нових ринкових ніш. І перша і друга стратегії не передбачають змін у технології, оскільки ґрунтуються лише на використанні потенціалу і досвіду фахівців маркетингових служб підприємства.

Третя стратегія – розширення лінії – передбачає реалізацію нових виробів на існуючому ринку і є типовою для зрілих галузей.

Четверта стратегія – стратегія нового бізнесу – є найбільш ризикованою, оскільки передбачає входження у нову сферу бізнесу, в якій підприємство не може капіталізувати існуючі засоби розвитку. Рівень ризику і можливість банкрутства в межах цієї стратегії є високими.

У генеруванні ідей нового продукту важливого значення набуває диференціація їх джерел. Постачальники, збутові агенти, конкуренти і споживачі є першоджерелами інформації на «вході», проте осн. внесок до скарбниці ідей забезпечують внутрішні «дослідження» і «мозковий штурм» розробників нового продукту. Ідеї розробки нового продукту піддаються попередньому скринінгу (оцінці) з метою відбору найбільш перспективних. Ключовими критеріями оцінки є технологічна здійсненність і прибутковість ідей.

Другий блок дій у розробці стратегії (рис. 8.8) передбачає проектування нового продукту та системи його збуту. У межах цього блоку ідеї, що «вижили» після скринінгу, перетворюються у концепції – описи потенційно нового продукту. Він включає:

1) обґрунтування доцільності виробництва нового продукту;

2) виклад осн. характеристик, мотивів придбання, переваг і вигод від споживання нового продукту.

Реакція споживачів визначається шляхом ринкового тестування концепції, яке дозволяє відхилити ідеї, що низько оцінюються споживачами, і виявити переваги інших концепцій нового продукту. Для концепцій нового продукту, які витримали ринкове тестування, розробляється бізнес-аналіз, головною метою якого є вироблення оптимального управлінського рішення на етапі «ліцензування проекту», на якому керівництво підприємства приймає рішення про ресурсне забезпечення створення нового продукту.

Перетворення концепції нового продукту у реальний проект здійснюється на етапі «розробка і тестування продукту». З розробкою нового продукту пов’язаний процес, представлений у моделі як «розробка і тестування процесу і системи підготовки». В межах цього етапу передбачається виконання комплексу робіт, у якому беруть участь потенційні клієнти – «розробка і тестування програми маркетингу». Принципово важливим для успішного просування нового продукту на ринку є ознайомлення персоналу з операційними характеристиками нового продукту у межах дій під назвою «навчання персоналу».

Світовий досвід свідчить про те, що на етапі проектування визначається 50 – 85 % майбутніх виробничих витрат на нову продукцію, 85 % її осн. характеристик і приблизно 70 % усіх витрат, у той час як на наступних етапах охоплюється лише 10 – 20 % вартості нової продукції. Помилки на ранніх етапах проектування, як свідчить практика, здатні привести до катастрофічних наслідків.

Складність вироблення продукту здійснює вирішальний вплив на тривалість інноваційного циклу. Вона може бути виражена кількістю деталей і часткою стандартних компонентів у новому продукті, а також кількістю інженерних змін у місяць на одну деталь. Світова практика свідчить, що частка стандартних компонентів у новому продукті може досягати 50 – 90 %, а коливання у кількості інженерних змін у місяць на одну деталь для лідерів та фірм, що відстають, може складати 1000 : 1. Звідси, розробка і проектування нового товару повинні передбачати можливість прискореного виробництва та використання стандартизованих компонентів і модулів. За оцінками фахівців, тільки 20 % нових деталей потребують нового проектування, 40 % можуть вироблятися на існуючих розробках і 40 % успішніше створюватися шляхом модифікації спроектованих аналогів.

Підвищенню ефективності проектування нового продукту сприяє перехід від лінійної до паралельної моделі його розробки. Паралельна розробка може здійснюватися у таких формах, як часткове перекриття фаз проектування, суміщення операцій і одночасне створення декількох типів (поколінь) продуктів. Останнє означає розробку чергового покоління продукції до завершення попереднього. Так, японська компанія «Ніссан» постійно працює над 20 - 25 новими моделями автомобілів, які знаходяться на різних стадіях розробки, а проектне «дерево сімейства» американської корпорації «Боїнг» містить до шести варіантів цивільних і військових літаків.

Тестування продукту і «пілотний» запуск – третій блок дій у розробці стратегії нового продукту (рис. 8.8). Осн. мета даного блоку дій – внесення необхідних доробок і корегувань, виходячи із реакції споживачів на новий продукт. Цей блок дій передбачає також тестування та оцінку варіантів маркетингових стратегій підприємства.

Впровадження (повномасштабний запуск) – завершальний блок дій у розробці і реалізації стратегії нового продукту (рис. 8.8). Використовуючи систему постачання нового продукту, підприємство здійснює повномасштабний запуск виробництва і ринкову реалізацію нового продукту.

Сучасні організаційні моделі стратегії формування інноваційних переваг підприємств ґрунтуються на використанні кластерного підходу, основу якого складає поняття «кластер» – блок, пакет. Під кластером розуміється визначений науково-технологічний та індустріальний комплекс, сформований на базі територіальної концентрації мережі спеціалізованих постачальників, осн. виробників і споживачів, пов’язаних технологічним ланцюгом.

Теоретичним підґрунтям кластерного механізму формування інноваційних переваг є концепція мережної організації бізнесу, яка пов’язує конкурентний успіх підприємства з його належністю до технологічної системи. Технологічна система – це організаційна система взаємодії, що ґрунтується на технологічній кооперації автономних суб’єктів як засобу реалізації їх цілей.

У порівнянні з формами взаємодії, що ґрунтуються на разових контрактах, кластерний механізм формування інноваційних переваг володіє безсумнівними перевагами. Об’єднання ресурсів і потенціалів підприємств, їх довгострокова взаємодія і співробітництво та розвиток взаємної довіри сприяють прискоренню генерації нововведень і зменшенню їх вартості.

Масштаби створення інноваційних кластерів у світовій економіці неухильно зростають: кількість лише технопарків сьогодні перевищила 500 і за оцінкою фахівців на кожний мільйон населення країни має бути створений один технопарк.

За роки незалежності в Україні прийнято ряд важливих законодавчих актів [61; 94 - 95], які пов’язані із запровадженням інноваційної моделі формування конкурентних переваг вітчизняних підприємств. Проте, дотепер цивільний сектор економіки України залишається у стані інноваційного голоду. Практично жодного показника інноваційної конкурентоспроможності, значущого для підприємств розвинених країн, в укр. табелю рангів конкурентоспроможності не існує. Це означає, що підприємства машинобудування, металообробки, фармацевтичної, електронної та інших високотехнологічних та наукоємних галузей вітчизняної промисловості здатні вести конкурентну боротьбу лише на нижніх щаблях міжнародної конкурентоспроможності.

Зростаюча гострота проблеми формування інноваційної моделі конкурентоспроможності вітчизняних підприємств ставить питання щодо ролі центральної влади у її вирішенні. Посилення державного впливу на формування інноваційних переваг вітчизняних підприємств вимагає розробки дійових нормативно-законодавчих засобів, що формують макросередовище інноваційного розвитку та стимулюють інноваційну поведінку підприємств. Система цих заходів повинна містити:

1) спонукальні механізми для вітчизняних та іноземних суб’єктів щодо технологічної модернізації і будівництва нових підприємств у пріоритетних галузях укр. економіки;

2) створення і оптимізацію функціонування вільних економічних зон;

3) формування нац. інформаційної системи для учасників інноваційних проектів;

4) формування комунікаційного механізму поліпшення іміджу України та її регіонів;

5) створення венчурного бізнесу і фін. інжинірингу;

6) створення постійно діючого координаційного органу із супроводу інноваційних проектів у регіонах.

Використовуючи фін.-кредитну і податкову політику, держава повинна стати дійовим партнером підприємств у формуванні їх інноваційних переваг. Фінансування наукових досліджень і розробок – головний чинник державного управління у сфері науки та технологій. Враховуючи обмеженість обсягів фінансування в сучасних умовах, слід оптимізувати існуючу структуру бюджету та черговість фін. надходжень і спрямувати бюджетні видатки на підтримку тих секторів науково-технологічної сфери, які володіють потенціалом прориву до світового рівня конкурентоспроможності.