- •Н.В. Каленская маркетинг инноваций
- •Глава 1. Маркетинг инноваций: тенденции и закономерности развития.
- •1.1.Роль инноваций в социально-экономическом развитии, технологические уклады экономики.
- •Технологические уклады и их характеристика
- •1.2. Формализация инноваций как объекта маркетинга.
- •1. По типу инноваций выделяют:
- •2.По инновационному потенциалу выделяют инновации:
- •5.По особенностям инновационного процесса выделяют:
- •3. По принципу отношения к своему предшественнику инновации подразделяются на:
- •4. По механизму осуществления выделяют:
- •1.3. Функции маркетинга инноваций
- •Вопросы и задания
- •Задания для самостоятельной работы
- •Глава 2. Разработка инновационных продуктов и проектов предприятия
- •2.1. Источники возникновения инноваций
- •2.2. Основные этапы инновационного процесса
- •2.3. Формирование потребительской ценности инноваций на основе поведения потребителей
- •Воздействие внешней среды
- •Покупка товара Выбор:
- •Основные составляющие понятия “стиль жизни”
- •2.4. Маркетинговое сопровождение инновационных проектов
- •1. Товар.
- •2. Цена.
- •3. Каналы сбыта.
- •4. Продвижение.
- •Критерии отбора технологий для технологического трансферта
- •Потребности производства и рынка
- •Вопросы и задания
- •Задания для самостоятельной работы
- •Практический пример «Инструментарий маркетинговых коммуникаций ооо «Лециция»
- •Глава 3. Характеристика рынка инноваций
- •3.1. Субъекты и объекты рынка инноваций
- •Продуктовая ориентация.
- •Технико-рыночная ориентация.
- •3.2. Трансферт технологий
- •1. По направлению передачи технологий:
- •2. По количеству участников и степени их участия:
- •3. По подготовке производства:
- •1. Получение патента.
- •2. Передача лицензий.
- •3. Передача ноу-хау.
- •4. Инжиниринг.
- •5. Промышленная кооперация.
- •6. Техническая помощь.
- •7. Франшизинг.
- •8. Лизинг (финансовая аренда).
- •3.3. Инновационная инфраструктура рынка
- •3.4.Государственное регулирование рынка инноваций
- •Вопросы и задания
- •Задания для самостоятельной работы
- •Практический пример «Анализ рынка инновационных продуктов»
- •Глава 4. Инструменты маркетинга инноваций на предприятии
- •4.1. Анализ внешнего окружения
- •4.2. Оценка конкурентоспособности нового товара
- •Для оценки конкурентоспособности используют систему показателей, состоящей из показателей рыночной ситуации.
- •1. Индекс роста объема продаж:
- •2. Уровень реализации продукции:
- •3. Уровень насыщенности рынка:
- •4. Эффективность маркетинга:
- •5. Показатель сопротивляемости («вязкости») рынка:
- •4.3. Методы формирования продуктовой политики
- •4.4. Методика оценки эффективности инновационного проекта
- •2. Составление бизнес-плана инновационного проекта.
- •2.1. Вводная часть:
- •1. Выбор способа коммерциализации инновационного продукта
- •2.2. Маркетинговая часть:
- •2.3. Организационная часть:
- •2.4. Финансово-экономическая часть:
- •2.5. Оценка эффективности коммерциализации инновационного продукта.
- •3. Рассмотрение бизнес-плана потенциальными инвесторами.
- •4. Привлечение инвестиций в инновационный проект.
- •4.5. Стратегии выхода на новые рынки
- •Вопросы и задания
- •Задания для самостоятельной работы
- •Практический пример «Выведение товара на новые рынки»
- •Глава 5. Управление инновациями на предприятии
- •5.1. Формирование замысла, исследование инвестиционных возможностей
- •Методы и критерии оценки инновационных проектов
- •5.3. Организация инновационного менеджмента на предприятии
- •Начальник
- •5.4. Планирование и прогнозирование при создании нового продукта
- •Парабола второго порядка: ;
- •Кубическая парабола: ;
- •5.5. Выбор и реализация инновационной стратегии
- •Вопросы и задания
- •Практический пример «Обоснования доходности инновационного проекта»
- •Исходные данные для определения доходности проектов
- •Данные для диаграммы
- •2.Определение коэффициента дисконтирования инновационного проекта
- •3. Определение чдд
- •4. Индекс доходности и среднегодовая рентабельность проекта
- •4.1.Среднегодовая рентабельность проекта
- •5. Определение внутренней нормы доходности (внд)
- •Приближенное значение внд
- •6.Определение срока окупаемости
- •7. Определение точки безубыточности
- •Контрольные тесты
- •I вариант
- •II вариант
- •III вариант
- •Ответы к тестам
- •Словарь терминов
- •Ячейка рынка – небольшая группа клиентов, имеющих общие характеристики Список рекомендуемой литературы
- •Типы региональных инновационных стратегий
- •Критерии для оценки инвестиционных проектов
3. Рассмотрение бизнес-плана потенциальными инвесторами.
В случае заинтересованности инвестора в коммерциализации инновации в дальнейшем следует вливание инвестиций в проект (4 этап).
В случае если инвестора не заинтересовал проект необходимо: либо пересмотреть маркетинговую и финансово-экономическую части бизнес-плана, либо пересмотреть сам способ коммерциализации продукта.
4. Привлечение инвестиций в инновационный проект.
Привлечение инвестиций в проект необходимо осуществлять в соответствии с календарным планом и сметой расходов, описанных в бизнес-плане.
Также на данном этапе происходит:
- юридическое закрепление отношений между всеми участниками процесса коммерциализации;
- распределение прав на будущую интеллектуальную собственность.
Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что в процессе разработки бизнес-плана необходимо сочетать научно-технологическую сущность инновации с маркетинговым и финансово-экономическим анализом, чтобы обеспечить комплексность подхода к осуществлению инновационного проекта.
Нельзя забывать об оценке эффективности коммерциализации инновационного продукта. Она чрезвычайно важна ввиду высокой цены ошибок в инвестиционных решениях, которые обнаруживаются уже на эксплуатационной стадии инновационных проектов. Избежать таких ошибок – значит обеспечить высокую эффективность проекта.
4.5. Стратегии выхода на новые рынки
На практике используется широкая классификация стратегий выхода на новые рынки. Сводная характеристика конкурентных стратегий приведена в таблице 4.4.
С целью формирования стратегии выхода на новый рынок проводится анализ и классификация инструментов стратегического управления.
Под инструментами стратегического управления понимаются методы и модели стратегического анализа, стратегического планирования и принятия стратегических решений для постановки и реализации стратегических целей. При этом выделены следующие основные признаками классификации таких методов и моделей:
цели (глубина) моделирования;
набор факторов, лежащих в основе моделей;
этапы стратегического управления.
Таблица 4.4.
Классификация конкурентных стратегий выхода на новые рынки
Признак классификации |
Типовые стратегии |
Стратегические альтернативы |
1. По сфере конкуренции |
|
1.1.1. Глобальное фокусирование
1.2.2.Стратегия учета национальных условий |
2. По типу конкурентного поведения |
|
2.2.1. Эксплерентная |
3. По доле рынка |
|
3.2.3. Партизанская атака |
4. По источнику конкурентного преимущества |
|
|
5. По степени агрессивности |
|
5.1.1. Стратегия, направленная на увеличение доли рынка
5.2.1. Стратегия, направленная на увеличение объема прибыли
за счет снижения издержек |
По целям моделирования все стратегические модели могут быть отнесены к одной из трех групп: структурные модели, детальные модели, алгоритмические модели. Сравнительный анализ приведенной выше классификационных групп представлен в таблице 4.5.
Таблица 4.5
Сравнительный анализ классификационных групп маркетинговых стратегий
Группа моделей |
Структурные |
Детальные |
Алгоритмические |
Цели |
Определение общих направлений развития предприятия |
Получение детальных рекомендаций относительно набора стратегических действий |
Формулирование общей стратегии предприятия, выработка набора стратегических действий предприятия
|
Количество используемых факторов |
Большое |
Малое |
Различное |
Степень формализации |
Низкая |
Высокая |
Средняя |
Примеры |
Модель Мак- Кинси «7S»; Модель Портера «Пять сил конкуренции» |
Матрица Ансоффа «Продукт-Рынок»; Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ) «Доля рынка - Рост рынка»; Модель Портера «Базовые стратегии фирмы»; Кривая опыта
|
Модель Портера «Анализ конкуренции»; GAP - анализ; метод «LOTS». |
На каждом этапе стратегического управления используют различные инструменты, имеющие свои достоинства и недостатки. Предложенная классификация методов и моделей стратегического управления по этапам разработки стратегии способствует их систематизации и выбору наиболее подходящих из них. Для примера рассмотрим подробнее модель стратегического управления, опирающуюся на матрицу И. Ансоффа (рис.4.15). Суть матрицы в том, что показывает взаимосвязь между существующими и будущими продуктами компании и рынками, на которых работает предприятие.
|
Существующий продукт |
Новый продукт
|
Существующий рынок
|
Стратегия проникновения на рынок |
Стратегия развития продукта |
Новый рынок |
Стратегия расширения рынка |
Стратегия диверсификации |
Рис.4.15. Матрица И. Ансоффа
Рассмотрим каждую предлагаемую стратегию подробнее с учетом применяемых в рамках стратегии инструментов (табл.4.6).
Таблица 4.6.
Ключевые стратегии по матрице И. Ансоффа
№ п.п. |
Вид стратегии |
Основной инструмент |
Источники роста |
1 |
Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт - существующий рынок). |
Повышение конкурентоспособности продуктов |
|
2 |
Стратегия расширения рынка (существующий продукт - новый рынок) |
Определить новых потен-циальных потребителей существующих продуктов |
|
3 |
Стратегия развития продукта (новый продукт - существующий рынок) |
Ключевые компетенции лежат в области технологий и технического развития. |
|
4 |
Стратегия диверсификации (новый продукт - новый рынок) |
Подразумевает выход на принципиально новую территорию для компании |
|
Согласно последней рассмотренной в таблице 4.6 стратегии диверсификации, она может иметь одну из следующих форм (табл.4.7).
Таблица 4.7
Формы диверсификации
№ п.п. |
Вид диверсификации |
Суть диверсификации |
1 |
Горизонтальная |
фирма остается в рамках существующего внешнего окружения, ее новое направление деятельности дополняет существующие направления бизнеса, что позволяет использовать эффект синергии за счет использования существующих каналов дистрибуции, продвижения и других инструментов маркетинга |
2 |
Вертикальная |
деятельность компании выходит на предшествующую или следующую стадию производства или продажи существующих продуктов компании. При этом компания может выиграть за счет повышения экономической эффективности, но увеличивает собственные риски. |
3 |
Концентрическая |
развитие существующей продуктовой линейки за счет включения близких к ней продуктов, имеющих технологические или маркетинговые отличия от существующих, но ориентированные на новых клиентов. Эта стратегия дает экономические преимущества одновременно со снижением риска. |
4 |
Конгломератная |
новое направление деятельности компании никак не связано с существующими |
Матрица И. Ансоффа позволяет выделить стратегические варианты и адаптировать их под инновационный продукт. Это позволит выделить 4 направления:
1. Глубокое внедрение на рынок, т.е. укрепление лояльности и построение долгосрочных отношений (формирование приверженности).
2. Разработка новых товаров для существующих рынков компании.
3. Вывод существующего товара на новый рынок.
4. Создание нового товара для нового рынка.
На основе построения матрицы конкурентных преимуществ можно разработать продуктовую политику, позволяющую достигнуть конкурентных преимуществ, учитывая положение предприятия на рынке (рис. 4.16).
Позиция на рынке
|
Упреждающие стратегии
|
Пассивные стратегии
|
Лидеры рынка |
«Захват», «Защита» |
«Перехват», «Блокировка» |
Преследователи лидеров рынка |
«Атака», «Прорыв», «Окружение» |
«Следование», |
Избегающие прямой конкуренции |
«Сосредоточение сил на выгодных участках» |
«Сохранение позиций», «Обход» |
Рис. 4.16. Матрица конкурентных преимуществ
Таким образом, реализуя рассмотренные методы и принципы формирования продуктовой политики предприятия, возможно достижение устойчивых высоких конкурентных позиций, при этом необходим периодический анализ и корректировка продуктовых стратегий.