5.3. Организация инновационного менеджмента на предприятии
Глубина различий, а также возрастающая роль и масштабы инновационных процессов в жизни каждого предприятия и всего общества делают необходимым решение теоретических и практических вопросов организации и управления инновационными процессами.
В основе любого процесса управления лежит цель управления, в условиях инновационного менеджмента это – инновационная цель, т.е. желаемый результат деятельности организации в виде определенного нововведения, реализуемового в ограниченные сроки и с ограниченными ресурсами, направленного на качественное развитие организации. Природа инновации порождает организацию структуры ее осуществляющую. В деятельности каждой организации на любой стадии ЖЦИ сочетаются производственный (стабильный) и инновационный процессы. Оба процесса дополняют друг друга: состояние производственного процесса определяет инновационные задачи, а результаты инновационной деятельности реализуются в производственном процессе.
Однако, между ними есть и существенные различия и противоречия.
Таблица 5.1.
Различия инновационного и производственного процессов
Характеристика процесса |
Инновационный процесс |
Производственный процесс |
Конечная цель |
Удовлетворение новой общественной потребности |
Удовлетворение сложившейся общественной потребности |
Пути достижения цели |
Многочисленны и неопределенны. Требуется разработка стратегий |
Немногочисленны и известен оптимальный |
Риск при достижении цели |
Высокий |
Низкий |
Тип процесса |
Дискретный |
Непрерывный |
Управляемость как целым, возможности планирования |
Низкие. Требуется стратегическое управление |
Высокие |
Планы |
Долгосрочные, возможна их корректировка |
Краткосрочные, в виде директивных производственных заданий |
Развитие системы, в рамках которой осуществляется процесс |
Переход на новый уровень развития. Требуется разработка проекта и программы реализации стратегических изменений |
Сохранение данного уровня развития |
Взаимодействие интересов участников финансирования процесса |
Вступает в противоречия |
Основывается на них |
Степень совпадения интересов участников процесса |
Низкая |
Высокая |
Распределение сфер ответственности |
Перераспределяет |
Стабилизирует |
Формы организации |
Гибкие, со слабой структуризацией |
Жесткие, основаны на нормах и регламентах |
В зависимости от инновационного процесса можно формировать и процесс организационный, что на практике рассматривается как целостный производственный процесс.
Формирование организационной структуры происходит в три этапа:
Подготовительный – включает определение целей проекта и формирование его структуры;
Организационный - включает выполнение работ, координацию действий и исполнителей;
Завершающий - направляет на обеспечение соответствия результатов поставленным целям.
Проектное управление подразумевает обязательное проведение детального анализа внутренних и внешних условий его реализации; анализ риска и выработку проектного мышления у команды, которая реализует проект; планирование проектных работ, осуществляемых руководителем проекта и лицами, ответственными за выполнение его отдельных этапов.
Для координации действий и контроля за осуществлением проекта требуется определенная структура, которая включает в себя группу по управлению, проектную и рабочую группу. Задачи группы управления заключается в следующем:
• определение стратегических целей,
• разработка принципов управления,
• утверждение руководителей проектов,
• решение вопросов внутренней и внешней политики организации,
• поддержка и оказание помощи руководителям проектов в ходе реализации проекта.
Задачи проектных групп:
• выполнение утвержденных планов работ по проекту,
• оценка результатов достигаемых в ходе проектов, в оценка расходов и сэкономленных средств,
• предотвращение конфликтов и противоречий в коллективе,
• реакция на возникающие трудности.
Функции рабочей группы заключаются в выполнении задач и целей, поставленных проектной и управленческой группами.
В зависимости от цели, задач, масштабности и других параметров проекта могут применятся два основных вида структуры проектной команды.
Матричная форма структуры команды применяется, как правило, для малых и средних проектов с продолжительностью жизненного цикла до двух лет. Суть матричной формы заключается в подборе в проектную команду специалистов из функциональных отделов предприятия на временной контрактной основе.
Взаимодействие руководителей проектов с функциональными подразделениями осуществляются по горизонтали, и эти связи, накладываясь на традиционные вертикальные связи руководства – подчинения, образуют матрицы взаимодействия.
Начальник
Инженерные
разработки
М А Р К Е Т И Н Г
Ф И Н А Н С ы
П Р О И З В О Д С Т В О
РУКОВОДИТЕЛЬ ПРОЕКТА
проекты
Рис. 5.1. Матричная структура управления
С точки зрения человеческих аспектов управления, эта форма обладает как достоинствами, так и недостатками.
Достоинства:
- гибкость в формировании и реорганизации команды при осуществлении необходимых изменений в процессе деятельности;
- отсутствие дублирования функций вновь созданной команды и постоянно действующих подразделений фирмы;
- наличие у членов команды "уверенности в завтрашнем дне", которые после завершения работы в команде проекта возвращаются в свои функциональные подразделения.
Недостатки:
- руководитель проекта не располагает непосредственной административной властью над членами своей команды, сохраняющих свою административную принадлежность к функциональным подразделениям, т.е. нарушается принцип единоначалия;
- короткие сроки реализации проекта затрудняют формирование "командного духа", трудности человеческих взаимоотношений;
- временность и двойственность положения участников способствуют возникновению конфликтных ситуаций по вопросам распределения специалистов и ресурсов внутри фирмы.
Проектная форма структуры команды представляет собой качественно новую схему взаимодействия между подразделениями и исполнителями проекта и используется для управления крупномасштабными проектами, в течение длительного срока (более двух лет). В проектной структуре для решения конкретной задачи создается специальная рабочая группа, которая после завершения работы над проектом распускается. При этом соответствующий персонал и ресурсы, ранее привлеченные к проекту, возвращаются в свои специализированные подразделения. Для решения задач перспективного развития в составе фирмы создается специальное подразделение, которое занимается вопросами стратегии, а руководители проектов сосредотачивают свое внимание на выполнении конкретных задач.