3.2.3. Методы и инструменты обновления процесса

Для того чтобы понять проблемы существующего процесса и характер его взаимосвязи с другими процессами, необходимо про­вести его подробную диагностику. Для этого используются самые разнообразные методы оценки процесса, такие как структурные диаг­раммы, блок-схемы технологического процесса и развертывание функции качества. Поскольку цель в данном случае заключается не в корректировке старого, а в создании нового, радикально модернизи­рованного процесса, подробное изучение трудовых движений и зат­рат времени необязательно.

Необходимо провести анализ существующего процесса с тем, чтобы определить, какие операции наиболее важны для его удачного обновления. Вначале целесообразно ввести в наше обсуждение ряд терминов, позволяющих обозначить отдельные положения, облегчаю­щие такой анализ. Все работы можно подразделить на следующих три типа [7, c. 9].

• Работы, добавляющие стоимость, т.е. работы, которые пот­ребитель готов оплачивать.

• Работы, не добавляющие стоимости, т.е. работы, в резуль­тате которых не создается дополнительная стоимость для потреби­теля, но которые необходимо выполнить для того, чтобы стало воз­можным выполнение работ, добавляющих стоимость.

• Безвозвратные потери рабочего времени, т.е. работы, кото­рые не добавляют стоимости и не способствуют этому.

Определить, что представляет собой работа, добавляющая стои­мость, несложно. Такая работа целиком состоит из операций, в ре­зультате которых создаются товары или услуги, нужные потреби­телю. Операции такого типа обычно невозможно изъять из процесса, но их можно усовершенствовать.

Безвозвратные потери рабочего времени представляют собой бессмысленные операции, отсутствие которых, скорее всего, не будет замечено потребителем. В качестве примера работы такого типа можно назвать создание отчетов, которые никто не будет читать, про­ведение ненужных проверок и т.д. Такие операции необходимо выяв­лять и удалять из процесса.

Работа, не добавляющая стоимости, – это то, что объединяет в единые стандартные процессы операции, добавляющие стоимость. К работам такого типа относятся главным образом операции админи­стративного характера: составление отчетов, проведение проверок, контроль, пересмотр и координация деятельности. Эти операции необ­ходимы для нормального функционирования процесса, но они также являются источником ошибок, задержек, недостаточной гибкости и надежности процесса. При проектировании процесса такие операции следует изымать, реорганизуя в добавляющие стоимость процессы и создавая новый и более эффективный процесс.

Перепроектирование процесса начинается с чистого листа бума­ги. Творческая суть любого нововведения лишает эту процедуру ру­тинного и строго заданного характера. Специалисты, занимающиеся изменением проекта, должны отказаться от существующих правил, процедур и критериев и создать принципиально новый проект. Кроме того, им необходимо осуществить все элементы обновления, которые удалось выявить [8, c. 92].

При обновлении процесса прежде всего удаляют из него все операции, связанные с безвозвратными потерями времени. Операции такого типа часто можно изъять непосредственно в ходе обновления. Затем объектом внимания становится устранение операций, не добав­ляющих стоимости. Согласно выполненным исследованиям, нередки ситуации, когда обнаруживается, что только 10% (!) операций в про­цессе добавляют стоимость.

Последствия перепроектирования процессов с целью сокраще­ния количества операций, не добавляющих стоимости, бывают весь­ма зна­чительными. В основном увеличивается объем и повышается слож­ность должностных обязанностей. Чтобы понять причину этого, обра­тим внимание, что, если работа разбита на простые и небольшие зада­ния, то необходимы сложные процессы, в которых должно быть мно­жество не добавляющих стоимости операций, а также большой штат служащих для объединения этих заданий воедино: всевозможные анализы, аудиты, проводимые управленческим персоналом, проверки, утверждения, перемещения и т.д. Чтобы избежать такого количества объединяющих операций, следует начать с разделения процесса на большие фрагменты, или, иными словами, на большие задания.

Эффективное руководство является непременным условием не только успешного внедрения процесса, но и для всего его обновле­ния. Масштаб изменений делает необходимым непосредственное и постоянное участие управленческого персонала высшего звена и ру­ководящего комитета. За конкретную реализацию новых проектов, как правило, несут ответственность инженерные группы соответст­вующего процесса. Однако для успеха чрезвычайно важное значение имеет поддержка и помощь линейных руководителей (низшего зве­на), поскольку в результате внедрения нового процесса изменяется степень ответственности, связанная с их ожидаемым участием реа­лизации намеченных усовершенствований. Существенным моментом является также повышение квалификации и обучение служащих вы­полнению дополнительных задач в новых производственных усло­виях. Проект обновления процесса формирует основу для экспери­ментальной программы, за которой следует пофазная реализация проекта. После реализации нового проекта обычно проводится оцен­ка достигнутых результатов по основным целям, намеченным в начале процесса обновления.