Стратегії скорочення

Стратегії даної групи використовуються тоді, коли фірма потребує перегруповуванні сил після тривалого періоду зростання у зв'язку з необхідністю підвищення ефективності при спадах на ринку і кардинальних змінах в економіці. Їх застосування проходить не безболісно для фірми. В той же час окремі варіанти даної стратегії можна розглядати як стратегії оновлення бізнесу. Розрізняють:

1. Стратегію «відсічення зайвого» — підприємство ліквідує окремі господарські підрозділи, оскільки має потребу в перегрупуванні сил для забезпечення збільшення ефективності своєї діяльності, або відмовляється від певних неприбуткових напрямів своєї діяльності.

2. Стратегію «збору урожаю» — передбачає відмову від стратегічних цілей та орієнтування на якнайшвидше досягнення фінансових цілей. Стратегія припускає припинення інвестицій, скорочення виробництва, витрат на ресурси, у тому числі на робочу силу, і розпродаж запасів готової продукції за низькими цінами. Ця стратегія дозволяє підприємствам в період скорочення конкретного виду діяльності до нульового рівня одержати максимально можливий дохід.

3. Стратегію ліквідації — Під стратегією ліквідації (liquidation strategy) розуміють граничний випадок стратегії цілеспрямованого скорочення. За умови виникнення такої ситуації підприємство протягом короткого часу припиняє свою діяльність шляхом: санації, виконання процедури банкрутства, закриття підприємства.

Умови застосування стратегій скорочення:

• якщо показники діяльності підприємства продовжують погіршуватися;

• якщо компанія не змогла досягти цілей, які стоять перед нею;

• якщо компанія є одним із слабких конкурентів в галузі;

• якщо фірмі необхідна деяка внутрішня реорганізація.

Корпоративна стратегія підприємства вибирається залежно від стадії життєвого циклу підприємства (табл.2.3.).

Основний закон еволюції свідчить, що немає нічого більш непостійного, ніж успіх. Парадоксально, але самі процвітаючі сьогодні компанії завтра можуть стати найуразливішими. Наприклад, багато хто рахує позиції Мікрософт в комп'ютерному світі непорушними, проте її засновник і президент Біл Гейтс затверджує, що його постійно переслідує відчуття страху, що його організація розслабиться і дозволить спритним конкурентам обійти себе. Щоб стриматися на хвилі успіху, менеджерам необхідно постійно удосконалювати стратегію ведення бізнесу.

Бізнес-стратегії – це стратегії управління портфелем сфер бізнесу. Вони забезпечують досягнення і утримання конкурентних переваг в конкретній області бізнесу.

Успішна бізнес-стратегія означає, що ви ви ведете свою гру, а не підіграєте в чужій

Адам Бранденбургер и Баррі Дж. Нейлбафф

Б. Дизраелі

До бізнес-стратегій підприємства відносяться:

1. Продуктово-ринкова стратегія спрямована на визначення видів конкретної продукції і технологій, які фірма розроблятиме, сфер і ринків збуту товару. Служить основою для розробки стратегії маркетингу підприємства. Підприємству, щоб функціонувати і розвиватися, необхідно виробляти (реалізовувати) деякий продукт, збут якого вона повинна здійснювати на конкурентному ринку. Тому розробку стратегій бізнесу підприємства логічно починати саме з продуктово-ринкової стратегії. Дана стратегія задає певний напрям в розробці, як окремих приватних стратегій, так і загальної стратегії підприємства в цілому.

Таблиця 2.3 - Вибір корпоративних стратегій залежно від стадії життєвого циклу підприємства

Фаза ЖЦ підприєм-ства	Характеристика бізнесу підприємства	Можливі корпоративні стратегії	Чинники успіху
Зародження	Початок нового бізнесу з «нуля», створення спільного підприємства, випуск нового товару. Формування конкурентних переваг	Стратегія внутрішнього інтенсивного зростання	орієнтація на вибраний цільовий ринок; інтенсивна реклама нової продукції; інтенсивні маркетингові дослідження потенційного попиту відношення споживачів до нової продукції; ціни на рівні поточної собівартості або навіть нижче її, щоб зацікавити покупців сподіваючись на майбутній прибуток; інтенсивні маркетингові зусилля по розвитку ринку; захоплення лідерства на ринку
Прискорене зростання	Виробництво однорідних виробів, розширення виробництва. Боротьба за споживачів і постачальників. Конкуренція слаба. Основний акцент в конкурентній боротьбі – на захоплення ринкової частки	Стратегії інтегрованого зростання	зниження собівартості виробництва за рахунок економії ресурсів, поліпшення організації виробництва, масовості виробництва; наладка каналів збуту; наладка каналів постачання; зміцнення конкурентних позицій

Продовження таблиці 2.3.

Уповільнення зростання	Місце в галузі визначено. Посилення конкуренції. Акцент в конкурентній боротьбі – на ціни, якість, сервіс, ноу-хау. Слабі фірми йдуть з бізнесу	Стратегії обмеженого зростання. Стратегії диверсифікованого зростання.	маркетингові зусилля в області прогнозування потреб; диференціація товарів і ринків; зусилля НДДКР прямують на поліпшення якості продукції і пошук нових технологій; продовження зусиль по зниженню собівартості виробництва, здешевленню початкових матеріальних ресурсів; рекламна і сервісна підтримка збуту; збереження і зміцнення конкурентних позицій; увага до нових ринків
Зрілість	Прибутковість знижується, конкуренція посилюється. На ринку залишаються найсильніші фірми. Агресивність конкуренції падає (відносини статус-кво). Залучення нових споживачів	Стратегії диверсифікованого зростання.	оновлення технологій; виробництво нових товарів і репозиціонування існуючих; маркетингові дослідження прямують на пошук потенційних СЗГ; модифікація всього комплексу маркетингу
Загасання	Прибутковість падає. Зростає конкурентна сила постачальників і конкурентів.	Стратегії скорочення.	основні зусилля направлені на освоєння нових СЗГ; згортання виробництва (з якнайменшими втратами) або повільний (з максимальним прибутком) відхід з СЗГ; організація розпродажів товарних запасів з відповідною рекламною компанією.

2. Конкурентна стратегія – комплекс стратегічних рішень, визначальних конкурентну поведінку підприємства.

Конкуренція, як війна, не обходиться без жертв, а запорукою перемоги служить краща стратегія.

Джон Коллінз

Майкл Портер виділив три базові конкурентні стратегії, за допомогою яких фірма може забезпечити собі конкурентні переваги (рис. 2.3).

Конкурентна перевага

	Унікальність товару з погляду покупців	Низькі витрати
Весь ринок	Диференціація	Домінування за витратами
Конкретний сегмент	Фокусування (концентрація зусиль на одному виді товару і вузькому сегменті ринку)

Рисунок 2.3 - Базові стратегії конкуренції за Портером.

1. Лідерство (домінування) за витратами — стратегія дозволяє добиватися собівартості продукції меншої, ніж у конкурента, за рахунок внутрішніх переваг, організаційних і виробничих ноу-хау (ретельний контроль витрат, економія на масштабах виробництва, використання тимчасових переваг першопроходців, зниження збутових і рекламних витрат, опрацьовування конструкції і організації будівництва нових будівель і споруд, упровадження передових технологій, забезпечення доступу до джерел сировини).

Низькоцінове лідерство створює захист від всіх п'яти сил конкуренції:

• фірма в змозі одержувати прибуток при мінімально допустимій для конкурентів ціні;

• низькі витрати створюють вхідний бар'єр для нових конкурентів і товарів-замінників;

• низькі витрати захищають фірму від сильних постачальників, забезпечуючи фірмі велику гнучкість у разі підвищення ними цін;

• сильні споживачі не в змозі добиватися зниження цін нижче за рівень, прийнятний для найсильнішого конкурента.

Томпсон і Стрікленд формулюють умови, при яких низькоцінове лідерство найбільш ефективне:

• ціна — домінуюча конкурентна сила;

• галузевий продукт — стандартизований, простій у виготовленні;

• коли немає можливостей для диференціації;

• коли покупці — «великі» і мають значну торгову силу.

2. Диференціація продукції орієнтована на покупців, які готові заплатити більше, але за більш високу якість або за більш широкий вибір споживчих якостей товару. Вона може приймати різні форми: технологічна досконалість, зовнішній вигляд товару, післяпродажний сервіс тощо.

Диференціація також захищає фірму від п'яти конкурентних сил, але іншим способом:

• по відношенню до конкурентів диференціація знижує можливість заміни товару, посилює прихильність до марки, зменшує чутливість до ціни і тим самим підвищує рентабельність;

• відмітні властивості товару і завойована прихильність клієнтів захищають фірму від товарів-замінників;

• підвищена рентабельність збільшує стійкість до можливого підвищення цін сильним постачальником.

Згідно Томсону і Стрікленду, диференціація приваблива за наступних умов:

• існує багато шляхів для диференціації продукту (сервісу);

• фірма має ноу-хау в області виробництва або маркетингу;

• потреби потенційних споживачів розрізняються;

• в галузі небагато конкурентів слідують схожим шляхом диференціації;

• попит не еластичний за ціною;

• галузевий ринок має складну структуру.

3. Фокусування, тобто зосередження зусиль на якому-небудь сегменті ринку, ринковій ніші, що характеризується особливими потребами, з метою кращого, ніж у конкурентів, їх задоволення.

Фокусування привабливе, коли:

- для більшості конкурентів дуже дорого або важко освоїти дану нішу;

- у фірми немає достатньої кількості ресурсів для освоєння широких ринкових сегментів;

- галузеві сегменти істотно розрізняються за розмірами, темпами зростання і інтенсивністю тиску з боку конкурентів;

- існують відносно невеликі групи клієнтів, що мають нестандартні потреби, які не задоволені в належній мірі.

Кожна з перерахованих базових стратегій Портера представляє принципово відмінну від інших позицію (концепцію) — як добитися успіху в конкуренції. Для забезпечення конкурентної переваги фірма повинна зосередитися тільки на одній базовій стратегії.

3. Стратегія зарубіжного інвестування припускає створення за рубежем власних виробничих підприємств.

4. Стратегія експортної діяльності припускає розробку заходів за оцінкою можливої вигоди від збільшення експорту. Дану стратегію використовують крупні фірми, які випускають складне устаткування, а також дрібні і середні фірми, які випускають новітню малогабаритну продукцію (годинник, фотоаппаратуру, побутові електротовари).

5. Стратегія управління набором галузей припускає визначення відносного рівня капітальних вкладень, виходячи з розрахунків обсягу виробництва, окремих видів продукції і діяльності фірми в цілому. Дана стратегія визначає напрями вкладення і перерозподіли капіталу.

Функціональні стратегії визначають напрями досягнення цілей у функціональних сферах організації: фінанси, маркетинг, виробництво, інновації, персонал тощо.