9.Бизнес-планирование как новая форма внутрифирменного планирования. Структура бизнес-плана. Основные виды бизнес-планов

Бизнес-план представляет собой важную форму внутрифирменного планирования, поскольку определяет, как правило, главные задачи развития организации. Это по сути план развития, который является выражением наступательных планов, включает в себя комплекс мероприятий, необходимых для создания новых сфер деятельности. Бизнес-план в основном определяет пути выхода на новые позиции.

Бизнес-план, ориентируясь на определенный аспект жизнедеятельности и развития организации, имеет установленную стоимость, график выполнения, включает технические и финансовые параметры, то есть отличается высоким уровнем конкретной проработки. Обычно такие планы бывают связаны с созданием и продвижением на рынок новых продуктов и услуг фирмы.

Структуру бизнес-плана в общем виде можно представить следующим образом:

1) характеристика товара или услуги (описание товара, характеристика потребительских свойств товара, отличие товара от товаров конкурентов, степень защищенности патентами, прогноз цены и затрат на производство и организацию сервиса, оценка потребительских свойств, конкурентоспособности товара;

2) рынок сбыта (положение дел в отрасли, описание потенциальных потребителей, рыночная конъюнктура);

3) конкуренция (характеристика потенциальных конкурентов, анализ объема их продаж, дохода, их ценовая политика);

4) план маркетинга – каналы сбыта, реклама, прогноз новой продукции, бюджет продаж по товару или товарам; обоснование цены продукции, характер спроса, программа реализации товаров, информация о жизненном цикле товара и отрасли);

5) производственный план (описание производственного процесса, смета производства в натуральном выражении, анализ условий поставки сырья, материалов и комплектующих изделий по цене, количеству и качеству; характеристика оборудования, зданий и сооружений, используемых в производственном процессе, обеспечение трудовыми ресурсами, бюджеты затрат по видам);

6) организационный план (организационная схема предприятия с распределением обязанностей; характеристика работ, выполняемых каждым подразделением; характеристика трудовых процессов – квалификация, образование; бюджет затрат на заработную плату);

7) юридический план (включает форму собственности, организационно-правовую форму, разработку документов, регламентирующих деятельность);

8) оценка риска и страхование (слабые стороны предприятия, альтернативные стратегии деятельности предприятия - если не получится задуманное, все виды рисков, программа страхования);

9) финансовый план (прогноз объемов реализации, баланс доходов и расходов, план денежных поступлений и выплат, анализ безубыточности и запаса прочности);

10) стратегия финансирования – определение величины источников финансирования, обоснование полного возврата средств и получения дохода, анализ платежеспособности и окупаемости, план инвестиций и кредитования, план формирования бюджета, план формирования акционерного капитала.

К основным видам бизнес-планов можно отнести такие как бизнес-планы для внедрения новой технологии; по вопросам финансирования; позиционирования на рынке; ориентированный на сбыт; для слияния и поглощения; для получения кредита; для привлечения инвесторов.

Стратегии конкурентной борьбы, формирование конкурентных преимуществ фирмы

Типовые конкурентные стратегии базируются на достижении конкурент преимуществ.

Существует множество направлений достижения КП. Портер выделил 4 стратегии по 2 факторам: охват рынка и конкурентный охват:

Ко должна следовать только 1 из них в отношении конкретной стратег единицы бизнеса:

1. Лидерство в издержках: основана на достижении уровня издержек ниже, че у основных конкурентов.при этом уровень качества д.б. не ниже среднеотраслевого, за счет: экономии на масштабах произ-ва, повышения производительности, совершенств технологий, доступ к дешевым ресурсам. Эффективна при условии: чувствительности спроса к цене, товар стандартизирован, у потреб нет приверженности к определен маркам.

2. Стратегия дифференциации – основана на достижении высокого уровня разнообразия и предложения товаров. Стратегия позволяет продавать товары по более высоким ценам. Конкретная стратегия дифференциации операется на:

   • Дифференц товара (обеспечение уникальных свойств или нового сочетания базовых своийтв)

   • Диф персонала (соответствующую подготовку персонала, кот работает с клиентами более эффективно)

   • Диф имиджа (создание более выгодного имиджа )

   • Сервисную дифф (предложение разнообразного и более высок уровня, в сравнении с конкурент, услуг

СТ дифф. Эффективна: если можно выделить множество отличительных черт товара, ценными для потреб, преобладает неценовая конкуренция, признаки дифференциации не могут быстро скопированы.

3. Фокусирование на издержках и фокусирования на дифференциации – соответ стратегии в рамках сегмента !!!

Формирование конкурентных преимуществ фирмы.

Конкурентные преимущества фирмы – какие-либо приоритеты, позволяющие получить преимущества перед конкурентами в завоевании потребителя.

Конкурентные преимущества разделяются на внешние и внутрифирменные.

Внешние конкурентные преимущества определяются как стержневые (ключевые) компетенции.Они делятся на следующие категории:

1) базовые – это реклама, работа с потребителем, организация торговли, сервис, преимущества в технических и ценовых параметрах, товародвижение, доставка, упаковка и фасовка товаров, имидж, организационная культура, торговая марка;

2) ресурсные (финансовые, организационные);

3) бенчмаркинг (методы и технология изучения и внедрения лучших методов ведения бизнеса конкурентами).

Внутрифирменные конкурентные преимущества определяются как активы фирмы. Активы разделяются на нематериальные и материальные.

Основной целью управления бизнесом – являются осознанные и спланированные мероприятия по формированию комплекса конкурентных преимуществ.

Конкурентные преимущества – это явно выраженные особенности или свойства элементов, которые создают определенное превосходство над конкурентами. Внешние конкурентные преимущества формируют положение и позиции фирмы в системе рыночных отношений.

Конкурентные преимущества, создаваемые активами фирмы, являются основой формирования ценности для потребителя. В настоящее время все большее значение приобретают нематериальные активы – интеллектуальный потенциал менеджеров, знания, опыт, отношения с конкурентами и потребителями и др.

Вторая составляющая внутрифирменных конкурентных преимуществ – материальные активы. Это материально техническая база, инфраструктура, ресурсы, технология, здания, сооружения и т.п.

Материальные активы должны соответствовать конкурентному статусу фирмы и конъюнктурным требованиям рынка, обеспечивать выпуск конкурентоспособной продукции, иметь инвестиционную привлекательность.

Бенчмаркинг (начало отсчета) – это механизм сравнительного анализа эффективности работы компании с показателями успешных фирм (конкурентов).

Технология формирования конкурентных преимуществ:

1 блок: стратегический анализ факторов, влияющих на конкурентоспособность; сбор и анализ статистической информации по данным факторам;

2 блок: оценка конкурентных сил и ситуации в отрасли;

3 блок: разработка альтернативных вариантов концепции повышения конкурентоспособности предприятия;

4 блок: разработка механизма и инструментария формирования конкурентных преимуществ;

5 блок: оценка результативности выбранной концепции конкурентных преимуществ;

6 блок: разработка программы для каждой подсистемы по составляющим концепции;

7 блок: организация реализации задач, контроль и мотивация;

8 блок: оценка результативности действия конкурентных преимуществ в конкретном сегменте рынка.

Существуют 4 основных типа стратегий конкурентной борьбы:

1) виолентная (силовая) стратегия. «Гордые львы»: характеристики – мощные компании, высокий потенциал, уникальная продукция; стратегии – лидеры в инноватике, вертикальная и горизонтальная интеграция, конгломератная диверсификация, фокусировка средств на новом изделии. «Могучий слон»: характеристики – крупные фирмы, большой масштаб, большая сеть дилеров, широкий ассортимент, диверсификация продукции; стратегии 2-ого лидера, экономии на масштабах производства, интеграция, интенсификация рыночных отношений. «Неповоротливый бегемот»: характеристики – завершение стадии развития крупной фирмы, устаревшие технологии, широкий ассортимент; стратегия оборонительная, стимулирование сбыта, реклама, антикризисное управление.

2) патиентная (нишевая) стратегия. «Хитрые лисы»: характеристики –небольшие фирмы, узкоспециализированный товар, постоянные потребители, высокое качество продукции. Стратегии: лидерство в инноватике, ВЭД, интеграция, интенсивный рост товара, фокусировка средств на данный товар.

3) коммутантная (приспособительная). «Серые мыши»: характеристики – мелкие фирмы малого бизнеса, перестраиваются под потребности рынка. Стратегии: инвестиций, кредитования, поиска нового сегмента рынка, фокусировка средств на данном продукте, ориентация на потребителя.

4) эксплерентная (пионерная) стратегия – «первые ласточки»: малые инновационные, рисковые фирмы разработчики новых технологий. Стратегии лидерства в инноватике, рекламы, фокусировки средств на новом изделии.

Блок 9. «Организационное поведение», «Управление персоналом»

1. Персонал предприятия как объект управления. Место и роль управления персоналом в системе управления предприятием. Принципы управления персоналом. Организационная структура службы управления персоналом

Персонал – наемные работники в организации. Классификация персонала необходима в организации для разработки управленческих решений. Классификация: 1. Основной персонал (создание продукции и ее реализация); 2. Вспомогательный персонал; 3. Персонал, обслуживающий подразделения. Универсальная классификация: высшее звено управления (топ менеджмент)-среднее звено (руководители отделов)- низшее звено (руководители подотделов) – инженерно-технический персонал «белые воротнички» – рабочие, занимающиеся физическим трудом «синие воротнички» - работники соц. Инфраструктуры «серые воротнички».

Предмет управления: 1. Персонал, объединенный в структурные подразделения; 2. Трудовые процессы, обеспечивающие достижение цели; 3. Кадровые технологии.

Управление персоналом – система, состоящая из элементов. Уровень развития системы определяется самым слабым звеном.

Основные элементы системы управления персоналом.

1. Формирование персонала – цели: определение численности в плановом периоде (анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, определение дополнительной потребности); описание работ и определение требований к кандидатам; набор, отбор и адаптация персонала.

2. Развитие персонала – цели: обучение, повышение квалификации; формирование резерва и работа с ним; планирование карьеры.

3. Оценка и контроль – цели: оценка результатов работы и поведения.

4. Активизация потенциала – цели: организация материального и морального стимулирования; информирование персонала; социальная защита и создание системы льгот; формирование организационной культуры.

5. Регулирование трудовых отношений – цели: регулирование коллективных трудовых отношений; регулирование индивидуальных трудовых отношений; связи с общественными организациями.

6. Делопроизводство – цели: оформление приема, перемещений, увольнений; пенсионное делопроизводство.

7. Охрана труда и техника безопасности.

Принципы управления персоналом.

Механизм управления представляет собой систему органов управления, средств и методов, направленных на удовлетворение потребности предприятия в рабочей силе требуемого количества, качества и к определенному времени. Цели управления достигаются путем реализации определенных принципов и методов. Принципы, трактуемые в теории управления как устойчивые правила сознательной деятельности людей в процессе управления, обусловлены действием объективных законов. Методы выступают как способы реализации принципов. Принципы, положенные в основу эффективного управления персоналом, достаточно многообразны. Они носят многоуровневый характер (общие, частные, специальные, отдельные) и распространяются на разные сферы деятельности (управление трудом в масштабах всего общества, отрасли, предприятия, отдельного работника).

В числе общих принципов как инструментов управления персоналом выделяются: научность, плановость, комплексность (системность), непрерывность, нормативность, экономичность, заинтересованность, ответственность и т.п. К частным принципам относятся соответствие функций управления целям производства; индивидуализация работы с кадрами (индивидуализация подбора кадров, учет пожеланий конкретного работника, индивидуализация при высвобождении, продвижении, оплата по результатам труда и т.п.); демократизация работы с кадрами (с учетом коллективного мнения работников при приеме важнейших кадровых решений, конкурсное замещение вакантных должностей, демократичность в методах управления и стиле руководства и т.п.); информатизация кадровой работы, обеспечение ее уровня, достаточного для принятия обоснованных решений; подбор кадров для первичного производственного коллектива с учетом психологической совместимости и др. Аналогичное положение и с методами, используемыми в управлении персоналом. Среди них есть общие, широко применяемые в управлении другими объектами (производством, народным хозяйством в целом): административные, экономические, социальные - и большое количество конкретных, частных методов. Так, административные методы, для которых характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления, включают: организационно-стабилизирующие (законы, уставы, правила, инструкции, положения и др.), распорядительные (приказы, распоряжения), дисциплинарные (установление и реализация форм ответственности). Экономические методы - это целая система мотивов и стимулов, побуждающих всех работников плодотворно трудиться на общее благо. Социальные методы связаны с социальными отношениями, с моральным, психологическим воздействием. С их помощью активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику на предприятии (в организации). Управление персоналом должно основываться на принципах системного подхода и программно-целевого управления. Построение управления персоналом на принципах системного подхода и анализа означает охват всего кадрового состава предприятия, увязку конкретных решений в пределах подсистемы с учетом влияния их на всю систему в целом, анализ и принятие решений в отношении кадров с учетом внешней и внутренней среды, всей полноты взаимосвязей. Необходимость комплексного, программно-целевого по своему характеру подхода обусловлена тем, что отдельные виды деятельности в рамках управления персоналом осуществляются не сами по себе, а во взаимосвязи с целями управления.

Организационная структура управления.