Начальник

Прочие проекты

Руководитель проекта

Бухгалтерия

Маркетинг

П

Л

А

Н

И

Р

О

В

А

Н

И

Е

Ф

И

Н

А

Н

С

И

Р

О

В

А

Н

И

Е

Инженерные разработки

Материально-техническое обслуживание

Страт. планирование

Организация

Тех.

обслуживание

Рис. 5.2. Структура проектного управления

Как видно из рисунка 5.2. для реализации крупного проекта внутри фирмы создается ее копия уменьшенного размера, и функциональные подразделения этой новой структуры представляют собой проектную команду.

Проектная структура характеризуется также своими достоинствами и недостатками:

Достоинства:

- реализуется принцип единоначалия, поскольку все члены команды полностью ориентированы на проект и его руководителя;

- длительность реализации проекта способствует формированию определенного его статуса и имиджа в фирме, а следовательно, возможности приоритетного выделения ресурсов.

Недостатки:

- наличие своеобразных филиалов функциональных отделов фирмы внутри проектной команды приводит к дублированию функций, перерасходу ресурсов и времени. А пересечение функций и полномочий команды с основными функциональными отделами, является источником повышенной конфликтности при распределении полномочий между проектным уровнем и организационным уровнем.

• отсутствие гибкости в развитии и реорганизации команды, а также усилий по поддержке эффективности работы проектной группы в течение длительного времени.

Проектное управление подразумевает создание специальной среды, в которой могут эффективно взаимодействовать и сотрудничать специалисты различных подразделений. Формирование команды объективно затруднено тем, что люди не работали вместе, не имеют общих ценностей и норм, а от них требуется эффективность и слаженность в работе. Требуется время, чтобы внутри группы развилось командное чувство, и установились общие нормы, стандарты и ценности.

Превращению группы специалистов в единую команду во многом способствует творческая обстановка в организации, повышающая ее восприимчивость к нововведениям.

Создание команды проекта обычно переживает пять стадий.

1. Формирование. Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Главные трудности на этом этапе обусловлены:

- личными ощущениями;

- взаимоотношениями в команде;

- определением места проектной команды внутри фирмы. (Что важнее, принадлежность к команде или к своему подразделению?) (В какой мере проект поддерживается руководством ?).

2. Период «срабатываемости» участников. Когда члены команды начинают совместно трудиться, они понимают, что используют различные подходы и методы в работе над проектом.

Общие проблемы на этапе срабатываемости команды заключаются:

- в трудностях работы команды (перекладывание полномочий, топтание без движения вперед);

- в проявлении характеров (неформальные лидеры, властолюбивые участники, бездельники);

- в обсуждении проблем (споры по любому поводу);

- в ошибках руководства (слабый контроль, внезапные смены настроения, ошибки в планировании и распределении ресурсов);

- во взаимоотношениях (конфликты, отсутствие взаимоподдержки и доверия).

3. Период нормального функционирования является наиболее продолжительным и наиболее результативным для проекта, поскольку каждый член прочувствовал свою роль и свое место в коллективе, с которым ему предстоит работать в течении всего жизненного цикла проекта.

4. Реорганизация состоит в количественном и качественном изменении объема и видов работ, привлечении новых специалистов, перераспределении должностных обязанностей, обусловленных внутренним и внешним окружением проекта. Это является нормальным процессом развития команды.

5. Расформирование команды. Задача заключается в том, чтобы члены команды ощущали удовлетворение своей работой и готовы были работать вместе и в дальнейшем. Как правило, менеджер, приступая к новому проекту, приглашает в команду тех людей, с которыми успешно реализовал предыдущий проект.

При решении проблемных задач, связанных с переориентацией целей организации или изменений путей их достижения, наиболее эффективной формой становится проектное управление.

В этой организационной форме в большей степени реализуются требования системного подхода к управлению, в соответствии с которыми, вся совокупность работ обеспечивающих решение определенной проблемы или достижение конкретной цели, рассматривается с позиций достижения успеха в решении обозначенной проблемы, а не с позиции установившейся иерархии подчинения.

Управление проектами – искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла продукта, путем применения системы современных методов и техники управления, для достижения определенных в проект результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

Проектное управление связано с созданием чего-то нового или улучшением существующего. Оно ориентировано на новшества или на изменения и является одноразовой деятельностью. Кроме того, проектное управление подразумевает создание атмосферы, способствующей созидательным изменениям и внедрениям.

Рискофирма (венчурная фирма) представляет собой предприятие, создаваемое для реализации инновационного проекта, связанного со значительным риском. Отмети, что любой инновационный проект является венчурным, т.е. рисковым проектом.

NB

По оценке экономистов, в 15% случаев рискокапитал полностью теряется; 25% рискофирм несут убытки в течение более длительного времени, чем предполагалось первоначально; 30% рискофирм дают весьма скромную прибыль, но в 30% случаев успех позволяет в течение всего нескольких лет многократно перекрыть прибылью все вложенные средства, в некоторых случаях – в 30 раз, а иногда и 200 раз.

Организация рискофирмы происходит по следующему механизму:

1. группа из нескольких человек, располагающих оригинальной идеей в области новой технологии или производства новой продукции, но не имеющих средства для организации производства, вступает в контракт с одним или несколькими инвесторами;

2. этот контракт осуществляется через посредника: руководителя малого предприятия;

3. далее, вступает руководитель рискофирмы. Он обеспечивает частичное финансирование из средств возглавляемого им предприятия и в то же время непосредственно руководит рядом направлений деятельности проекта, до момента, когда рискофирма передает ведение дел более мощной финансово-производственной группе.

Инновационный процесс охватывает многих участников и заинтересованных организаций. Прежде всего следует рассмотреть многообразие внутрифирменных организационных форм- от выделения особой роли участников инновационной деятельности внутри фирмы в лице персонала до создания специальных инновационных подразделений проектного управления.

В развитых корпоративных структурах их формирование происходит на двух уровнях: уровне простой организации, не включающей в свою структуру другие организации и уровне корпорации, включающем другие организации, которые управляются специальной холдинговой компанией. Все это приводит к созданию различных инновационных организационных форм.

Крупные и мелкие организации имеют разную инновационную активность, что соответствует их миссиям, целям и стратегиям. Поэтому корпорации создают вокруг себя сеть малых инновационных фирм, выращивая их руководителей в специальных «инкубаторных программах». Такие организации имеют форму «фирмы-инкубатора». Распространение новых сложных промышленных продуктов и технологий иногда происходит в организационной форме франчайзинга или лизинга. Реализация региональных научно-технических и социальных программ связана с организацией соответствующих объединений научных, промышленных и финансовых организаций; различного рода научно-промышленных центров.

В силу рискованности инновационных проектов возникают адекватные организационные формы инвесторов в виде «венчурных фондов» и инновационные формы создателей новаций – рисковых инновационных фирм.

Бригадное новаторство и временные трудовые коллективы (ВТК) – необходимый элемент организации инновационного процесса. В последнее время ВТК получили широкое распространение на практике в различных сферах (наука, производство, сфера обслуживания).