3.1.3. Роль руководителя в принятии решения

В процессе подготовки и принятия решения участвуют три основных типа работников: системные аналитики, собственно руко­водители, а также эксперты, привлекаемые для решения отдельных вопросов по определенным проблемам, – в тех случаях, когда систем­ные аналитики не в состоянии в процессе выработки решения само­стоятельно ответить на возникающие вопросы. Основную работу по выработке решения осуществляют системные аналитики. Понятие си­стемного аналитика трактуется в широком смысле и включает сот­рудников аппарата управления, подготавливающих решение, специа­листов информационно-аналитических служб, экономических и дру­гих подразделений организации. Системные аналитики осуществляют информационную и аналитическую работу по уменьшению неопреде­ленности информации. Они несут ответственность за свои рекомен­дации [1, c. 504].

Системные аналитики должны владеть в полном объеме совре­менными методами анализа; руководители должны владеть систем­ным подходом к принятию решений и иметь общее представление о методах и средствах, используемых в процессе подготовки и приня­тия решения. Опыт учит, что руководитель, не понимающий в общих чертах логику исследования, не верит рекомендациям системных аналитиков.

В принятии решений руководитель выполняет основную роль. Он принимает решения на основе своих предпочтений и несет за них ответственность.

В процессе принятия решения можно выделить следующие основные функции руководителя.

Во-первых, руководитель должен управлять процессом выработ­ки решения, организуя данный процесс, привлекая нужных специа­листов, обеспечивая их работу требуемыми ресурсами, определяя сроки принятия решения, контролируя их работу.

Во-вторых, руководитель выдвигает задачу для решения, участ­вует в ее конкретизации и выборе оценочных критериев. Умение пра­вильно определить и поставить задачу в чрезвычайно сложной и про­тиворечивой ситуации является существенной обязанностью руково­дителя, главной творческой частью его работы [3, c. 108].

В-третьих, он выполняет сложную работу по самому принятию решения.

В-четвертых, руководитель организует выполнение решения, управляя работами на этапе реализации принятого решения.

В-пятых, руководитель должен принимать участие в процессе принятия решения по отдельным вопросам выработки решения как специалист, эксперт. Действительно, квалифицированный руководи­тель может разбираться в отдельных вопросах лучше системных аналитиков (определение проблемы, постановка целей, определение различных приоритетов и т.п.). Система предпочтений руководителя является главной при выборе наилучшего решения. С отдельными аспектами данной системы системных аналитиков лучше познако­мить еще до принятия окончательного решения.

Выработка решения осуществляется совместно руководителем и системными аналитиками. Одна из важнейших задач системных аналитиков состоит в оказании помощи руководителю при выявлении целей его деятельности по принятию решения – каковы они есть или какими должны быть [14, c. 37-38].

Процесс выявления целей может носить итеративный характер. Системный аналитик, исходя из имеющихся директивных материа­лов, данных прогноза, мнений отдельных специалистов, составляет список всех возможных целей, которые первоначально не обязатель­но должны быть точными и полными, и проводит их систематизацию.

Затем представляет эти данные руководителю. При этом может оказаться, что предложения системного аналитика руководителя не устраивают. Обмен мнениями помогает уточнить старые и выявить новые цели. Системные аналитики помогают правильно наметить подходы к определению целей, более качественно провести процесс их выявления, применяя определенные логические принципы, вводя, где это возможно, количественные методы оценки.

Системными аналитиками выявляются и первоначально оцени­ваются альтернативы решений проблемы. Они расчленяют проблему таким образом, чтобы были видны все причинно-следственные связи, определяют тенденции в изменении ситуации в будущем, осу­ществляют выбор альтернатив и критериев, проводят необходимые расчеты и т. д.

Крайне важно, чтобы проблемы, подлежащие решению, выяв­лялись при участии лиц, заинтересованных в их решении, т. е. самих руководителей. Когда же в постановке проблем и выборе способов их решения принимают участие только системные аналитики, то резуль­таты их работы часто не находят признания у руководителей.

Большинство руководителей в процессе совместной работы с системными аналитиками над постановкой задачи обнаруживают такие проблемы и возможности, о существовании которых им ранее не было известно и которые стали очевидными только в процессе этой работы.

Вовлечение руководителей в аналитическое исследование проб­лем является важным фактором успеха. Участие руководителя в фор­мировании критериев, определении и ранжировании целей решаю­щим образом сказывается на внедрении результатов. В 80% случаев разработки, выполненные с привлечением руководителей, находят практическое применение. Это в 2 раза превышает значение показа­теля внедрения разработок без их участия [13, c. 90].

Такая форма сотрудничества несет в себе выигрыш двоякого рода. С одной стороны, проблемы ставятся в адекватном для нужд управления виде, с другой – руководитель, принимая участие в формализации конкретной управленческой ситуации, имеет ясное представление о границах выводов системных аналитиков и о том, как полученные результаты помогут ему более обоснованно принять решение.

Ясная, логически стройная, по возможности математическая постановка задачи, которой добивается системный аналитик, может в глазах руководителя казаться плохо приспособленной к сфере его деятельности, недостижимой с точки зрения его сведений о возмож­ности количественных методов и, что самое важное, ненужной. Со своей стороны, системный аналитик склонен недооценивать роль интуиции и прошлого опыта. Это во многом обусловлено тем, что традиции научного общения приучили его заострять внимание скорее на выборе и применении методов обоснования решений, нежели на целесообразности и эффективности их использования.

Руководитель должен принимать решения, опираясь на точные, проверенные данные, на детально проработанные системными анали­тиками варианты, в многообразии которых оптимальный вариант ред­ко можно обнаружить с первого взгляда. А интуиция руководи­теля используется лишь в дополнение, но не как замена результатов, подготовленных системными аналитиками.

Системные аналитики рассматривают принятие решения как са­мостоятельный процесс, для руководителей же принятие решения является лишь частью всего процесса управления, где необходимо учитывать и объективные, и субъективные факторы, влияющие на решение проблемы. Расхождения во взглядах между системными ана­литиками и руководителями проявляются и в оценке риска при при­нятии решения. (Ведь руководитель, как правило, несет личную ответ­ственность за принятое решение.)

Системные аналитики не могут гарантировать руководителю стопроцентный успех или отыскание единственно верного решения. Они могут только на основе своих знаний помочь ему в его прод­вижении к разумным решениям. Хороший результат от реализации тщательно продуманного и научно обоснованного решения в суще­ственной мере зависит также от благоприятного стечения обстоя­тельств, поскольку многие решения, как мы уже отмечали, прини­маются в условиях риска и неопределенности.

Руководитель выбирает единственный вариант решения из пред­лагаемых системными аналитиками. Он должен вовремя потребовать от системных аналитиков данные анализа, пусть даже неполные. Не принятое вовремя решение – более грубая, чреватая более тяжкими последствиями ошибка, чем решение, принятое, но содержащее какие-либо погрешности.

Всегда есть какой-то оптимум, некая точка, до которой надо вести исследования (если позволяет время, отпущенное на принятие решения) и после которой пора воспользоваться их плодами, принять решение. Выбрать этот момент, уловить его не раньше и не позже – это уже дело, которое требует иного подхода, иной подготовки и иных психологических качеств, нежели те, которые характерны для специалиста-аналитика [4, c. 9-15].

Иногда руководитель так уверовал в правильность своего под­хода к принятию решения, что принимает решение даже «не вынув карандаш». Если вы его не поддержите, то вас посчитают негати­вистом, которому не следует доверять. В ряде компаний не терпят оппонентов, к их мнениям не прислушиваются. Как сказал руково­дитель одной американской фирмы: «Да, у нас были противники, но мы их не слушали, мы похоронили их, и путь к катастрофе проходил по их могилам». Оппоненты всегда должны быть – руководитель должен быть знаком со всем спектром мнений и суждений, даже идущим в разрез с его взглядом на решаемую проблему. Однако после принятия решения команда руководителя должна представлять сплоченный коллектив.

Решение является непосредственным продуктом труда руково­дителя любого уровня и ранга. Функции подготовки, принятия и реа­лизации решений лежат в основе многих организационно-проце­дурных схем, положений и должностных инструкций, определяющих содержание деятельности отдельных организаций и их персонала. Рациональное использование труда ЛПР и системных аналитиков оказывает решающее влияние на эффективность принимаемых управ­ленческих решений.

Причем выйти на качественно новый уровень принятия управ­ленческих решений позволяет информационное обеспечение деятель­ности управленческих структур, которое является определяющим фактором обоснованности принимаемого решения и эффективности функционирования системы управления. Главное условие правиль­ности принимаемых решений – исчерпывающая осведомленность. Информационное обеспечение – сложный динамичный комплексный процесс, обеспечивающий удовлетворение информационных потреб­ностей управленцев и выполняющий функции рационализации деятельности его аппарата [5, c. 119].

Под термином «информационное обеспечение» понимается:

во-первых, органически взаимосвязанная совокупность элемен­тов, взаимодействие которых организовано определенным образом в единую технологию, реализующую правила и методологические принципы эффективного преобразования информации в соответствии с потребностями управления;

во-вторых, сведения, знания, предоставляемые потребителю а ходе работ по удовлетворению его информационных потребностей, и соответствующим образом обработанная информация;

в-третьих, это одна из современных автоматизированных ин­формационных систем, рассматриваемая, наряду с техническим, программным и иными видами обеспечения, а также процесс предо­ставления информации отдельным лицам или группам, пользовате­лям информационных систем в соответствии с их информационными потребностями.

Смысл информационного обеспечения в конечном итоге заклю­чается в органическом соединении научных знаний, научной методо­логии и методики с новейшими техническими средствами во всех проявлениях информационной работы.

Таким образом, информационное обеспечение – понятие комп­лексное; при этом информация является главным компонентом информационного обеспечения управления.

Довольно распространенным является взгляд на информацию как на ресурс, аналогичный материальным, трудовым и денежным ре­сурсам. Следует отметить, что однозначного определения понятия «информация» в той или иной сфере человеческой деятельности также не существует [3, c. 9].

Таким образом, информация, ввиду ее многогранности, имеет определение в зависимости от конкретного научно-технического нап­равления и различного подхода к той или иной сфере челове­ческой деятельности и вряд ли можно сформулировать одно универ­сальное (общее) определение этого понятия.

Учитывая, что взаимоотношения между органами государствен­ной статистики, структурами, представляющими информацию, и пользователями информации должны строиться на правовой основе, в работе, как правило, используются понятия, определенные дейст­вующим законодательством.

Качество информации следует считать важнейшим фактором объективности принятия управленческих решений. Выделяют сле­дующие требования, предъявляемые к качеству информации:

• достоверность (корректность) информации – мера прибли­женности информации к первоисточнику или точность передачи информации;

• объективность информации – мера отражения информацией реальности;

• однозначность;

• порядок информации – количество передаточных звеньев между первоисточником и конечным пользователем;

• полнота информации – отражение исчерпывающего харак­тера соответствия полученных сведений целям сбора;

• релевантность – степень приближения информации к су­ществу вопроса или степень соответствия информации поставленной задаче;

• актуальность информации (значимость) – важность инфор­мации для оценки риска;

• стоимость информации.

Приведенные требования к качеству информации в полной мере относятся и к статистической информации. При этом следует иметь в виду, что на стадиях сбора, обработки, получения сводных данных определенные качества информации могут иметь превалирующее значение, однако в целом все приведенные требования к качеству имеют важное значение в оценке информации как составной части информационного обеспечения.

В то же время следует отметить, что многочисленность требо­ва­ний к качеству информации создает предпосылки предъявления поль­зователям нереальных требований как к информации, так и к служ­бам, занимающимся сбором и обработкой информации. В этой связи было бы целесообразно нормативно определить требования к качест­ву информации, указав основные (пять-семь требований), а по осталь­ным качественным параметрам предоставить возможность опреде­лять их соглашениями или договорами между исполнителями и поль­зователями информации.

Отдельным параметром качества информации является ее стои­мость, которая служит в условиях рынка своеобразным индика­тором отношения к информации, так как именно данное качество для поль­зователя может ограничить возможность получения информации, или она станет для него недоступной. Чем больше стоимость, тем меньше, как показывает практика, желающих приобрести информацию. Ко­нечно, учитывая важность для заказчика информации, вопрос о стои­мости может не стоять (если позволяют средства) [11, c. 29-35].

В массиве информации, обеспечивающей управление, первосте­пенное место принадлежит той ее части, которая содержится в управ­ленческих решениях. По существу, все управленческие процессы – это не что иное, как поиск, фиксация, анализ, оценка, закрепление распространение информации, которая связана с отражением, позна­нием и преобразованием различных форм деятельности людей. При этом в управлении, как правило, используется не вся информация, а только та, которая непосредственно необходима для формирования и реализации управленческих воздействий. Это прежде всего управлен­ческая информация, под которой понимается часть социальной информации, выделенной из ее общего массива по критериям пригод­ности к обслуживанию процессов формирования и реализации управ­ляющих воздействий. Она своими «корнями» проникает в социаль­ную информацию, однако выбирает оттуда только то, что отражает управленческие потребности, интересы и цели людей, их совокуп­ную, властную волю, конкретные механизмы и способы организации их сознания, выбора повеления и деятельности.

Управленческой информации придается в системе принятия ре­шений особое значение. Так, Ю.А. Черпегов и В.К. Михайлов отме­чают: «Управленческая информация не только простое средство об­щения, взаимодействия, жизнеобеспечения, это свобода принимать ре­шения, это товар и деньги, это сила и инструмент власти...» [4, c. 9-15].

Придавая важнейшее значение управленческой информации, сле­дует выделить источники её формирования. К числу основных относят:

• нормы законодательных актов;

• факты, отношения, выявляемые в процессе контроля (управ­ленческая информация об обратных связях и процессах управления);

• проблемные, конфликтные, экстремальные и иные сложные си­туации (управленческая информация о кризисных состояниях процессов);

• документированная информация;

• пресса и печатные издания.

В управлении важная роль отводится информационным си­сте­мам, охватывающим как саму информацию, так и формы, методы, средства ее обработки, а также людей, включенных в информацион­ные процессы; при этом речь идет не о механическом объединении указанных элементов, а о качественно и принципиально новом явле­нии. Ведь механизация, автоматизация, компьютеризация управ­лен­ческой деятельности улучшают обработку информации, но пока не влияют или слабо влияют на актуальность и действенность управ­лен­ческих решений и организационных мероприятий. Расчеты на то, что использование компьютеров и информационных технологий само по себе решит проблемы эффективного управления, не оправдались. Использование компьютеров не меняет ничего в том, как собственно ведутся дела. В этой ситуации необходим давно назревающий интел­лектуальный перелом, состоящий в понимании современной ситуа­ции и овладении ее возможностями [5, c. 57].

Таким образом, управление и управленческая информация взаи­мосвязаны, и соответственно эффективность управленческой инфор­мации зависит как от степени влияния на нее уровня интеллекта, компетентности, профессионализма пользователя, так и от свойств и качеств информации и информационной системы, используемой при подготовке и принятии управленческих решений.