1.3.2. Подходы к организации сервисной деятельности

Выделяют два основных подхода к организации сервисной деятельности. Первый заключается в индустриализации сервиса, ког­да делается упор на эффективность и контакт с покупателем сокра­щается, а максимально возможная часть работы переносится в «мас­терские». Второй подход основан на выявлении тех характеристик обслуживания, что составляют его качество. Нельзя сказать, что эти подходы несовместимы. Индустриализация в своих крайних проявлениях способна разрушить наиболее ценные элементы сервиса, однако излишнее внимание к качеству приведет к непомерному росту издержек. Необходим баланс, а где будет проходить грань между эффективностью и качеством, зависит от конкретных обстоятельств. Нужно помнить, что сервис в чистом виде не существует, поэтому методы проектирования продуктов часто оказываются применимы и к разработке услуг [14, c. 46-50].

Рассмотрим сущность и содержание существующих подходов к организации сервисной деятельности.

Первый подход связан с использованием индустриализации при разработке услуг. Применяются следующие методы организации сервисной деятельности:

1. Отдалить покупателя от процесса как можно дальше и применить индустриальные стратегии проектирования процессов к той их части, в которой не участвует покупатель.

Здесь предпринимается усилие выявить минимально допустимую степень участия покупателя и приписать соответствующую деятель­ность «офису». Вся прочая деятельность скрывается от глаз клиента в «мастерской», где могут быть применены традиционные принципы организации производства [1, c. 68-70].

Простейший пример такого подхода демонстрируется на контрасте между мясной секцией супермаркета и обычной мясной лавкой. В супермаркете покупателю предлагается на выбор несколько нарубленных, взвешенных и упакованных продуктов, подготовлен­ных на заводе специальными рабочими. Покупатель выбирает то, что более всего соответствует его требованиям. Как такового сервиса в данной сделке мало, зато эффективность высока, поскольку подгото­вить мясо можно заранее, а подготовленное можно хранить. В мясной лавке покупатель может обсудить свои запросы с мясником, получить от него совет и купить именно такой кусок, какой нужен. Доля сервиса велика, и от персонала требуется гораздо больше навыков как в общении, так и в разделке мяса, которая часто происходит на глазах у покупателя. Заготовить мясо заранее в больших количествах нельзя, следовательно, вся система подвержена колебаниям спроса.

Нет сомнений, что разделение на «офис» и «мастерскую» повы­шает эффективность, однако затраты в плане содержания услуги, ухудшения навыков персонала и снижения удовлетворения от работы могут быть велики. Интересно, что в новых супермаркетах все чаще можно встретить секции, где работают мясники – сервис становится важной компонентой.

2. Если присутствие покупателя неизбежно, использовать его как рабочую силу.

На использовании покупателей в качестве рабочей силы бази­руется вся концепция самообслуживания. В данном случае «произво­дственная мощность» в точности следует за спросом. Зачастую при этом применяется и жесткое деление на «офис» и «мастерскую». По мере развития технологий меняется и концепция самообслуживания. В супермаркетах, например, по-прежнему требуются работники для заполнения прилавков и приема денег, хотя ряд торговых сетей уже экспериментирует с системами, позволяющими покупателям пользо­ваться собственными сканерами штрих-кодов и снимать деньги непо­средственно со своего счета, избавляя тем самым от необходимости содержать штат кассиров. Полностью автоматизировано банковское обслуживание, вернее самообслуживание, а недавно стали появляться и автоматические АЗС, где к оплате принимаются банковские кар­точки. Данный тип автоматизации выгоден для покупателей тем, что услуга становится доступной во внеурочные часы, как в случае с банковскими автоматами и «безлюдными» заправочными станциями, и, кроме того, сокращаются время ожидания и затраты. Недостатки связаны с относительным отсутствием помощи, невозможностью по­лучить совет и проблемами, связанными с неопытными клиентами. Покупатель, который не знает, что и как ему делать на той же заправ­ке, может попросту отказаться от ее посещения [1, c. 16-20].

3. Повысить гибкость кадрового обеспечения, чтобы возмож­ности соответствовали спросу.

В сфере услуг очень широко применяется неполный рабочий график. Это позволяет компаниям варьировать свои мощности в зави­симости от спроса, нежели содержать избыток рабочей силы в непи­ковое время. С другой стороны, такая организация труда ставит перед руководством значительные проблемы.

Общее число работников, занятых неполный рабочий день, мо­жет в пять и более раз превосходить количество людей, которые ра­ботали бы полную смену. Верность организации со стороны персона­ла в результате снижается, а текучесть кадров, наоборот, растет (и может достигать таких величин, как 15-кратная смена трудового состава за год, существующая в некоторых сферах лицензионной тор­говли). Вложения в обучение сотрудников не оправдываются, пос­кольку работает человек всего несколько часов в день, а вероятность его ухода очень высока. В результате в процесс обслуживания пот­ребителей вовлекается неопытный и незаинтересованный в своем труде коллектив, который навряд ли способен вызвать удовлетво­рение у клиента. Другой вариант – привлекать одних и тех же людей к работе как в «офисе», так и в «мастерских». В периоды пикового спроса можно бросать все силы на пункты обслуживания покупате-лей, а деятельность рабочих центров сокращать до минимума, а в остальное время большая часть персонала будет работать в «мастер­ских», оставляя минимум людей на приеме клиентов. Успех такого подхода зависит от наличия в достаточном количестве тех самых «мастерских» и объемов труда в них, т. е. от возможности достичь правильного баланса. Стоит принять во внимание и необходимость иметь достаточно опытных работников, готовых работать по такому гибкому графику [8, c. 51-55].

Далее изложены вопросы автоматизации и централизации сервиса, а также управления спросом на услуги, которые связаны с методами организации сервисной деятельности, но заслуживают отдельного рассмотрения.

Автоматизация сервиса. Автоматизация, пожалуй, представ­ляет собой всего-навсего расширение самообслуживания до максиму­ма, когда клиент вообще перестает контактировать с обслуживающим персоналом. Поэтому вопросы организации автоматизированного обслуживания имеют определенную специфику и заслуживают отдельного разговора. Автоматизация услуг несет в себе целый ряд преимуществ. Она позволяет избежать необходимости привлекать ра­ботников в часы, когда большинству людей работать неудобно. За счет устранения человеческого фактора она привносит существенную долю постоянства и воспроизводимости. Часто благодаря автомати­зации удается создать более широкую сеть отделений или сервисных центров, потому что даже с учетом более высоких начальных затрат автоматизированная «точка» требует гораздо меньше площади, чем обычная (банкомат намного меньше даже самого маленького банков­ского отделения) [3, c. 41-44].

Автоматизация применяется давно и по мере технологического прогресса она становится все более выгодной с экономической точки зрения.

Централизация сервиса. Централизация представляет собой один из аспектов деления на «офис» и «мастерскую», но, как и авто­матизация, требует отдельного рассмотрения.

Централизация услуги не только расширяет масштабы ее оказа­ния, но и уменьшает эффект непостоянства. Когда спрос со стороны не­скольких источников объединяется, обязательно происходит сглажи­вание пиков и провалов, и в целом колебания спроса становятся мень­ше – таким образом, централизованное обслуживание оказывается бо­лее эффективным. Во многих банках решения о ссудах, страховках и так далее принимаются централизованно. Клиент по-прежнему прихо­дит в отделение, в котором он зарегистрирован, однако персонал отде­ления имеет весьма ограниченную свободу действий и должен переда­вать все запросы в центральную организацию. Это работает на пользу стандартизации и уменьшает возможности для мошенничества – по крайней мере, в теории [1, c. 46-47].

Существенным недостатком централизации принятия решений или оказания услуги является усложнение процесса за счет допол­нительных стадий. Каждая такая стадия повышает риск ошибки или задержки.

Один банк, работающий преимущественно с мелкой клиенту­рой, ввел центральную обработку всех заявок на получение ссуды, займа или страхования. Предполагалось, что различные центральные офисы будут давать ответ в тот же день по крайней мере на 90% запросов. Однако персонал стал замечать, что эта цель не достигает­ся. Еще важнее то, что решения часто оказывались ошибочными и требовали исправления работниками отделений банка, что еще боль­ше удлиняло время обслуживания. Чтобы защитить клиентов и изба­вить себя от необходимости извиняться, работники отделений быстро научились заранее сообщать покупателям, что решение их вопроса займет два или даже три дня [10, c. 120-123].

Управление спросом на услуги. Так как хранить услуги невоз­можно, а изменение мощностей вслед за спросом всегда стоит дорого, часто предпринимаются попытки контролировать сам спрос. Можно «хранить» покупателей, выстраивая их в очередь или применяя систему предварительной записи. Часть клиентуры при этом теряется – кто-то уходит из очереди, кто-то не приходит в назначенное время, но в целом загрузка мощностей повышается. Альтернативный вариант воздействия на покупательское поведение заключается в применении специальной ценовой политики. Наиболее распространенным приме­ром последней является практика скидок в периоды наименьшего спроса [16, c. 130-133].

Второй подход к организации сервисной деятельности основан на выявлении тех характеристик обслуживания, что составляют его качество.

Качество, измеряемое удовлетворенностью клиентов в виде чис­ла постоянных покупателей, в общем случае очень сильно зависит от нематериальных элементов услуги. С этой точки зрения большинство действий, предпринимаемых для повышения производительности за счет «индустриализации», идут в ущерб качеству сервиса.

Недостатками индустриализации сервиса могут быть следую­щие проблемы:

• индустриализация и стандартизация сокращают возможности для выбора у покупателя и сводят к минимуму неосязаемые элемен­ты, которые могут быть для него очень ценными;

• применение неполного рабочего дня и гибкой рабочей силы приводит, как правило, к снижению опытности и подготовки персо­нала, и это в сфере, где навыки работников являются основным зало­гом успеха;

• очевидно, что самообслуживание сокращает опыт и обучение персонала до минимума, однако некомпетентный покупатель не толь­ко сам страдает от некачественного обслуживания, но и может спо­собствовать ухудшению мнения о качестве со стороны других клиентов;

• автоматизация устраняет личный контакт, который ценят многие покупатели услуг. Можно сказать также, что автоматизация представляет собой угрозу: многие клиенты банков, особенно пожи­лые люди, отказываются пользоваться банкоматами. Покупатели не прощают ошибок машинам, и в случае, если подобная ошибка прои­зойдет, возможности исправить ее уже не будет. Было установлено, что банкоматы должны работать как минимум с 95-процентной надежностью – достаточно всего нескольких ошибок, чтобы человек сделал вывод, что «эта штука никогда не работает»;

• централизация лишает полномочий находящийся в контакте с покупателем персонал, что может вести к снижению навыков и мо­тивации. Что еще важнее, это приводит к задержкам. Иногда их мож­но устранить, но если информацию нужно передавать из отдела в отдел, неизбежно появляются непредсказуемость и ошибки, в резуль­тате страдает качество обслуживания;

• управление спросом необязательно вызывает мнение о нека­чественном сервисе, хотя и означает, что покупатели не могут полу­чить услугу тогда, когда им хочется. В «чувствительных к моде» сфе­рах тот факт, что спрос превышает предложение, может быть свиде­тельством популярности, одобрения услуги. Например, ресторан, в котором трудно заказать столик, или представление, на которое не­возможно достать билеты, должны быть «хорошими». И тем не менее, к управлению спросом нужно подходить с осторожностью [9, c. 16-20].

В сфере услуг самыми большими затратами являются затраты на обеспечение качества, причем как расходы непосредственно на обс­луживание, так и стоимость ошибки. Важно и то, что как только тре­буемый рынком уровень сервиса – качество обслуживания, за которое клиенты готовы платить, – определен, нужно, чтобы расходы на обслуживание шли именно на те элементы услуги, что ценятся рын­ком наиболее высоко [3, c. 4-5].

Важным аспектом при определении воспринимаемого поку­пателями качества сервиса является степень доверия клиентов. Обслуживание будет считаться плохим в случае, когда покупатель оказывается в состоянии неопределенности либо из-за того, что не знает, как себя вести в связи с противоречивой или неадекватной информацией, либо потому, что чувствует неопределенность и нех­ватку координации действий у самого поставщика услуг. Гэлловэй и Уайт (1989 г.) указали на важность внутренней согласованности системы обеспечения сервиса в достижении высокого качества посредством максимизации доверия и уверенности клиентов. На рис. 1.3.2.1 представлены четыре связанных между собой элемента: обслуживающий персонал, управление сервисом, сама услуга и дли­тельность процесса ее предоставления [6, c. 31-35].

Рис. 1.3.2.1. Согласованная система обеспечения сервиса

Согласованность достигается за счет соответствия каждого из этих элементов потребностям покупателей, а также благодаря согла­сию между обслуживающим и управляющим персоналом относитель­но природы потребностей и способов их достижения. Если потреб­ности определены нечетко или если руководство и обслуживающие работники не совсем представляют себе, как их обслуживать, то у потребителей неизбежно возникнут сомнения в качестве услуги. Не­сомненно, сервис должен быть адекватен на каждом уровне в соот­ветствии со структурой, представленной на рис. 1.3.2.2.

Рис. 1.3.2.2. Уровни структуры сервиса

Рассмотрим уровни более подробно.

Продукт. Центральная часть сделки; товар, переходящий из одних рук в другие. Может отсутствовать в отдельных сферах обслужи­вания, и в той или иной мере играет свою роль в смешанных сделках.

Основной сервис. Индивидуальные характеристики, присущие данной услуге. Например, текущий счет в банке может сопровождаться чековой книжкой, денежной карточкой, возможностью в определенных пределах бесплатно превысить кредит, обслуживание в любом из отде­лений сети. Как вариант, может предлагаться обслуживание через бан­коматы и централизованный телефонный сервис [12, c. 31-33].

Периферийный сервис. Это те аспекты услуги, что могут иметь ценность для покупателя, но не являются основной причиной для совершения покупки. Так, кафе в продовольственном магазине является периферийным сервисом, равно как и «бесплатная» стра­ховка при получении кредитной карточки.

Поставка сервиса. То, как услуга предоставляется; сценарий работы обслуживающего персонала. Чаще всего характеризуется вы­сокой степенью стандартизации, что делает услугу приятно предска­зуемой для покупателей и надежной для менеджмента. Тем не менее, доставка сервиса должна, в первую очередь, соответствовать самому сервису [7, c. 16-17].

Среда сервиса. Внешняя среда включает в себя: расположение, здание, доступ к нему, обстановку внутри и так далее. Внутренняя среда – это атмосфера и структура, в которой работает обслуживаю­щий персонал. Она включает в себя системы обеспечения, оплаты труда, обучения и контроля над работниками.

Данная структура указывает на цели и области, в которых они должны ставиться. Однако она ничего не говорит о способах их дос­тижения. Ниже приводится описание процедуры из девяти этапов, описанной Лутом и Джонсоном (1988 г.). Она позволяет удостове­риться, что услуга предоставляется в требуемом качестве и с доста­точной эффективностью.

1. Убедитесь, что концепция услуги изложена четко, со всеми под­робностями. Если этого не сделать, правильно разработать услугу и ее окружение будет практически невозможно.

2. Представьте себе имидж, который концепция услуги спроеци­рует на рынок. Это необходимо для понимания ожиданий потребите­лей от услуги. Какой бы качественной ни была услуга, она будет счи­таться плохой, если не будет соответствовать этим ожиданиям. Если ожидания окажутся не такими, как вы себе их представляли, значит, услуга представлена неправильно.

3. Представьте, как покупатели воспринимают возможности и деятельность вашей компании и как меняются их ожидания и вос­приятие до и после предоставления услуги. Разработчикам и постав­щикам услуги бывает сложно поставить себя на место покупателя, поскольку их восприятие искажено тем, что они хорошо знакомы с системой и ее целью.

4. Добейтесь внимания высшего руководства к качеству услуги, с четкой постановкой корпоративных целей. Качество, в конечном счете, зависит от контактирующих с клиентами работников, посколь­ку это их поведение фор­мирует у покупателей определенное мнение об обслуживании. Если высшее руководство не интересуется каче­ством, бессмысленно просить об этом простых рабочих.

5. Разработайте стандарты функционального и технического ка­чества. Это одна из самых сложных задач. Создать стандарты качест­ва для материальных элементов не составляет труда, поскольку речь идет о физических продуктах, чего нельзя сказать о стандартах на не­материальные элементы сервиса. Можно описать требуемое состоя­ние среды сервиса, включая такие вещи, как частота уборок; можно измерить и указать максимальное и среднее время ожидания. Слож­нее обстоит дело с такими субъективными – и важными! – вещами, как компетентность, манеры поведения и внешний вид персонала. Стандарты качества должны быть как можно более приближены к ожиданиям покупателей. В соответствии с ними организуются наём работников, обучение и оплата труда.

6. Разработайте процедуры и системы для поддержки сервисной деятельности в достижении вышеуказанных стандартов. Должна су­ществовать необходимая инфраструктура, гарантирующая надлежа­щий уход за помещениями, оборудованием и так далее.

7. Создайте процедуры для действий в случае наступления пред­сказуемых событий и подготовьте персонал к работе в случае непредви­денных обстоятельств. Сервис по своей природе непредсказуем, осо­бенно в том случае, когда клиент приходит к вам впервые, поэтому не­возможно предусмотреть отдельную процедуру для каждой случайно­сти. Персонал должен быть готов к неожиданностям, равно как и выше-стоящие служащие, если проблема будет передана наверх [5, c. 46-47].

8. Разработайте все системы так, чтобы они способствовали хоро­шему обслуживанию. В частности, следует относиться к своим работ­никам как к внутренним покупателям, чтобы гарантировать постоян­ную поддержку с их стороны. Если обслуживающие работники не бу­дут видеть, что их ценят, они не будут показывать клиентам, что орга­низация ценит и их.

9. Разработайте инспекционные процедуры. Если за качеством ра­боты не следить, оно ухудшится, вот почему важны процедуры конт­роля за качеством и действия по его исправлению в случае необхо­димости.

Конкретные методы зависят от того, что оценивается: для мате­риальных элементов достаточно выборочных проверок. Методы про­верки нематериальных составляющих сервиса варьируются от обрат­ной связи с покупателями и проведения опросов до привлечения «профессиональных покупателей».

Данный подход позволяет охватить большинство проблем, свя­занных с разработкой услуги. В нем уделяется особое внимание необ­ходимости определять нематериальные элементы и их вклад в сервис в целом; необходимости учитывать точку зрения покупателя; крити­чески важной роли, которую играет контактирующий с клиентом пер­сонал, и его поддержка; наконец, необходимости явно и правильно вести контроль за деятельностью. Эти девять пунктов, будучи надле­жащим образом примененными, также гарантируют, что полученная в итоге система обеспечения сервиса будет внутренне согласована.