Конкурентна позиція

Рисунок 6.1. - Матриця Томпсона-Стрикленда

2. Фактори стратегічного вибору. Формування стратегічного набору підприємства.

У кожного підприємства існує безліч стратегічних альтернатив, вибір яких є нелегкою задачею.

Основна мета процесу стратегічного планування – вибрати стратегію зі всіх можливих альтернатив, яка максимально підвищить довгострокову ефективність підприємства.

Стратегічні альтернативи необхідно оцінити на предмет того, чи відповідають вони можливостям і загрозам зовнішнього оточення (зовнішній аналіз). Для досягнення конкурентних переваг, які є частиною або основою стратегії, необхідно використовувати ресурси і сфери діяльності підприємства. Тому вибрана стратегія повинна відповідати зовнішньому оточенню, цілям підприємства, бути реалізовуваною і не суперечити іншим стратегіям підприємства. При стратегічному виборі у підприємства, як відзначає І. Ансофф, виникають суперечності між трьома групами орієнтирів: між довгостроковими і короткостроковими показниками рентабельності і об'єму продажів; між рентабельністю і гнучкістю управління; гнучкістю управління і синергизмом.

Основні фактори стратегічного вибору.

1. Відповідність стратегічної альтернативи стану зовнішнього середовища. Перевіряється зв'язок стратегії з чинниками зовнішнього середовища, ураховуються чинники динаміки ринку. Якщо стратегічна альтернатива не використовує зовнішні можливості і ключові сильні сторони підприємства, то вона є не ефективною.

2. Відповідність стратегічної альтернативи потенціалу підприємства. Оцінюється величина фінансових коштів, що є на підприємстві і необхідних для реалізації стратегії. Перевіряється відповідність рівня компетентності і кваліфікації персоналу стратегічним змінам, передбаченим стратегією.

3. Іншим важливим аспектом при виборі стратегії є наступне: чи може стратегічна альтернатива забезпечити виконання раніше поставлених цілей? Чи знаходиться вона відповідно до місії?

4. Рівень ризику даної стратегічної альтернативи, особливо якщо йдеться про залучення крупних активів.

Ризик оцінюють по трьох напрямах:

• реалістичність розроблених стратегій;

• негативні наслідки, до яких може привести невдало розроблена стратегія;

• виправданість можливого позитивного результату ризиком втрат від провалу в реалізації стратегії.

5. Економічна дія стратегічної альтернативи на майбутнє підприємства. Найпоширенішим методом оцінки вірогідної економічної дії кожної альтернативи на майбутнє корпорації є розробка детальних сценаріїв, в яких передбачено три варіанти розвитку подій: оптимістичний, песимістичний і най вірогідніший (таблю 6.1.).

Таблиця 6.1 - Можливі сценарії розвитку подій в підприємстві.

Показники стану внутрішньої середовища	Сценарії
	Песимістичний	Оптимістичний	Найвірогідніший
1. Ринкова частка	- 5%	+10%	+5%
2. Рівень рентабельності	-2%	+4%	+1,5%
3. Платоспроможність	-6%	+5%	+4%
4.Конкурентоспособность товарів	-10%	+50%	+25%

6. При виборі стратегічної альтернативи слід також ураховувати досвід реалізації минулих стратегій. Цей чинник пов'язаний з «людським чинником», з психологією людей. Він може носити як позитивний, так і негативний характер. Часто керівники свідомо або інтуїтивно знаходяться під впливом досвіду реалізації стратегій, вибраних організацією у минулому. Досвід дозволяє, з одного боку, уникнути повторення минулих помилок, а з іншою — обмежує вибір.

7. Чинник часу. Цей чинник при ухваленні управлінських рішень грає важливу роль. Він може сприяти успіху або невдачі організації. Навіть найпрекрасніша стратегія, нова технологія або новий товар не приведе до успіху, якщо вони будуть заявлені на ринок не вчасно. А це може привести організацію до великих втрат або навіть до банкрутства.

Оцінка факторів стратегічного вибору повинна здійснюється для кожної альтернативної стратегії розвитку підприємства, що дозволить скоротити кількість можливих стратегій до мінімуму і оцінити забезпеченість вибраної стратегії ресурсами, що є.

В таблиці 6.2. наведений приклад оцінки стратегічних альтернатив підприємства.

Таблиця 6.2 - Оцінка стратегічних альтернатив підприємства

Фактори оцінки	Вага, Wi	Стратегія обмеженого зростання		Стратегія скорочення
		Бали, qi	Wi*qi	Бали, qi	Wi*qi
1	2	3	4	5	6
1.Відповідність стратегічної альтернативи стану зовнішнього середовища 2.Відповідність стратегічної альтернативи потенціалу підприємства 3.Рівень ризику стратегії 4.Економічний вплив стратегічної альтернативи на майбутнє підприємства.	0,1 0,2 0,2 0,5	3 2 2 2	0,3 0,4 0,4 1,0	1 1 3 1	0,1 0,2 0,6 0,5
Итого	1,0		1,11		0,64

Якщо стратегічну альтернатива адекватно відображає відношення менеджменту до ризику, тиск з боку зовнішнього і внутрішнього середовища, особисті інтереси вищого керівництва, то вона є ефективним інструментом досягнення цілей підприємства.

Але остаточна стратегічна альтернатива повинна бути вибрана в результаті колективного обговорення менеджерів її відповідності всім чинникам стратегічного вибору. Існують різні прийоми з організації нарад по ухваленню стратегічних рішень, направлені на створення атмосфери вільного обміну думками, гострої критики, виявлення можливих прорахунків тієї або іншої стратегічної альтернативи.

Один з прийомів, що використовуються при обговоренні стратегічних альтернатив, — введення спеціальної ролевої установки («диявольського адвоката»), робота якої полягає у виявленні всіх потенційних слабостей стратегічних альтернатив. Цей прийом виник в середні століття і використався ієрархами католицької церкви при ухваленні рішень про канонізацію.

Після вибору корпоративної стратегії підприємства здійснюється вибір бізнес стратегій і функціональних стратегій, зв'язок між якими повинен бути комплементарним.

Стратегічний набір – це система стратегій різного типу, розроблених підприємством на певний відрізок часу, які відображають специфіку функціонування і розвитку підприємства, а також його місце і роль в зовнішньому середовищі (рис. 6.2.).

Вимоги до стратегічного набору:

• орієнтація на досягнення реальних взаємозв'язаних цілей;

• ієрархічний характер (развертываемость стратегій);

• гнучкість і динамічність стратегічного набору;

• збалансованість між прибутковими і издержкоемкими стратегіями.