Школы стратегического менеджмента

	Название школы	Представители	Описание школы
1	Школа дизайна	Ф.Селезник, А.Чандлер, К.Эндрюс	Создание стратегии предприятия является осмысленным процессом
2	Школа планирования	И.Ансофф	Создание стратегии предприятия является формальным процессом
3	Школа позиционирования	Д.Шендел, К.Хаттен, М.Портер	Создание стратегии предприятия является аналитическим процессом
4	Школа предпринимательства	Й.Шумпетер, А.Коул	Создание стратегии предприятия через предвидение
5	Когнитивная школа	Г.Саймон, С.Макридакис, К.Кеслер	Создание стратегии предприятия является ментальным процессом
6	Школа обучения	Ч.Линдблом Дж.Куинн, К.Вейк, К.Прахалад	Создание стратегии предприятия является развивающим процессом
7	Школа власти	А.Макмилан, Дж. Сарразин, Э.Петтигрю,	Создание стратегии через переговоры
8	Школа культуры	Э.Петтигрю, Дж.Барни, Ф.Ригера	Создание стратегии предприятия является коллективным процессом
9	Школа внешней среды	М.Ханнан, Дж.Фриман, Д.Пью	Создание стратегии предприятия является реактивным процессом
10	Школа конфигурации	Г.Минцберг, Д.Миллер, Р.Майлз, К.Сноу	Создание стратегии через процесс трансформации

Эти школы, в свою очередь, подразделяются на три группы. Первые три школы имеют предписывающий характер — их приверженцы описывают, как должны формироваться стратегии, нежели то, как в действительности они разрабатываются. Так, представители первой школы, доминировавшей в 1960-е годы (а две последующие возникли на ее основе), рассматривают стратегию как процесс неформального дизайна, т.е. конструирования, проектирования, моделирования. Вторая школа, расцвет которой пришелся на 1970-е годы, рассматривала стратегию как относительно независимый процесс формального планирования. Сторонники третьей школы, заявившей о себе в 1980-е, сосредоточились не на планировании стратегии, а на ее содержании. Наименование "школы позиционирования" она получила потому, что ее последователи в качестве важнейшей задачи рассматривали принципы выбора стратегии в соответствии с позиционированием фирмы на рынке.

Следующие шесть школ рассматривают специфические аспекты процесса формулирования стратегии. К ним относятся школы: предпринимательства, когнитивная, обучения, власти, культуры, внешней среды. Их последователи делают акцент на исследовании реальных процессов разработки стратегий. Стремясь связать стратегию с реальным поведением фирмы, они пытались рассматривать стратегию как результат предвидения будущего, озарения, разрешающего менеджеру принять риск. Таким образом, стратегия снизывалась с процессами, происходящими в сознании менеджера. наиболее последовательно эта позиция разрабатывалась когнитивной школой, которая выбрала своей методологической основой когнитивную психологию и на этой основе пыталась проникнуть в сознание стратега.

Так, представители школы обучения считали, что стратегия должна разрабатываться шаг за шагом по мере развития, самообучения организации. Представители школы власти рассматривали стратегию как процесс переговоров между конфликтующими группами внутри организации либо между организацией и внешней средой. Согласно взглядам сторонников школы культуры, стратегия зависит от культуры организации, а процесс ее выработки является коллективным процессом. Теоретики школы внешней среды полагают, что построение стратегии есть реактивный процесс и определяется как реакция на изменения во внешней среде. 

В третье группе всего 1 школа – школа конфигурации, которая фундаментально отличается от других научных направлений тем, что она объединяет все стратегические идеи. Школа представляет собой подход, который стремится объединить задачи всех предшествующих — процесс выработки стратегии, ее содержание, организационную структуру и ее окружение. Она опирается на принципы и методы организационного развития, выводя из них закономерности стратегических изменений: стратегия рассматривается как процесс трансформации.

Современное значение этих школ различается.. Важнее научиться применять нужные и эффективные методы из всего арсенала методов, предоставляемого школами, для решения задач стратегического менеджмента, возникающих в конкретных организациях и в определенный момент времени.

В первой, предложенной Дэвидом (60г), концептуальной модели процесса стратегического менеджмента определены следующие этапы и комплекс действий:

1-й этап. Формирование стратегий включает: 1) внешний аудит факторов окружающей среды; 2) внутрифирменный аудит состояния фирмы; 3) установление миссии; 4) установление долгосрочных целей на основе моделирования стратегических планов и прогнозирования тенденций развития факторов рынка.

2-й этап. Реализация стратегий: 1) оценка и альтернативный выбор стратегий; 2) разработка комплекса стратегий; 3) стратегическая оценка результативности стратегий; 4) принятие стратегических решений; 5) распределение ресурсов по стратегиям и видам бизнеса.

3-й этап. Оценка деятельности фирмы и результативности стратегий: 1) измерение и оценка исполнения стратегий; 2) оценка рентабельности видов бизнеса; 3) организация мотивации.

Следующая модель процесса стратегического менеджмента была предложена А.Томпсоном, она предполагает проведение следующих этапов:

1-й этап. Стратегический анализ: 1) внешний аудит; 2) внутренний аудит; 3) анализ прогрессивных тенденций отрасли и рынка; 4) определение целей и миссии фирмы; 5) оценка ценностных ориентаций, потенциальных возможностей и формирование конкурентных преимуществ фирмы.

2-й этап. Стратегический выбор: 1) разработка стратегий и выбор альтернатив; 2) оценка стратегий; 3) оценка конкурентного статуса и потенциальных возможностей фирмы.

3-й этап. Реализация стратегий: формирование структуры управления стратегиями (персонал, функции, системы и процессы).

4-й этап. Мониторинг и оценка результативности деятельности фирмы.

А.Томпсон уделил значительное внимание формированию конкурентных преимуществ и созданию специальной структуры и механизма стратегического управления на фирме.

Затем Линчем была предложена следующая модель процесса стратегического менеджмента, в которой выделены три этапа: 1-й этап. Стратегический анализ. 2-й этап. Стратегическое развитие. 3-й этап. Реализация стратегий.

Особенностью данной концептуальной модели процесса стратегического менеджмента является: 1) более полный анализ состояния фирмы, отрасли и конкурентной среды; 2) разработка миссии, целей фирмы на основе стратегического мышления и концептуального видения перспектив развития фирмы на основе прогнозов и учета тенденций развития факторов рынка; 3) разработка устойчивых конкурентных преимуществ, стержневых компетенций и активов фирмы.

Современная модель стратегического менеджмента включает следующие этапы:

1-й этап. Формирование стратегического мышления.

2-й этап. Проведение стратегического анализа.

3-й этап. Стратегическая ориентация фирмы в рыночных отношениях.

4-й этап. Реализация стратегий.

Пирамида стратегий. ОЭС. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Общая экономическая стратегия (ОЭС) - интегральная стратегия фирмы, обеспечивающая выживание и развитие, основанная на экономических методах и материальной заинтересованности коллектива, целью которой является обеспечение выживания фирмы. Сложность формирования ОЭС заключается в обеспечении интеграции множества локальных стратегий в общую стратегию.. Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной компании. Она распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. Корпоративная стратегия включает: стратегию лидерства; стратегию антикризисного управления; стратегию ценовой политики; стратегию управления персоналом и др. Эта стратегия создается на высших уровнях руководства. Руководители ключевых бизнесов также могут оказывать влияние на данный процесс. Деловая стратегия бизнеса - это план управления отдельной сферой деятельности компании. Центральным моментом в стратегии бизнеса является ответ на вопрос, как создать и укрепить долгосрочную конкурентную позицию компании на рынке. Деловая бизнес-стратегия разрабатывается в виде стратегий: продуктово-маркетинговой; стратегии конкурентной борьбы.Бремя ответственности за стратегию бизнеса ложится на плечи его руководителя. Функциональные стратегии - это стратегии отдельных функциональных служб. Обеспечивают выполнение производственной программы, маркетинговые исследования, диверсификацию и отвечают на вопрос: как экономически выгоднее использовать полученные конкурентные преимущества? Они разрабатываются менеджерами и руководителями подразделений по отдельным видам товаров и подразделений. Процессуальные (операционные) стратегии относятся к еще более узким стратегическим инициативам и подходам при управлении ключевыми производственными единицами (предприятиями, торговыми участками, распределительными центрами) и при решении повседневных задач, имеющих стратегическое значение.

2 Функции, задачи, содержание стратегического анализа.

Стратегический анализ предприятия является одним из стержневых элементов процедуры формирования стратегического плана развития предприятия.

По своей сути стратегический анализ является этапом предплановых исследований, на котором системно анализируются факторы внешней, деловой окружающей среды и ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей) для определения «текущего состояния дел» на предприятии и выявления условий для его дальнейшего успешного развития в условиях рыночного хозяйствования. Таким образом, на этапе анализа создается необходимая информационная база, позво­ляющая наиболее эффективным образом провести процесс целеполагания и выбора альтернатив.

В западных исследованиях в области стратегического планирования и управления стратегическому анализу (аудиту) уделяется большое внимание. Он рассматривается как один из трех фундаментальных этапов планирования (совместно с целеполаганием и выбором), проводятся специальные исследования в области внешней, деловой окружающей среды.

Отечественные исследователи предлагают проводить диагностику но 4 разделам:

1.анализ производст. Деят

2. соц развития Ко

3. инвестиц деят

4. финанс показатели

При этом основной упор делать на исследование ресурсного потенциала..

Основная цель стратегического анализа - оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор.

Можно выделить следующие три компонента стратегического анализа.

1 компонент - цель, задачи, ожидания и полномочия;

2 компонент - Анализ внешней обстановки - Микро- и макросреда организации;

Внешняя обстановка должна быть определена в точных и ясных аспектах, таких как:

2.1. Покупатель и рынок.

2.2. Атмосфера деятельности.

2.3. Конкуренты.

2.4. Правительство.

3 компонент - Анализ внутренних ресурсов, возможно по функциональным направлениям деятельности организации.

Анализ предприятия состоит из двух самостоятельных этапов: анализа внешней деловой окружающей среды и анализа ресурсyого потенциала предприятия (внутренних возможностей). Естественно, что эти два этапа взаимосвязаны, поскольку результат анализа — это синтез выводов, полученных на каждом этапе, од­нако цели исследования и информационная база позволяют рас­сматривать их изолированно.

Процедура стратегического анализа, каждого его этапа требует дальнейшей проработки до методических рекомендаций, обеспечивающих его внедрение в практику работы отечественных предприятий в условиях рыночных отношений хозяйствования.

Таким образом, роль стратегического анализа состоит в том, чтобы разработать общую картину внутренних воздействий и ограничений, накладываемых на стратегический выбор. Внутренний анализ сосредотачивается на двух областях: выявление сильных и слабых сторон организации и определение ожиданий и возможностей влиять на процесс стратегического планирования владельцев (акционеров) и персонала.

Одним из результатов стратегического анализа является определение общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей определяются задачи. Они используются для представления показателей стратегического планирования. Представленные в письменной форме показатели могут иметь финансовую или же нефинансовую природу. Финансовые показатели многочисленны, выражены в цифрах, удобны для сравнения сильных и слабых сторон различных вариантов стратегического развития, с их помощью легко осуществлять контроль.