Вопросы и задания для самоконтроля

1. Какие существуют критерии выбора производственного процесса?

2. Что подразумевает под собой понятие «человеческие воз­можности»?

3. В каких операциях наиболее оправдано присутствие людей?

4. Чем отличается автоматизация сервиса от автоматизации производства?

5. В каких отраслях промышленности впервые была применена автоматизация?

6. Назовите существующие автоматизированные технологии.

7. Какая система производственной деятельности называется операционной?

8. Назовите подсистемы операционной системы и существую­щую классификацию.

9. Раскройте содержание основных функций и методов опера­ционного менеджмента.

10. Назовите принципы операционного менеджмента. Какие из них, на ваш взгляд, наиболее важные?

Тема 2.3. Контроль операционной деятельности

2.3.1. Условия и основные этапы процесса контроля.

2.3.2. Адекватность контроля.

2.3.3. Опережающий контроль.

Ключевые понятия: контроль, адекватность контроля, опере­жающий контроль, критические точки контроля, корректировка, координация, система контроля, статистический контроль, управ­ленческий контроль, сетевое планирование и управление, нормативы контроля, экстраполяция, хронологический график.

2.3.1. Условия и основные этапы процесса контроля

Контроль как одна из функций управления представляет собой процесс определения качества и корректировки выполняемой подчи­ненными работы для того, чтобы обеспечить выполнение планов, на­правленных на достижение целей предприятия. Таким образом, кон­троль входит в задачу менеджера любого уровня – от президента компании до мастера цеха.

Один из основоположников науки управления А. Файоль дал четкое определение контроля. «На предприятии контроль заключает­ся в том, чтобы проверить, все ли выполняется в соответствии с утвержденными планами, разработанными инструкциями и принци­пами. Его цель – выявить слабые места и ошибки, своевременно исп­равить их и не допускать повторения. Контролируется все: предметы, люди, воздействия». И далее ученый добавляет, что «... контроль есть первейшая обязанность тех руководителей, которые отвечают за выполнение каких-либо планов» [1, c. 11-14].

В то же время планы – это лишь картины того, каким хотелось бы видеть будущее руководству. Множество обстоятельств может воспрепятствовать тому, чтобы задуманное реализовалось. Измене­ния законов, социальных ценностей, технологии, условий конкурен­ции и других переменных величин окружающей среды могут превра­тить планы, реальные в момент их формирования, в нечто совершен­но недостижимое через некоторое время.

Для того чтобы менеджер любого уровня мог создать и поддер­живать систему контроля реализации намеченных планов, необходи­мо наличие двух условий. Несмотря на это находятся люди, которые сосредоточивают все внимание на системах и методах контроля, не обеспечивая предварительно этих условий, концептуально заключаю­щихся в следующем:

во-первых, контроль требует наличия планов, т. е. сначала со­ставляется план, затем он превращается в нормативы, с которыми сопоставляются фактические результаты деятельности;

во-вторых, контроль требует наличия организационной струк­туры, т. е. необходимо четко знать, кто на предприятии несет ответст­венность за отклонения от планов и принятие корректирующих мер.

Основной процесс контроля, какую бы область предприятия лю­бого вида деятельности (материального производства или сферы услуг) он ни затрагивал, состоит из следующих этапов.

1. Установление нормативов. Поскольку планы являются эта­лоном, в соответствии с которым строится система контроля, логика подсказывает, что первым шагом в процессе контроля должна быть разработка планов. Однако ввиду того, что планы различаются конк­ретным содержанием и степенью сложности и менеджерам обычно бывает трудно следить за всем сразу, устанавливаются определенные нормативы. Нормативы можно определить как критерии эффектив­ности работы. Это заранее выбранные точки в общей программе планирования, в которых определяется эффективность деятельности, с тем чтобы можно было сообщить менеджеру о ходе дела и избавить его от необходимости следить за каждым шагом в выполнении плана. Существует много разновидностей нормативов. Самые лучшие из них – поддающиеся проверке цели и задачи (количественные или ка­чественные). Поскольку конечные результаты, за которые отвечают те или иные сотрудники, являются наилучшими показателями вы­полнения планов, они представляют собой и лучшие показатели для контроля. Эти нормативы могут быть выражены в натуральных пока­зателях (объем выпуска продукции, объем услуг, трудоемкость работ в человеко-часах, частота или количество отказов и др.). Их также можно выразить в поддающихся проверке качественных показателях или любым другим способом, который дает ясное представление об эффективности деятельности [15, c. 310-312].

2. Определение эффективности деятельности. Определение эффективности деятельности путем сопоставления с нормативами, даже если это не всегда получается на практике, должно в идеале проводиться с некоторым забеганием вперед так, чтобы можно было предугадать возможные отклонения раньше, чем они действительно произойдут, и принять соответствующие меры для их предупреж­дения.

Если нормативы составлены правильно и есть возможность точ­но определить, что же делают подчиненные, оценка фактических или ожидаемых результатов работы – дело весьма простое. Но суще­ствует немало видов деятельности, для которых трудно разработать точные стандарты. Это, как правило, нетехнические виды работ – фи­нансовая деятельность и др. Важно помнить, что чем меньше опера­ции или виды деятельности связаны непосредственно с операционной системой, с цехом, участком, тем сложнее, а часто и просто невозмо­жен их контроль.

3. Корректировка отклонений. Если нормативы отражают организационную структуру и используются для оценки качества работы, корректировать отклонения намного легче, так как руководи­тель точно знает, кто персонально или какая группа несет за них ответственность и какие необходимо предпринять корректирующие действия.

Корректируют отклонения в работе тогда, когда контроль является частью общей системы менеджмента и сливается с другими функциями менеджмента. Менеджеры могут корректировать откло­нения путем пересмотра планов или уточнения целей (это одно из применений принципов оперативного управления). Корректировать отклонения можно также в рамках организационных функций путем перераспределения, уточнения заданий или выделения дополнитель­ных ресурсов, лучшего подбора и обучения кадров и т. п.

Иногда считается, что корректировка отклонений не является звеном процесса контроля, что это момент, когда в процесс вступают другие управленческие функции. Безусловно, было бы ошибкой счи­тать, что контроль сводится лишь к определению эффективности ра­боты путем сопоставления с нормативами и в случае отклонения от принятых норм никаких мер не принимается. Функции контроля свя­заны с другими управленческими функциями, что свидетельствует о системном характере деятельности менеджера и о том, что процесс управления – интегрированная система [14, c. 211-216].