2.2.3. Операционная система

Полная система производственной деятельности предприятия (организации) называется операционной и является центральным звеном любого предприятия (организации) по выпуску продукции и оказанию услуг. В этой системе, созданной на основе рационального (вертикального и горизонтального) разделения труда и сочетания во времени и пространстве предметов, средств и самого труда, реали­зуется операционная функция, т. е. совокупность действий по пере­работке (преобразованию) ресурсов, получаемых из внешней среды, и выдаче результатов деятельности во внешнюю среду (рис. 2.2.3.1)

Рис. 2.2.3.1. Принципиальная схема операционной системы

Операционная система состоит из трех подсистем:

• перерабатывающей (выполняет производительную работу, непосредственно связанную с превращением входных величин в вы­ходные результаты);

• обеспечения (не связана непосредственно с производством выхода, но выполняет необходимые функции обеспечения перераба­тывающей подсистемы);

• планирования и контроля (получает информацию из внеш­ней и внутренней среды о состоянии перерабатывающей подсистемы и подсистемы обеспечения, обрабатывает эту информацию и выдает ре­шение о том, как должна работать перерабатывающая подсистема).

Существующие классификации операционных систем основаны на характере выхода и типе используемого процесса переработки ре­сурсов (табл. 2.2.3.1). По таким классификациям можно представить деятельность любого предприятия промышленного производства и сферы услуг всех отраслей народного хозяйства [15, c. 409-415].

Таблица 2.2.3.1

Классификация операционных систем

Тип перерабатывающей системы	Характер производимого товара
	Продукция	Объект, оказывающий услуги
Дискретный Проектное производство	Строительная. Произведение писателя	Врач-терапевт. Маляр
Мелкосерийное производство	Типография. Столярная	Клиническая больница. СТО автомобилей
Массовое производство	Автосборочный завод. Швейная мастерская	Аэропорт. Мойка автомобилей
Непрерывный	Нефтепереработка. Угольная отрасль	Радиостанция. Милицейский патруль

Стратегия предприятия заключается в том, чтобы посредством операционной системы производить продукты или предоставлять услуги в целях удовлетворения основных потребностей потребите­лей. Определение того, какие именно потребности берутся в качестве цели деятельности предприятия, является стратегическим решением, при котором должны учитываться данные маркетинговых исследо­ваний рынков изделий, продукции, услуг. Отметим, что в области производственной деятельности к наиболее важным стратегическим решениям относятся такие: как, когда и где производить товары или предоставлять услуги. Выбирая методы про­изводства продукции или предоставления услуг, следует учитывать сов­местимость (вид или тип) будущей продукции (или услуги) с выпускае­мой (или предостав­ляемой), а также с потребностями потребителей.

На любом предприятии существуют специальные и управлен­ческие проблемы.

Специальные проблемы непосредственно связаны с технологи­ческой стороной деятельности и не имеют прямого отношения к управленческим функциям (производственные проблемы). Например, товаровед может принимать решение о последовательности кольце­вого завоза товаров в магазины, экономист – о сборе соответствую­щей статистической информации, бухгалтер – о составлении бухгал­терского отчета и т.п. [2, c. 291-298].

К управленческим относятся проблемы использования мате­риальных, финансовых и людских ресурсов предприятия, организа­ции труда людей, распоряжения, решения, постановки целей перед отдельными работниками и группами работников. Естественно, ме­неджер не должен заниматься только управленческими вопросами и соответствующими процедурами (указания, беседы с людьми и др.). В отличие от работника, который не имеет отношения к управлению и занят решением только производственно-технологических проблем, менеджер должен заниматься также производственными делами. Поэ­тому в функции менеджера входит решение проблем как сугубо управленческих, так и производственных.

Совокупность проблем, разрешением которых занимаются ме­неджеры в общем организме операционной системы, можно графи­чески представить в виде «круга менеджмента» (рис. 2.2.3.2). Исходя из приведенных ранее структуры и задач операционной системы, рассмотрим каждую из функций операционного менеджмента [7, c. 14-16].

Рис. 2.2.3.2. «Круг менеджмента» операционной системы

Планирование – функция менеджмента номер один. Ее реализа­ция определяет перспективу развития системы и ее будущее со­стояние, обусловливает темпы, источники, методы и формы развития операционной системы для достижения намеченной цели в виде конкретных плановых моделей (расчетов), заданий и показателей с установлением сроков исполнения. Составной этой функции является прогнозирование – вероятностная оценка характера изменений целей или путей развития объекта управления, а также ресурсов и организа­ционных мер, необходимых для достижения ожидаемых результатов.

Организация – реализация разработанных планов и программ путем кооперации людей и орудий труда (машин, оборудования и т. п.). При этом совместная трудовая деятельность людей должна осуществ­ляться качественно с наивысшим результатом при минимальных зат­ратах ресурсов. Особенность данной функции менеджмента состоит в том, что только она обеспечивает взаимосвязь людей и повышение эффективности их труда.

Мотивация. В современной философии менеджмента в основе влияния на людей лежит не принуждение, а мотивационные регуля­торы, учитывающие психологические особенности человека. В цент­ре внимания функции мотивации находятся три понятия: ценность, инструментарий и ожидание. Такой подход базируется на том, что никогда нельзя заменить собственную мотивацию работника иной. Другими словами, внутреннюю мотивацию нельзя вызвать внешней. Поэтому менеджер может достаточно мотивировать своих работни­ков, создав ситуационное поле, побуждающее их сделать то, что от них ожидают. Данное поле формируется из таких составляющих: стиль управления; поведение менеджера в коммуникациях; оплата труда и др. [11, c. 340-350].

Контроль. Суть функции – в заблаговременном выявлении надвигающейся опасности, обнаружении ошибок, отклонений от уста­новленных норм, нормативов, стандартов и тем самым в создании основы для корректировки деятельности операционной системы.

Перечисленные функции не просто составляют единое целое – они взаимосвязаны, проникают друг в друга так, что порой их трудно разделить. Реализация всех функций осуществляется с помощью определенных методов, т. е. способов приведения их в исполнение.

Методы и принципы операционного менеджмента

Современной практикой выработаны четыре группы методов управления операционными системами: организационные, админист­ративные, экономические и социально-психологические. Рассмот­рим их подробнее.

Организационные методы. Суть их состоит в том, что прежде чем какая-то деятельность будет осуществляться, она должна быть оптимально организована: спроектирована, нацелена, регламентиро­вана, нормирована, снабжена инструкциями, фиксирующими правила выполнения работ и поведения персонала.

Система организационных методов представлена на рис. 2.2.3.3. Необходимо сначала создать предприятие, цех, участок, отдел и т. п., то есть разработать нормативные акты, регламентирующие, норми­рующие и инструктирующие их деятельность, подобрать и расста­вить по местам людей, обеспечить их планами, дать задания, показать направления действий, а затем уже руководить их действиями. Таким образом, организационные методы предшествуют самой деятельно­сти, создают для нее необходимые условия, а следовательно, являют­ся пассивными, составляя базу трех остальных групп – активных методов [15, c. 400-410].

Рис. 2.2.3.3. Организационные методы операционного

менеджмента (концептуальная модель)

Административные методы. Их называют также методами властной мотивации, и сводятся они прежде всего к открытому при­нуждению людей к той или иной деятельности либо к созданию воз­можностей для такого принуждения. На практике эти методы реали­зуются в виде конкретных безальтернативных заданий, допускающих минимальную самостоятельность исполнителя, вследствие чего вся ответственность возлагается на руководителя, отдающего распоряже­ния. В условиях рыночных отношений административные методы должны вытесняться другими группами методов.

Экономические методы. Экономические методы предполагают косвенное воздействие на объект. Исполнителю устанавливаются толь­ко цели и общая линия поведения, в рамках которых он самостоя­тельно ищет наиболее предпочтительные для него пути их дости­жения. Проявляемая инициатива, выгодная не только работнику, но и предприятию, своевременное и качественное выполнение (в отдель­ных случаях и перевыполнение) заданий всячески вознаграждаются, прежде всего в виде денежных выплат. Таким образом, в основе этих методов лежит экономическая заинтересованность работника в ре­зультатах своего труда.

Социально-психологические методы. Как свидетельствует прак­тика, экономические методы также довольно быстро проявили огра­ниченность, особенно при управлении деятельностью лиц интеллек­туальных профессий, для которых деньги, конечно, существенный, но не самый главный стимул в работе. В 20–30-х годах XX ст. появились социально-психологические методы. Концептуально они сводятся к двум основным направлениям:

• формированию благоприятного морально-психологического климата в коллективе, способствующего большей отдаче при выпол­нении работы благодаря повышению настроения людей;

• выявлению и развитию индивидуальных способностей каж­дого, позволяющих обеспечить максимальную самореализацию лич­ности в операционном процессе.

Все приведенные методы операционного менеджмента реали­зуются в соответствии с определенными принципами и правилами. Рассмотрим наиболее значимые из них.

Целенаправленность управления. Этот принцип – один из важ­нейших. Управленческий процесс должен быть целенаправленным, т. е. всегда ориентирован на решение конкретных проблем, достижение конкретных целей.

Функциональная социализация в сочетании с универсальностью. Суть этого принципа состоит в том, что к каждому объекту управле­ния должен быть свой подход, учитывающий его специфику. Напри­мер, спортивной командой нельзя руководить так же, как актерами на сцене, а группой врачей – как воинским подразделением. Но посколь­ку в этих случаях имеет место руководство людьми как таковыми, то существует некий универсальный подход к ним независимо от того, кто они – солдаты или ученые, чиновники или строители [6, c. 370-385].

Последовательность управленческих процессов. Любой управ­ленческий процесс строится в соответствии с принципом последова­тельности, т. е. элементы или стадии, из которых он состоит, должны следовать друг за другом в определенном порядке. Нельзя, например, сначала отдать распоряжение, а затем обдумывать его правомерность.

Оптимальное сочетание централизованного регулирования управляемой подсистемы с ее саморегулированием. Поведение объек­та управления необходимо контролировать непрерывно, так как он, постоянно находясь под воздействием внешних и внутренних факто­ров, все время отклоняется в ту или иную сторону от запланиро­ванного регламента поведения.

Обеспечение соответствия прав, обязанностей и ответствен­ности. Это один из важнейших принципов управления. Превышение прав по сравнению с обязанностями приводит к управленческому произволу, недостаток же парализует деловую инициативу, посколь­ку излишняя активность может грозить большими неприятностями.

Обеспечение общей заинтересованности всех участников управ­ления в достижении целей, стоящих перед предприятием. Достига­ется путем материального и морального поощрения отличивших­ся работников, а также максимального вовлечения исполнителей в про­цесс подготовки решений на самых ранних стадиях работы над ними. Это также один из основополагающих принципов менеджмента, бази­рующийся на том, что решения, в которые вложены собственный труд и идеи, будут выполняться быстрее и качественнее, чем спущен­ные сверху.

Обеспечение состязательности участников управления. Речь идет о необходимости поощрения конкуренции при замещении долж­ностей в сфере управления [8, c. 328-336].