7.3. Методы стратегического маркетинга

Модель Бостонской консультационной группы (БКГ) была разработана в начале 1970-х гг. Матрица БКГ рассматривает направления хозяйственной деятельности компании в двух измерениях, как это показано на рис.7.2.

Рис.7.2. Матрица БКГ

По вертикальной оси отложены показатели темпов роста сегмента рынка, которые характеризуют его привлекательность. Считается, что быстро растущие рынки являются более привлекательными, т.к. фирма имеет возможность добиться увеличения своей рыночной доли за счет расширяющегося спроса. По горизонтальной оси отражается относительная рыночная доля, которая рассчитывается как отношение рыночной доли отдельной СБЕ компании к рыночной доле конкурирующей компании (лидера). Средняя точка на оси соответствует равенству рыночных долей оцениваемой компании и конкурента.

Матрица состоит из четырех основных квадратов, каждый из которых предполагает осуществление определенной стратегии:

• «темные лошадки» («проблемные дети», «вопросительные знаки», «дикие кошки») – это такие СБЕ, которые имеют небольшую долю быстрорастущих рынков и требуют большого объема средств для укрепления своих позиций и дальнейшего превращения в «звезду». Данные СБЕ требуют затрат, которые превышают финансовую отдачу. Будущее их наиболее непредсказуемо, поэтому определение суммы инвестиций и достаточности потенциала СБЕ для отвоевания клиентуры у конкурирующей компании представляет сложную задачу. Если улучшить позиции «темной лошадки» не удается, то она переходит в разряд «собак», что чаще всего влечет уход с рынка;

• «звезда» (или «распускающийся цветок») является лидером на быстрорастущем рынке. Ее прибыльность высока, но не менее значительна потребность в инвестициях для поддержания лидерства. Это быстроразвивающаяся СБЕ, рост которой со временем замедляется и она превращается в «дойную корову». Основной стратегической задачей для «звезд» является расширение своей рыночной доли;

• «дойные коровы» («сегодняшние кормильцы») – это СБЕ, имеющие высокую долю на медленно растущем рынке. Они обладают высокой прибыльностью, устойчивы, а их потребность в финансовых ресурсах невысока. Они вносят основной вклад в аккумулирование ресурсов для развития остальных СБЕ. Стратегическая задача «дойных коров» - поддержание уровня продаж;

• «собаки» («хромые утки») - это СБЕ, имеющие небольшую долю на медленно растущем рынке. Они могут приносить доход, достаточный лишь для поддержания собственного функционирования. Но, как правило, такие подразделения убыточны и для удержания занятых позиций нуждаются в дополнительных инвестициях, поэтому средства изымаются из такого бизнеса.

В долгосрочной перспективе компания нуждается в поддержании равновесия между СБЕ, приносящими доход, и СБЕ, требующими дополнительных инвестиций. Если большая часть СБЕ компании являются «дойными коровами», то компания, пользуясь высокой доходностью в настоящем, в будущем рискует оказаться в состоянии кризиса в связи с отсутствием потенциала роста. Не менее уязвимы компании, все СБЕ которых – «темные лошадки» или «звезды», чаще всего они испытывают недостаток ресурсов для сохранения и расширения своей доли рынка.

Матрица БКГ может демонстрировать как моментальный срез стратегической ситуации, так и ее динамику, если последовательно с течением времени наносить новое положение каждой СБЕ.

Модель McKinsey «7S». Название данной модели произошло от имени разработавшей ее компании (McKinsey), и от семи факторов эффективной деятельности любой организации – семи слов, начинающихся в английском языке на букву "s" (strategy – стратегия, skills – навыки, shared values – общепризнанные ценности, structure – структура, systems – системы, staff – кадры, style – стиль).

Конкурентная позиция (ось У) определяется по относительной доле рынка, распределению прибыли относительно основных конкурентов, способности конкурировать по ценам и качеству, технологическим, маркетинговым преимуществам, уровню менеджмента, знанию потребителя и рынка, гибкости. Привлекательность рынка (ось Х) оценивается по размеру рынка и темпам роста, особенностям конкуренции и ценообразования, прибыльности рынка (ретроспектива и перспектива), барьерам выхода и входа, сезонности, цикличности, воздействию внешней среды. После анализа перечисленных показателей строится матрица "стратегическое положение/привлекательность рынка" и определяется стратегия фирмы (рис. 7.3).

		Привлекательность отрасли
		Высокая	Средняя	Низкая
Конкурентная позиция	Сильная	Зона №1 Инвестировать или удерживать позиции	Зона №3 Реинвестировать прибыль или извлекать максимальную выгоду	Зона №6 Извлекать максимальную выгоду или уходить
	Средняя	Зона №2 Концентрация на получении прибыли	Зона №5 Извлекать максимальную выгоду или уходить	Зона №8 Уходить медленно
	Слабая	Зона №4 Инвестировать, реинвестировать или уходить	Зона №7 Оставаться или медленно уходить	Зона №9 Уходить или оставаться

Рис. 7.3. Матрица МакКинси

Каждая СБЕ предприятия может находится в одной из девяти зон:

Зона №1 характеризуется наиболее высокой привлекательностью рынка и сильным конкурентным статусом. СБЕ, находящаяся в ней является лидером на своем сегменте рынка. Маркетинговая стратегия должна быть ориентирована на сохранение или усиление конкурентной позиции СБЕ, в т.ч. за счет приоритетного инвестирования. СБЕ в зоне №2 не является лидером, но и не отстает от конкурентов на рынке. Стратегическими задачами для нее являются выявление сильных и слабых сторон, повышение прибыльности за счет внутренней эффективности, осуществление целевого инвестирования для получения максимума прибыли за счет сильных сторон, а также для усиления слабых сторон бизнеса.

Для СБЕ, находящейся в зоне №3, необходимо четко определить наиболее перспективные сегменты рынка и осуществлять целевое инвестирование.

Зоны № 4, №5, №6 являются промежуточными между проигрышными и выигрышными позициями в матрице МакКинси. Для СБЕ из зоны №4 возможен переход в более привлекательные зоны №1,2,3 за счет создания и развития сильных сторон и целевого инвестирования в развитие данного бизнеса организации, а также за счет изыскания на рынке прибыльной ниш. Если не предпринять этих усилий, то возможно ухудшение позиции СБЕ и переход из зоны №4 в зоны № 7,8,9. Для СБЕ из зоны №5 необходимо избирательное инвестирование в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия и острожное развитие, сконцентрированное на получении прибыли. СБЕ, находящиеся в зоне №6 часто называют «производителями прибыли», поэтому для них приемлемы «короткие» эффективные инвестиции, т.к. вероятно исчезновение рынка.

Зоны №7, 8, 9 занимают СБЕ со слабыми конкурентными позициями, находящиеся в непривлекательных отраслях. Стратегия для СБЕ из зоны №7 должна быть нацелена на развитие в сегментах с минимальным уровнем риска и получение реально возможной прибыли за счет отдельных сильных сторон данного бизнеса. Если перечисленное осуществить нельзя, то рекомендован уход с рынка. В зоне №8 необходима концентрация усилий на снижении риска и защите бизнеса в отдельных наиболее прибыльных сегментах рынка, либо ориентация на продажу такого бизнеса конкурентам за приемлемую цену. Для СБЕ из зоны №9 осуществляют реалистические мероприятия по выводу бизнеса из данной позиции, или отказываются от инвестиций и полностью ликвидируют СБЕ.

SWOT-анализ – это скорее концептуальный подход, нежели конкретная техника, поэтому можно встретить различные пути его реализации. Суть метода состоит в сопоставлении данных о внешней и внутренней среде предприятия, которое производится экспертным путем с помощью специальной матрицы (рис. 7.4)

Матрица SWOT состоит из четырех квадратов, каждый из которых имеет свое значение и название. Первый квадрат показывает, может ли фирма использовать благоприятную ситуацию на рынке для своего развития, достаточно ли у нее ресурсов. Второй – описывает, есть ли у фирмы возможность приспосабливаться к рыночным условиям, или как она может, используя свои сильные стороны, противостоять угрозам внешней среды. Третий квадрат показывает, можно ли, используя возможности среды, компенсировать свои слабости. Четвертый – представляет собой список стратегических угроз и показывает, что мешает предприятию развиваться и достигать поставленных целей.

	Внутренняя среда
Внешняя среда	Сильные стороны	Слабые стороны
Возможности	1.Развитие	3. Направления изменения
Угрозы	2. Компенсация угроз	4. Проблемы

Рис. 7.4. Обобщенный вид матрицы SWOT

Процедура SWOT-анализа сводится к следующим этапам:

1. прогноз развития маркетинговой среды. Выбираются ситуации, которые могут иметь место в маркетинговой среде. Затем они классифицируются по времени и вероятности их возможного появления;

Таблица 7.1

Прогноз развития маркетинговой среды

Время появления ситуации	Оценка вероятности появления ситуации
	маловероятно	возможно	весьма вероятно
В краткосрочном периоде
В среднесрочном периоде
В долгосрочном периоде

2. отбор вероятных ситуаций (факторов) маркетинговой среды и установление их возможного влияния на фирму с указанием характера и вероятности этого влияния;

Таблица 7.2

Анализ влияния маркетинговой среды на фирму

Характер влияния	Оценка вероятности влияния ситуации на фирму
	маловероятно	возможно	весьма вероятно
Негативное влияние (угрозы)
Позитивное влияние (возможности)

3. классификация возможностей, которые открывает перед фирмой внешняя среда, в соответствии со степенью их благоприятности для фирмы и степени влияния на фирму. Перечисляются ситуации, касающиеся увеличения спроса, изменения его параметров, уменьшения уровня конкуренции, факторы сырьевой доступности и т.д.;

Таблица 7.3

Анализ рыночных возможностей

Степень благоприятности ситуации для фирмы	Оценка степени влияния на фирму
	низкая	средняя	высокая
Низкая
Средняя
Высокая

4. аналогичная классификация достаточно вероятных угроз, которые таит в себе внешняя среда. Перечисляются факторы, касающиеся уменьшения спроса, кардинального изменения предпочтений потребителей, увеличения уровня конкуренции, факторы сырьевой зависимости, усложнения законодательного регулирования и т.д.;

5. перечисление и выделение наиболее значимых сильных сторон фирмы, т.е. всех знаний, навыков, конкурентных преимуществ;

6. выявление и выделение наиболее значимых слабостей фирмы, т.е. факторов, которые мешают или могут помешать работать и развиваться;

7. составление матрицы SWOT-анализа и оценка взаимного влияния факторов внешней и внутренней среды фирмы;

8. заключение по четырем основным вопросам развитие, гибкое реагирование, совершенствование, стратегическое угроза.

Качество выводов, получаемых в результате SWOT-анализа, зависит от качества проведенного внутреннего и внешнего аудита среды.

GAP-анализ (анализ стратегического разрыва) используется для разработки путей достижения целей. Он рассматривает два сопоставимых фактора: цель фирмы и стратегию ее достижения) (рис.7.5).

Рис. 7.5. Графическое представление GAP-анализа

Точка А – прогноз роста фирмы при неизменности стратегии и постоянстве внешней среды. Точка В – прогноз роста фирмы при росте продуктивности деятельности без изменения стратегии. Точка С – целевой рост за счет развития существующего рынка. Точка D – целевой рост за счет нового рынка или товара. Точка Е – целевой рост путем диверсификации. В диапазоне (В-Е) предполагается изменение развития инноваций.

В маркетинговой стратегии отражаются пути достижения результатов, отмеченных точками А-Е, и нахождение наиболее приемлемых. Исходя из имеющихся ресурсов, компания выбирает стратегические альтернативы:

• развитие бизнеса;

• сохранение существующего положения;

• свертывание деятельности.

Если организация считает, что имеющихся средств достаточно для дальнейшего развития, то встает проблема выбора наиболее эффективного способа реализации потенциала фирмы.