8 .1. Процес виконання стратегії підприємства

Процес виконання стратегії є важливим етапом стратегічного менеджменту підприємства. Виконання стратегії – це проведення стратегічних змін на підприємстві, які приводять його в стан готовності перетворення стратегії в реальність.

Виконання стратегії припускає перетворення стратегії в конкретні дії, а після цього в результати. На даному етапі здійснюється розробка стратегічних планів, тобто здійснюється «начинка стратегій». Це припускає виконання наступних дій:

• визначення пріоритетності стратегій, їхнього співвідношення;

• розробка комплексу заходів для реалізації стратегій;

• визначення обсягу і виду необхідних ресурсів;

• розподіл ресурсів;

• розподіл відповідальності за виконання заходів щодо реалізації стратегії.

Етапи процесу виконання стратегії:

1. Запуск стратегії.

На даному етапі необхідно:

• провести остаточний поточний аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства;

• завершити корекцію стратегії, внести всі необхідні зміни з акцентом на ключові стратегічні цілі;

• затвердити стратегію і довести стратегічні вказівки до свідомості персоналу.

2. Системне здійснення стратегії (втілюються в життя всі стратегічні зміни, передбачені в даній конкретній стратегії).

3. Завершення стратегії (на даному етапі необхідно проводити моніторинг реального здійснення стратегії шляхом контролю результатів досягнення цілей.

Стратегічна програма діяльності підприємства – у широкому розумінні - це напрямок перспективного розвитку підприємства; у вузькому розумінні – це документ, у якому відбита система стратегій підприємства.

Основним інструментом реалізації стратегії підприємства є стратегічний план (табл.8.1.). У свою чергу інструментом реалізації стратегічного плану є тактичний план. Причому як стратегічний, так і тактичний плани повинні мати адаптивний характер, тобто при реалізації стратегічних і тактичних планів повинні розроблятися дії на непередбачені обставини.

Таблиця 8.1- Форма стратегічного плану

Заходи	Дата	Опис дій	Необхідні ресурси	Грошові витрати	Дії на непередбачені обставини	Відповідальні

8 .2. Управління реалізацією стратегії на основі концепції стратегічних змін

Успішна реалізація будь-якої стратегії, як корпоративної так і функціональної, залежить від ефективного здійснення адекватної системи стратегічних змін. При цьому їх необхідно здійснювати у всіх основних областях діяльності підприємства, починаючи від оргструктури і закінчуючи системою інформування і мотивації персоналу. У цьому контексті примітне висловлення директора корпорації «XEROX» Алаїра: «Якщо ви говорите про зміни, але нічого не змінюєте в системі винагороди, то ні яких змін не відбувається».

Стратегічні зміни – основний конструктивний зміст будь-якої стратегії. Вони являють собою ключовий об'єкт управління підприємства в процесі реалізації стратегії. Будь-яка зміна означає переведення об'єкта з одного стану в інший. Для реалізації стратегії необхідно, щоб зміни були здійснені у всіх відповідних областях діяльності підприємства.

Основні області стратегічних змін:

• інформування і мотивація персоналу;

• лідерство і стиль менеджменту;

• базові цінності, корпоративна культура;

• організаційна структура управління;

• ресурсне забезпечення;

• компетенція і навички.

Здійснення стратегічних змін – це ключ до успішної реалізації стратегії. Ключова роль у реалізації стратегії належить лідируючим стратегічним змінам.

Лідируючі стратегічні зміни - це суть нового порядку речей для організації.

Наприклад: лідируючою стратегічною зміною для компанії «XEROX» виступає здійснення програми стратегічного партнерства. Похідні від лідируючої зміни є наступні стратегічні зміни:

• перетворення дилерської мережі компанії;

• цільовий добір фірм-партнерів;

• багатоаспектна підтримка стратегічних партнерів (навчання персоналу, спеціальні кредити).

Таблиця 8.2 - Процес управління стратегічними змінами в підприємстві

Етапи	Конкретні дії
Створити «стартову площадку»	Провести стратегічну діагностику Розробити схему можливих опорів Мотивувати менеджерів на підтримку змін Залучити консультантів
Етап планування процесу змін	Планування впровадження конкретних змін. 2. Прийняття адекватних стратегічних рішень

Продовження таблиці 8.2.

Відокремлення і захист стратегічних змін від конфліктів з тактичними процесами	Чітко розділити відповідальність між менеджерами організації Забезпечити цільове фінансування змін 3. Ставити перед менеджерами конкретні задачі щодо здійснення стратегічних змін
Упровадження стратегічних змін	Забезпечити менеджерам можливість цілеспрямовано працювати над реалізацією стратегічних змін Учити менеджерів умінню приймати конкретні стратегічні рішення
5. Адекватне реагування	Проводити цільовий контроль щодо стратегічних змін Контролювати сумісність конкретних задач із професійним рівнем відповідних менеджерів 3. Здійснювати цільову винагороду за ефективну стратегічну діяльність

Якщо стратегічні зміни змінюють звичайний хід подій або містять потенційну загрозу ситуації, що склалася в підприємстві, вони зустрічають опір.

Причини опору стратегічним змінам:

1. Організаційні – небажання порушити систему відносин і розміщення сил, що склалися.

2. Економічні – потенційна погроза зменшення винагороди, високі витрати на самі зміни, скорочення робочого дня й ін.

3. Соціально-психологічні – відсутність впевненості в необхідності змін, незадоволення засобами проведення змін.

4. Особисті – сила звички, інерційність, небажання переборювати труднощі, перенавчатися, страх перед невідомістю.

Розрізняють три типи стратегичских змін у підприємстві:

1. Індивідуальний опір є природним проявом психології конкретної людини, заклопотаної проблемами власної безпеки і неясних перспектив у зв'язку з прийдешніми змінами, змушеної ризикувати найчастіше усупереч своїй натурі, яка сумнівається, що вона зможе комфортно вписатися в нові умови діяльності.

2. Груповий опір пояснюється прихильністю сформованих формальних і неформальних груп власним професійним цінностям, своїй організаційній культурі, що устоялися моделям прийняття рішень і поводження в цілому. Сила групового опору набагато вище, ніж індивідуального, оскільки люди в групі виступають проти вказівок керівництва не ізолтовано, а взаємно підтримуючи один одного, за рахунок чого виникає додатковий синергічний ефект. Боротися з таким опором значно складніше, оскільки «віник зламати набагато сутужніше, ніж переламати складові його гілочки по окремості».

3. Системний опір пояснюється протиріччям між поточною конкурентною операційною діяльністю і стратегічним розвитком, націленим на створення необхідних майбутніх умов. Операційна діяльність звичайно намагається протистояти стратегічним, суперечним поточним інтересам. Іншими джерелами опору системи є її перевантаження, пов'язане з мінливим стилем роботи і додатковими обов'язками по впровадженню нововведень; стратегічна некомпетентність персоналу, змушеного займатися будівництвом нового на базі застарілих знань.

Для успішного проведення стратегічних змін опорами необхідно управляти. Для цього належить:

1. Визначити, структурувати і проаналізувати характер опору планованим змінам.

2. Виявити основні групи й окремі особи, що є потенційними носіями опору.

3. До початку процесу змін звести до мінімуму потенційно можливий опір шляхом проведення підготовчої роботи з персоналом.

4. Усунути зайвий опір, обумовлений дефіцитом інформації про характер змін та їхні наслідки для підприємства.

Успіх подолання опорів залежить від того, як керівники здійснюють процес змін.

Я ніколи не говорю: «Зробіть це!». Я говорю: «Мені цікаво, чи зумієте ви це зробити»

Г. Форд

Виділяють чотири основних підходи до управління реалізацією стратегічних змін:

1. Авторитарний підхід / як я бачу стратегічні зміни.

2. Контролюючий підхід / як я повинний простежити за реалізацією стратегічних змін.

3. Підхід шляхом співробітництва / як я повинний утягнути менеджерів у процес реалізації стратегічних змін.

4. Чемпіонський підхід /як я повинний мотивувати менеджерів, щоб вони домоглися найкращих результатів у процесі реалізації стратегічних змін.

Існує декілька стратегій подолання опору організаційним змінам:

Стратегія залучення до участі. Робітники, які приймають участь в плануванні та реалізації змін краще розуміють їх причини. Завдяки участі зменшується вплив особистих інтересів, згладжується розрив міжособових контактів, з’являється можливість запропонувати власні ідеї щодо змін та сприймати ідеї інших співробітників;

Стратегія навчання. Навчання співробітників під майбутні організаційні зміни зменшує ступінь невизначеності та збільшує впевненість щодо подальшої роботи в організації;

Стратегія сприяння. Означає завчасне повідомлення про організаційні зміни, ознайомлення та роз’яснення їх сутності, проведення лише необхідних змін. Все це створює умови для кращого завчасного пристосування до нових умов;

Стратегія переговорів. Має на меті ухвалення "нововведень" шляхом "покупки згоди" тих, хто чинить опір змінам за допомогою матеріальних стимулів;

Стратегія кооптації. Надання особі, яка чинить опір, певних повноважень щодо впровадження та здійснення організаційних змін (наприклад, включення до складу комісії з проведення організаційних змін);

Стратегія маніпулювання. Свідоме використання заздалегідь неповної, неточної або неправильної інформації про зміни з метою отримання підтримки і здійснення змін;

Стратегія примушування. Застосування загрози санкцій за незгоду з проведенням організаційних змін.

Концепцію управління змінами “Аналіз полю сил” описав Курт Левін, запропонувавши розглядати ситуацію, як таку, що знаходиться при певному балансі - з однієї сторони на объект зміни впливають рушійні сили, з іншої перешкоджають стримуючі (рис.8.1.).

Наявна

ситуація

Бажана

ситуація

Рушійні сили

Стримуючі сили

Рис. 8.1.– Аналіз силового поля.

Для того, щоб зробити зміни необхідно вивести ситуацію з рівноваги, тобто величина або кількість рушійних сил повинні бути більше стримуючих сил.

Основна задача управління змінами відповідно до цієї концеації полягає:

- в усуненні або зменшенні впливу стримуючих сил;

- у збільшенні рушійних сил їхньої кількості або значимості для людей, що впливають на ситуацію.