3.1.2. Общая характеристика процесса принятия решения

Принятие решений происходит во времени, поэтому вводится понятие процесса принятия решений. Этот процесс состоит из после­довательности этапов и процедур и направлен на разрешение проб­лемной ситуации.

Как отмечалось ранее, принятие решений – это наука и искус­ство. Часто лицо, принимающее решение (ЛПР), не в состоянии про­анализировать и четко осмыслить принимаемое решение. Большое значение при принятии решений играет интуиция. Рассмотренная ниже логическая схема процесса принятия решения помогает ему это сделать, включая ЛПР в контур принятия решения [2, c. 59] .

Представление процесса принятия решений как логически упо­рядоченной совокупности неформальных и формальных процедур есть описание технологической схемы выполнения этого процесса. Такое описание позволяет структурно упорядочить процесс принятия решений и выбрать методы, на основе которых рационально прово­дится поиск и принятие наилучшего решения.

Упорядочение процесса принятия решения в какой-то мере ком­пенсирует недостатки, обусловленные невозможностью решить проб­лему только с помощью количественных методов анализа на основе использования четких однозначных алгоритмов. Рассмотрение воз­никших проблем в строгой логической последовательности дает воз­можность плодотворно сочетать формальные и эвристические методы в процессе подготовки и принятия решения и добиваться более высокого его качества.

В зависимости от того, на каких аспектах при рассмотрении процесса решения делается акцент, этот процесс можно структури­ровать на отдельные этапы, руководствуясь различными принципами. В данной ситуации нас интересуют последовательность действий по целенаправленному выбору наилучшего варианта решения из выяв­ленного их множества и роль руководителя в этом процессе. С уче­том изложенного предлагается следующая схема процесса принятия решения (рис. 3.1.2.2).

На рис. 3.1.2.2 этапы и процедуры имеют между собой прямые и обратные связи. Обратные связи отражают итеративный циклический характер зависимости между этапами и процедурами. Итерации в процессе принятия решений обусловлены необходимостью уточне­ния и корректировки данных после выполнения определенных про­цедур и возврата к работам на любой предшествующий этап.

Рис. 3.1.2.2. Процесс принятия решения

Выявление и описание проблемной ситуации

Деятельность организаций направлена на достижение целей в условиях ограниченности всех видов ресурсов. Непрерывно возни­кающие изменения в организации и окружающей ее среде приводят к появлению проблемной ситуации. Для решения этих проблемных ситуаций и строится система принятия решений.

Проблемная ситуация характеризуется, как отмечалось выше, сочетанием проблемы и тех конкретных условий, в которых она возникла, а главное – будет решаться [16, c. 702].

Проблема (в переводе с греческого – задача) в широком смысле – это сложный теоретический или практический вопрос, требующий изучения и разрешения. В данной работе под проблемой понимается несоответствие желаемого (нормативного) и фактического уровней достижения целей. Например, когда мы формулируем проблему низкой производительности труда, то производим сравнение достиг­нутого значения данного показателя и его значения для предприятий-лидеров. Если это сравнение не в нашу пользу, то мы констатируем, что существует проблема низкой производительности труда.

Очевидно, что острота проблемы, возможности ее эффективного решения зависят от конкретных условий, в которых она возникла и будет решаться. Ситуация – сочетание условий и обстоятельств, в кото­рых возникла проблема. Например, проблема, связанная с необ­ходи­мостью обновления ассортимента выпускаемой продукции, по-разному звучит для передовых и отсталых в технологическом плане предприя­тий, ее решение зависит от возможности привлечения и использования необходимых ресурсов и т.п. Проблемную ситуацию характеризует срочность, настоятельность принятия решения, место в организации и лицо, которое должно принимать решение [10, c. 101-102].

Выявление и описание проблемной ситуации дает исходную информацию для оценки времени, располагаемого для принятия ре­шения, и величины ресурсов, необходимых для этого. Оценка вели­чины ресурсов, необходимых для реализации принятого решения, осуществляется на последующих этапах процесса принятия решения.

Конечным результатом принятия решения на данном этапе является составление общего списка проблем, требующих решения, и краткое описание проблемной ситуации для отдельных проблем.

Таким образом, этап постановки задачи должен дать ответы на вопросы: какую проблему и в каких условиях нужно решать; когда нужно ее решать; какими силами и средствами будет решаться проблема?

С информационной точки зрения, в процессе принятия решений происходит уменьшение неопределенности. Формулировка проблем­ной ситуации предопределяет последовательное выполнение пос­ледующих процедур, приводя к поиску ответов на вопросы: что и как нужно делать?

Анализ проблем, более глубокое описание условий их возник­новения и развития проводятся на этапе анализа проблемной ситуации [4, c. 15, 18].

Важным аспектом анализа проблемной ситуации является классификация проблем на внутренние и внешние. Очевидно, что решать внешние проблемы прямым образом руководители данной организации не могут. Нельзя же конкуренту приказать покинуть рынок или государству изменить в выгодную сторону ввозные пошлины. Однако могут существовать косвенные методы возмож­ного влияния на решение таких проблем, в том числе за счет внутрен­них возможностей организации. Например, на расширение деятель­ности конкурента можно повысить качество выпускаемой продукции, снизить цены и т.п. В приведенной процедурной схеме рассматри­ваются только внутренние проблемы.

Конечным результатом работ на данном этапе выработки реше­ния является выявление так называемых базовых, кардинальных проблем, за решение которых надо браться в первую очередь, и ран­жирование этих проблем с детальным описанием условий их возник­новения и развития.

На этапе выработки предположений (гипотез) осуществляет­ся разработка сценариев развития ситуации. Под сценарием пони­мается вербально-аналитическое описание существующего и прогно­зируемого состояний объекта исследования, вариантов развития проблемной ситуации. Выявляются и анализируются благоприятные возможности, а также угрозы, таящиеся во внешней среде, внутрен­ние условия и возможности решения возникших проблем.

Состояние финансовой, социально-экономической, правовой и др. составляющих внешней среды, ситуация на рынке, возможность привлечения инвестиций, решения кадровых и производственно-технических проблем внутри организации и многое другое во многих случаях делают невозможным сформулировать четко однозначные предположения о развитии ситуации в будущем. Разные специалис­ты, даже обладая одинаковой информацией по этому вопросу, могут иметь различные суждения. Достаточно широко распространен­ным стало формирование оптимистических, пессимистических и наиболее вероятных сценариев развития ситуации в будущем [9, c. 299].

Конечным результатом работ на данном этапе является форми­рование вариантов сценария развития проблемной ситуации в бу­дущем и выбора наиболее вероятного из их числа, под который осуществляется постановка целей.

Итеративность процесса принятия решения, в частности, зак­лючается в необходимости пересмотра целей и других элементов про­цесса принятия решения в случае изменения проблемной ситуации на другой вариант своего развития.

На этапе определения целей формулируются цели решения базовых, кардинальных проблем. На практике используется доста­точно широкий диапазон способов задания целей: от их простого перечня до построения графа (дерева) целей с показателями их прио­ритетов. Цели должны иметь конкретные формулировки и количе­ственные характеристики, по которым можно будет судить о степени их достижения. Если цели носят альтернативный характер, то выби­рается набор целей, который кладется в основу последующих дей­ствий по поиску наилучшего варианта решения. Конкретные форму­лировки целей и являются конечным результатом работ на данном этапе. Процесс поиска наилучшего варианта решения начинается с выявления полного перечня альтернатив (взаимоисключающих вариантов решений). На этом этапе определяется как можно более полная совокупность альтернатив вариантов (способов, средств) дос­тижения поставленных целей. В реальных условиях обычно рассмат­риваются два-три варианта решения, не более: меньше трудоемкость анализа, меньше шансов совершить грубую ошибку. Однако и нет шанса принять наилучшее решение. Среди них вообще может не быть наилучшего. При большом наборе вариантов решений появляется гарантия, что в их числе есть наилучший [12, c. 77-78].

Таким образом, конечным результатом работ на данном этапе является выявление наиболее полного перечня альтернатив достиже­ния поставленных целей.

Далее начинается выбор допустимых альтернатив. Если вариан­тов достаточно много, то оценка каждого из них может представлять трудноразрешимую задачу. Нужно найти такой способ отбора вариан­тов для подробного рассмотрения, который обеспечил бы исклю­чение заведомо нерациональных вариантов действий, не удовлетво­ряющих определенным ограничениям. Альтернативы, выявленные на предыдущем этапе, пропускаем через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.). Здесь имеются в виду ограничения, учет которых не предполагает проведения трудоемких расчетов, а основан прежде всего на эксперт­ных оценках. Учет трудоемких факторов осуществляется на следую­щем этапе. Конечным результатом работ на данном этапе является множество альтернатив, удовлетворяющих ограничениям [1, c. 93].

Таким образом, задача нахождения наилучшего варианта распа­дается на две части. Первая задача заключается в том, как из мно­жества возможных вариантов отобрать допустимые (доминирующие, рациональные), а вторая – в том, как из сравнительно небольшого числа допустимых вариантов выбрать наилучший.

На этапе предварительного выбора лучшей альтернативы прово­дится детальный анализ допустимых альтернатив с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации альтернатив.

При решении достаточно сложных задач на основе одних коли­чественных расчетов зачастую трудно выработать однозначные реко­мендации о предпочтении одной альтернативы всем другим. Возмож­но выделение группы допустимых, предпочтительных альтернатив, полученных, скажем, на основе оптимизации по Парето.

Конечным результатом работы на данном этапе является выне­сение суждения о предпочтительности альтернатив. Эти данные системными аналитиками представляются лицу, принимающему ре­шение по данной проблеме.

Оценка альтернатив со стороны ЛПР. На основе данных, полу­ченных на предыдущем этапе, а также с помощью любой другой информации производится выбор наилучшего способа достижения целей. Причем, делая заключение о выборе того или иного варианта решения, ЛПР может принимать в расчет дополнительные факты и моменты, не учтенные системными аналитиками, исходя из своего предпочтения. Предпочтение – это интегральная оценка качества решений, основанная на объективном анализе, осуществленном си­стемными аналитиками, и субъективном понимании ценности, эф­фективности вариантов решений со стороны ЛПР.

Системным аналитикам рекомендуется представить ЛПР описа­ния нескольких вариантов решений с указанием их плюсов и мину­сов, с выделением наилучшего варианта. Такой результирую­щий до­кумент может содержать 1-2 страницы. Наглядность полу­ченных ре­зультатов повышается, если результирующие рекомен­дации пред­ставляются в виде таблицы [14, c. 99-100].

Таким образом, совместное использование интуиции, опыта ра­боты руководителя и методов анализа, которыми владеют спе­циалисты, дает возможность наиболее полно учесть все аспекты ре­шаемой проблемы. По существу, результаты анализа следует рас­сматривать как один из видов информации, необходимой руководи­телю для принятия решения.

Здесь важным является, чтобы ЛПР накладывал свои суждения, интересы, особенности черт характера на данные системных аналити­ков. Очевидно, что предпочтение ЛПР не всегда основано на рекомендациях системных аналитиков, что в ряде случаев вполне оправдано, ведь ответственность за резуль­таты решения в конечном счете несет ЛПР.

Например, решается задача выбора наилучшего варианта транс­портировки про­дукции предприятия в различные регионы. Систем­ные аналитики на основе методов линейного программирования выб­рали оптимальный вариант, отвечающий условию минимальности транспортных затрат. Однако ЛПР, руководствуясь требованиями на­дежности поставок, соблюдением их сроков, наконец, личным зна­комством с руководителями ряда транспортных предприятий, выбрал другой вариант транспортировки, не самый эффективный с точки зре­ния транспортных затрат, но самый надежный.

Конечным результатом работ на данном этапе является вынесе­ние суждения со стороны ЛПР о предпочтительности вариантов дос­тижения поставленных целей.

Экспериментальная проверка альтернатив. В тех случаях, ког­да ЛПР затрудняется в окончательном выборе наилучшей альтер­на­тивы и имеются соответствующие возможности, осуществляется экспериментальная проверка 2–3-х наиболее предпочтительных аль­тернатив. Такой подход характерен для принятия решений в области научно-технической деятельности. В области управления в качестве примера можно назвать рыночное тестирование нового продукта, экс­периментальную проверку различных вариантов оргструктуры управ­ления, систем оплаты труда и премирования, организации контроля.

Можно выделить два подхода к проведению экспериментов. В первом одновременно проводится серия экспериментов, дающая необходимую информацию, на базе которой принимается решение. Во втором – эксперименты проводятся последовательно, причем после каждого эксперимента необходимо принять процедурное решение о продолжении или окончании экспериментов [7, c. 88-90].

Важным здесь является следование теории проведения экспери­ментов, и прежде всего обеспечение возможности сравнения полу­ченных экспериментальных результатов и воспроизведение резуль­татов проведения эксперимента в реальных условиях.

Конечным результатом данного этапа является получение до­полнительной экспериментальной информации, необходимой для окончательного формирования у ЛПР суждения о предпочтитель­ности определенного варианта решения.

Выбор единственного решения. С учетом данных эксперимен­тальной проверки, любой другой дополнительной информации ЛПР принимает окончательное решение. Оно является конечным ре­зуль­татом работ на данном этапе. Если экспериментальной проверки нет, то ЛПР осуществляет выбор единственного решения сразу же на основе информации, представленной системными аналитиками. В ряде случав возможно согласование решения с вышестоящим руко­водством.

Далее осуществляется деятельность по реализации принятого решения, включающая определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения, стимулирование их эффективной работы, коор­динацию и контроль исполнения решения. Здесь, по сути дела, имеет место поиск ответов по принятому решению на следующие вопросы: что делать; где делать; кому делать; когда делать; как делать; с кем делать; в какой последовательности делать; за счет каких ресурсов?

Конечным результатом реализации решения является дости­жение поставленных целей в установленные сроки в рамках отпу­щенных ресурсов.

В приведенной схеме этапов процесса принятия решения спе­циально не выделены этапы построения моделей, выбора оценочных критериев, сбора информации. Все это осуществляется практически на всех рассмотренных этапах принятия решения. Например, модели и критерии необходимы практически для всех этапов выработки решений. Так, без использования соответствующих критериев не представляется возможным выделить ключевые проблемы, опреде­лить приоритетность отдельных целей, осуществить выбор допусти­мых, а затем и наилучших альтернатив. Вопросы будут рассмотрены специально в разделе, посвященном системному анализу.

То же касается поиска и анализа информации. Эта работа осу­ществляется практически на всех этапах процесса принятия решений, а не только на начальном, как иногда предлагается. Чтобы руково­дитель знал, в какой информации он нуждается, он должен отчетливо представлять себе каждый тип решений, которые ему следует прини­мать, и у него должна быть адекватная модель каждого решения. Эти условия редко бывают выполнены. В науке известно, что чем меньше мы понимаем то или иное явление, тем нам больше требуется пере­менных, чтобы его объяснить. Потому руководитель, не понимающий полностью управляемого им явления, действует «наверняка» и хочет получить как можно больше информации. Системным аналитикам, которые, скорее всего, понимают решаемую проблему в целом хуже руководителя, даже самая полная информация кажется недостаточ­ной. Чтобы избежать стремления собирать информацию вообще, луч­ше осуществлять это прицельно, привязывая сбор информации к отдельным этапам процесса принятия решения, к тем моделям, которые на них используются [7, c. 90].

Достаточно четкое последовательное разделение на этапы является упрощением, так как реальные этапы принятия решений час­то в той или иной степени осуществляются параллельно. Напри­мер, при определении проблемы параллельно хотя бы в общем виде фор­мулируют цели их решения.

Обосновать и решить проблему с первого раза редко удается. Изменение в допустимых пределах ранее сформулированных целей дает возможность существенно повысить эффективность решения проблемы путем использования более эффективных средств ее дости­жения. Ключом к успешному решению является корректировка ранее сформулированных проблем, целей, вариантов достижения целей, оценки их эффективности, разработки новых вариантов решения и т. д. Иными словами, как отмечалось ранее, возможен возврат с любого этапа процесса принятия решения к предыдущим этапам.

Таким образом, рассмотренный процесс носит итеративный ха­рактер, поэтому в ходе работы необходимо проявлять гибкость при возникновении новых факторов и проводить переоценку полученных результатов, а в некоторых случаях менять идеи, лежащие в основе решения. Такие переоценки полученных результатов нельзя считать напрасной тратой труда и времени. Конечно, постоянно изменять цели, пути и средства их достижения недопустимо. Это мешает чет­кой ориентации. Но не менее опасны формальное отношение к пос­тавленной задаче и настойчивое стремление решить ее вопреки реаль­ному ходу событий.

Проведенный в свое время в США анализ практики принятия решений показал, что неуспех принятых решений на 26% обусловлен недостаточным вниманием постановке целей, на 35% – выбором альтернатив, на 25% – ресурсным обеспечением. Только 13% неудач было обусловлено другими причинами [10, c. 323].

Можно в какой-то мере говорить об универсальности алгоритма рассмотренного процесса принятия решения. Однако в различных школах управления уделяется разное внимание отдельным этапам данного процесса, использованию конкретных методов обоснования решения. Так, с рассматриваемых позиций можно говорить об отли­чии японской школы управления от западной. В японской школе гораздо больший упор делается на определение проблемы – стоит ли ею вообще заниматься? Для обсуждения проблемы и согласования вовлекается большой круг лиц – от руководителя фирмы до рядового сотрудника. В школе западных ученых акцент делается на решение ранее определенной проблемы, а не на текущих, которые связаны с ней и порождают новые. Таким образом, японцы сосредоточивают внимание на существе вопроса, требующего решения, а не на воз­можных вариантах решения, выбор которых предполагает столкнове­ние точек зрения тех, кто готовит и принимает решение. При при­нятии решения не должно быть победителей и побежденных. Япон­ский подход к принятию решения требует времени, которого на Запа­де вечно не хватает. Однако, когда проблема определена, действия осуществляются с поразительной быстротой, гораздо быстрее, чем на Западе. Японский подход предполагает отодвигание принципиальных решений до того времени, когда все факторы решения будут рассмот­рены руководителем, на которого ляжет ответственность за выполне­ние решения.