6.3. Етапи формування та розвитку державного регулювання міжнародної конкурентоспроможності укр. Підприємств.

Аналіз глибинних причин появи трансформаційної неконкурентоспроможності укр. економіки та вітчизняних підприємств виявляє їх прямий зв’язок із фундаментальними принципами системоутворення, які мають універсальний характер і недотримання яких зумовлює різке зниження потенціалу функціонування будь-якої системи управління.

Тотальне падіння конкурентоспроможності вітчизняних підприємств на початку 90-х років виникло в результаті демонтажу державного контуру регулювання як «зайвого» в ринковому механізмі саморегулювання. Додатково через лібералізацію зовнішньоек. зв’язків майже водночас було відкрито ек. простір країни. Непідготовлені до жорсткого змагання із зарубіжними конкурентами та ослаблені розривом коопераційних зв’язків в межах ек. простору колишнього СРСР, вітчизняні підприємства були приведені у «лобове зіткнення» з більш потужними іноземними конкурентами.

Таким чином, знищивши макрорівень регулювання, Україна фактично «інституційно та організаційно роздягнулась» перед іноземними конкурентами, що призвело до катастрофічного впливу на рівень конкурентоспроможності вітчизняних підприємств: вони стали легким здобутком зовнішніх контрагентів; різниця полягала тільки в масштабах цього здобутку в різних галузях економіки України. Цю «організаційно-усічену» модель системи управління міжнародною конкурентоспроможністю в Україні, наведено на рис. 6.3.

Рис. 6.3. «Організаційно-усічена» модель управління

міжнародною конкурентоспроможністю підприємства

Драматичний обвал укр. економіки в наступні роки виявив усю неефективність «організаційно-усіченої» моделі управління і загострив увагу до формування дієвого державного контуру регулювання конкурентоспроможністю в Україні.

Згідно із законами системоутворення система регулювання / управління конкурентоспроможністю є ієрархічною системою, якій притаманні такі особливості [36, с. 131]:

• вертикальна декомпозиція, або багаторівнева ієрархія;

• пріоритет дій верхнього рівня, або відносини субординації;

• залежність рішень на верхніх рівнях ієрархії від результатів, отриманих на нижчих, тобто наявність зворотних зв’язків.

Структурна схема дворівневої ієрархічної системи управління конкурентоспроможністю наведена на рис. 6.4.

Рис. 6.4. Дворівнева ієрархічна система управління конкурентоспроможністю (ІСУК)

За структурою дворівнева ІСУК представлена:

• вищою керуючою підсистемою, або координатором А, який генерує координуючі сигнали r_і (і = 1,2,3…n), адресовані

• n - нижчим керуючим підсистемам В_і (і = 1,2,3…n), які виробляють сигнали зворотного зв’язку k_і (k = 1,2,3… n), що находять на вхід координатора, а також управлінський вплив m_і на об’єкт управління;

• процес змін станів об’єкта управління, зв’язок якого з зовнішнім середовищем здійснюється через вхід Х і вихід Y, а обмін інформацією щодо результатів зміни станів відбувається через канали зворотного зв’язку Z_і.

Взаємодії між підсистемами ІСУК мають динамічний характер і створюють замкнутий контур. Контур регулювання А на основі аналізу та прогнозування стану зовнішнього середовища визначає форми координуючих сигналів (інструменти та засоби регулювання) r_і, та форми взаємозв’язків підсистем управління B_і, реалізуючи таким чином функцію координатора системи управління конкурентоспроможністю.

Завдання координатора полягає у формуванні такого набору засобів регулювання, який: по-перше, був би більшим, ніж набір проблемних ситуацій, що виникають у функціонуванні підсистем В_і; по-друге, забезпечував цілеспрямоване функціонування керуючої та керованої підсистем як цілісної організованої системи з певним життєвим циклом її існування та з механізмом регуляції в ній ентропійно-негентропійних процесів; по-третє, визначав доцільний спосіб горизонтальної взаємодії між самими елементами В_і [36, с. 135].

Загальною рисою закладеного в механізм координації принципу «узгодженої взаємодії» є надто високий рівень вимог до взаємозв’язку підсистем, а також необхідність динамічної модифікації цих зв’язків. В умовах транзитивного стану економіки країни, дистанціювання «валютних» підприємств і галузей від «невалютних», домінування бартерних операцій та низької платоспроможності підприємств, використання цього принципу як єдиного засобу координації дій було ризикованим і практично неможливим. А спроби розширення засобів координації через принцип «створення коаліцій», коли державний рівень регулювання стимулює взаємозв’язки між елементами нижчого рівня у формі кластерів, технопарків, технологічних мереж, залишились лише намірами: їх реалізація була блокованою фін. обмеженнями та відсутністю досвіду.

Ця ситуація ускладнювалась і об’єктивними труднощами, які пов’язані з тим, що в межах системи подібного рівня організації вирішуються 3 типи задач: глобальна, яка визначається стратегією інтеграції економіки країни у світове господарство та нац. програмою підвищення конкурентоспроможності – задача Д; задача координації елементів і контурів управління, яка вирішується координатором системи – задача Д₀; і задача управління, яка вирішується підсистемами мікроек. контуру – задача Д₁. Повного збігу задач Д, Д₀ і Д₁ у межах однієї системи не існує [36, с. 136].

Можна передбачати, що реалізація глобальної задачі інтеграції економіки України у світове господарство може не збігатися і навіть диссоніювати із задачами управління тих підприємств, які, в межах глобальної цілі, є «непріоритетними» або «неперспективними».

З іншого боку, відсутність збігу задач Д, Д₀ і Д₁ може зумовлюватися і зворотними зв’язками – невідповідністю цілей окремих підсистем мікроек. або регіонального рівня управління та глобальних цілей системи управління. Так, м’які бюджетні обмеження у вигляді податкових заліків та широке використання бартерних операцій у другій половині 90-х років призвели до опору та протидії з боку керівників тих неконкурентоспроможних підприємств, для яких ці схеми координації та регулювання перетворилися у прибутковий бізнес та пряме субсидування хронічно збиткових підприємств.

Характеризуючи цей опір, представники Світового банку в Росії зазначали, що «закладені у податковому регулюванні взаємозаліки та субсидії не тільки підтримують на плаву хронічно збиткові підприємства і сприяють формуванню «непрозорих» каналів перерозподілу фін. ресурсів, а й підштовхують керівників ефективних і неефективних підприємств до зговору і створюють сильну зацікавленість як у «переможців», так і в «переможених» в існуванні неконкурентоспроможних підприємств» [98, с. 40-41]. Цей висновок представників Світового Банку цілком відповідає реаліям укр. економіки другої половини 90-х років. Розв’язання цієї ситуації можливе лише на вищому рівні державного управління.

Характер і зміст головних питань, які належать до сфери вищої державної політики і визначають організаційну структуру системи регулювання та управління міжнародною конкурентоспроможністю, можна звести до таких 3:

1) якою має бути модель оптимальної взаємодії укр. економіки зі світовим господарством?;

2) чи можливим є прорив укр. економіки до світового рівня конкурентоспроможності? і

3) за якими напрямами має бути здійснено цей прорив?

Незважаючи на те, що дискусія навколо цих ключових питань продовжується вже 15 років, лише сьогодні суспільно-політична думка в Україні наближається до відповідей на них.

Відсутність науково обґрунтованої стратегії інтеграції економіки України у світове господарство та її нормативно-правової бази породжує формальне структурування системи регулювання / управління конкурентоспроможністю. Логічними наслідками цього стає: по-перше, цільова та функціональна розузгодженість рівнів управління, а фактично – міжконтурний розрив; по-друге, надмірний зсув центру тяжіння в управлінні на мікрорівень, на якому перевага віддається тактичним задачам; по-третє, в умовах «закупорення судин» системи єдиним засобом реагування стало управління з повним ігноруванням навіть слабких сигналів координатора, виходячи із власних інтересів підприємств.

У просторі станів цю модель регулювання та управління міжнародною конкурентоспроможністю можна визначити як «формально структуровану» або «дисфункціональну» [3, с. 165]. На відміну від «організаційно-усіченої», дисфункціональність сучасної моделі управління зумовлюється не відсутністю в ній державного контуру регулювання, а невідповідністю останнього закону «необхідного різноманіття» як однієї із закономірностей функціонування систем.

Про ступінь розузгодженості державного модуля регулювання та мікроек. контуру управління свідчать результати анкетного опитування вищого управлінського персоналу промислових підприємств Харківського регіону, які наведено в таблиці 6.1.

Таблиця 6.1

Стан ек. розвитку та функціональна спрямованість механізмів управління

підприємств Харківського регіону України (кінець 2004 р.)

Підприємства промисловості Харківського регіону	Стан функціонування	Тип управління функціонуванням підприємства	Роль державного модуля управління
1	2	3	4
АТ «Харківська тютюнова фабрика» СП Українсько-німецьке «Трубний завод» ЗАТ «Харківська бісквітна фабрика» ЗАТ «Куп’янський молочноконсервний комбінат» АТЗТ «Будянський фаянс» ЗАТ «Харківський плитковий завод»	Стабільний, що ґрунтується на стратегії імпортозаміщення та на «девальваційному ефекті»	Адаптивне управління за результатами	Тактична (мобілізаційна функція)
ЗАТ «Завод Південкабель» ВАТ «Швейна фабрика ім. Тінякова» ВАТ «Турбоатом» Науково-технологічний концерн-інститут монокристалів НАН України	Стабільний, що ґрунтується на стратегії експортоорієнтованого зростання та на технологічних перевагах	Управління за результатами	Тактична (мобілізаційна функція)

Продовження табл. 6.1

1	2	3	4
ДП «Завод ФЕД» ХДВО «Моноліт» Н-Т СКБ «Полісвіт» ВО «Комунар»	Відносно стабільний, що ґрунтується на стратегії кооперації з підприємствами ВПК Росії	Управління за відхиленнями	Нейтральна
ВАТ «Завод Оргтехніка» АТЗТ «Харківський жировий комбінат» ДФП «Здоров’я народу» АТ «Ефект» АТ «Миловарний комбінат»	Нестабільний, зумовлений високим рівнем конкуренції на внутрішньому ринку країни	Управління за результатами	Деструктивна
ДП «Завод ім. В. А. Малишева» ДП «Завод Електроважмаш» ДП «Харківський авіаційний завод» ВАТ «Харківський підшипниковий завод»	Нестабільний, зумовлений високим рівнем конкуренції на зовнішніх ринках	Управління за результатами	Пасивна
ВАТ «Харківський тракторний завод ім. С. Орджонікідзе» ДП «ІОМЗ-Холдінг» АТЗТ «Харківський велосипедний завод» ВАТ «Завод Серп і молот» ВАТ «ХЗТД»	Кризовий, близький до стану банкрутства	Кризове / антикризове управління	Пасивно-констатуюча

Стабільна ситуація, що визначає діяльність підприємств 1-ої та 2-ої груп обумовлюється їх орієнтацією на внутр. споживчий ринок. Зростання цін на імпортні товари призвело до зростання попиту на більш дешеві вітчизняні їх замінники, чому сприяла й девальвація гривні в 1998 - 1999 рр. При цьому важливим фактором стабільного розвитку підприємств 1-ої групи є активне використання маркетингових стратегій в управління їх конкурентоспроможністю, а підприємств 2-ої групи – акцент на науково-технологічних джерелах розвитку.

Ключову роль у функціонуванні підприємств 3-ої групи відіграє їх міжнародна технологічна кооперація на пострадянському просторі і, передусім, з підприємствами російського ВПК. Управлінський механізм цих підприємств містить ознаки директивно-керованої економіки зі стабільним зовнішнім середовищем. І саме зміни, яких зазнає сьогодні середовище російського ВПК, зумовлюють «маятниковий» стан функціонування вітчизняних підприємств цієї групи.

Стан розвитку підприємств 4-ої групи багато в чому зумовлений вадами зовнішньоторговельного режиму України. Внаслідок надвідкриття укр. економіки у 1993 - 1996 рр. підприємства цієї групи, що належать до фармацевтичної галузі, опинилися на межі загрозливого руйнування їх конкурентного потенціалу. Швидка «іноземнізація» внутр. ринку лікарських засобів України призвела до різкого скорочення обсягів виробництва медикаментів у країні з 40 % (від усього обсягу їх виробництва) у 1998 р. до 8,3 % у 2001 р. Результатом деструктивного впливу системи державного регулювання стало нарощування у 6,7 разів імпорту ліків в Україну в порівнянні з їх експортом [107, с. 12], стрімке зростання витрат Державного бюджету не тільки на критичний, а й на конкуруючий імпорт та різке загострення конкурентної боротьби на внутр. фармацевтичному ринку, яке супроводжується зростанням обсягу зловживань, корупції та тіньових зв’язків.

Недосконалістю і суперечливістю державного модуля регулювання зумовлюється і стан підприємств 5-ої та 6-ої груп – підприємств, які складали несучу конструкцію галузей у колишньому Радянському Союзі. Підвищення конкурентоспроможності цих підприємств без державної підтримки взагалі є неможливим.

Використовуючи термінологію Ст. Біра, стан функціонування сучасної вітчизняної системи регулювання та управління МКП можна визначити як такий, де «одна частина системи є «ненависною для іншої частини, яка уявляється їй хаотичною, а отже, загрожує її власному благополуччю» [36, с. 313]. Відсутність достатньої різноманітності в координатора зумовлює ситуацію, коли він не здатен генерувати управлінські сигнали за спектром, який був би більш широким, ніж різноманіття проблем, що вирішуються топ-менеджерами мікроек. блоку. Відображаючи інтереси своїх елементів, кожний контур у цій системі виступає як автономний, а ефект координації виражається у зменшенні обсягів управлінської роботи. В межах системи це спричиняє ефект розриву міжконтурних зв’язків і, як наслідок, зниження рівня функціонування системи в цілому.

Системний аналіз вад і недоліків механізму управління міжнародною конкурентоспроможністю в Україні дозволяє ідентифікувати їх як такі, що пов’язані із:

1) відсутністю достатньої різноманітності у державного модуля управління (координатора системи) – невідповідністю його закону «необхідної різноманітності» як одній із закономірностей здійсненності систем;

2) «антиісторичним» характером як «організаційно-усіченої» (початок 90-х років), так і «формально-організованої» (сучасної) моделей управління конкурентоспроможністю – моделей з пасивною фіксацією їх старіння (з відсутністю механізмів реконструкції та розвитку);

3) цільовою та організаційно-функціональною розузгодженістю та розбалансованістю керуючої і керованої підсистем управління, зміщенням центру тяжіння в системі на мікроек. рівень управління, розривом міжконтурних зв’язків у ній з усіма його наслідками щодо зниження рівня ієрархічності, цілісності та «межі здійсненності» системи;

4) нерозвиненістю інформаційної інфраструктури системи управління та інформаційних потоків, які мають враховувати функціональний стан та особливості як внутр., так і зовнішнього середовища системи управління.