Стратегія сходження на вершину не допоможе утриматися на ній

Амар Бхайд

Основне призначення функціональних стратегій – забезпечити вирішення задач, поставлених на корпоративному і бізнес-рівні, з максимально можливою ефективністю. Основна відмінність від корпоративних і бізнес-стратегій – внутрішньофірмова спрямованість. Керівництву шляхом розробки набору функціональних стратегій може сформувати високоефективний функціональний потенціал підприємства.

До функціональних стратегій відносяться:

1. Стратегія науково-дослідних і проектно-конструкторських розробок (НДПКР) - стратегія інновацій, стратегія нововведень. Дана стратегія припускає отримання конкурентних переваг за допомогою створення принципово нових товарів або технологій, нових методів управління, нової організаційної структури управління. Дана стратегія в цілому і забезпечує стабільну життєдіяльність, а головне — розвиток будь-якої організації.

Поза сумнівом, заслуговує уваги досвід японських компаній у сфері завоювання конкурентних переваг за рахунок активного використовування інноваційних стратегій. Якщо розглянути як приклад автомобільний ринок, то можна відзначити, що в той час, як провідні світові виробники («Дженерал Моторс») продовжували розглядати автомобіль перш за все як засіб пересування, японці визначили для себе автомобіль як комплексний високотехнологічний товар. Ключовими для японців сталі два напрями, які повністю себе виправдали: широке упровадження в автомобіль електроніки і використання нових конструктивних матеріалів. Компанія «Ніссан» першою в автомобільному світі поставила електронний карбюратор. В іншому напрямі – використання нових матеріалів - частка сталі в японських автомобілях складає всього 70%, а 20% - пластмас, кераміка. Тут особливо слід підкреслити, що скорочення 100 кг. маси забезпечує 10% економії пального. Споживачі у всьому світі цінують технічний рівень, комфорт, якість японських автомобілів.

Основу стратегії НДПКР складають науково-технічні прогнози, винаходи, технологічні прориви і не тільки в тій галузі, де «працює» підприємство, але й у суміжних.

Спрямованість стратегії НДПКР задають маркетингові дослідження, точніше їхні результати, які, по суті, формують технічне завдання на проектування продукту на основі вивчених «вимог» і потреб споживачів. Головною метою стратегії НДПКР є розробка і впровадження інновацій, а також різного роду підтримка і забезпечення їхнього життєвого циклу.

Стратегія НДПКР перебуває в постійному і нерозривному зв'яз­ку з фундаментальними й прикладними дослідженнями відповідних наукових напрямів. Такий зв'язок забезпечує стійку конкурентоспроможність розроблюваних інновацій, підтримку торговельної марки та іміджу підприємства в цілому.

Таблиця 2.4 - Види інноваційних стратегій

Тип стратегії	Основний зміст	Можливі результати
Традиційна	Підвищення якості існуючих товарів на існуючій технологічній базі	Поступове відставання в технико-технологічному, а потім в економічних відносинах
Опортуністі-чеськая	Орієнтація на товар – лідер на ринку, який не вимагає високих витрат на НІОКР	Можливий виграш за рахунок монопольного домінування на ринку.
Імітаційна	Закупівля ліцензій з мінімальними витратами на власні НІОКР	Можливий успіх за рахунок постійної підтримки досягнутого рівня
Оборонна	Не відставати від інших, не претендуючи на домінування	Ефективна для невеликих фірм
Наступальна	Бути першим на ринку за рахунок високого рівня інноваційного потенціалу	Переваги від лідируючої позиції, але і ризики пов'язані з цим

Сталість процесу наукових досліджень і конструкторсько-технологічних розробок сприяють збільшенню прибутковості підприємства за рахунок зниження собівартості продукції, що випускається, підвищення продуктивності, ство­рення значних конкурентних переваг продукту або послуги.

Щоб уловлювати зміни і використовувати їх раніше конкурентів, щорічно на наукові розробки Samsung виділяє від 5 до 9% від обороту. В дослідження і розробки залучено 40% співробітників компанії (Samsung має 17 дослідницьких центрів по всьому світу. 1609 патентів США, а кожний 25-й співробітник — з докторським ступенем). Проте, як відзначають в компанії, технології працюють лише в тому випадку, якщо знаходяться в безпосередній зв'язці з маркетингом. Розроблені інженерами технології об'єднуються з новими привабливими ідеями, викликаними потребами споживача (нинішніми і майбутніми), його стилем життя, звичками й т. ін. Так, компанія Samsung однією з перших оснастила телефони кольоровими дисплеями і поліфонічним звучанням. І хоча ці технології були вже відомі, у виготовленні телефонів вони не застосовувалися. Результати маркетингових досліджень споживчих переваг трансформуються в нові продукти. Завдяки такому симбіозу Samsung став, наприклад, однією з перших компаній на ринку, яка з'єднала в мобільному телефоні цифрову камеру і музичний програвач.

Основні стратегічні рішення стратегії НДПКР

1. Розвиток НДПКР:

   1. Основні фундаментальні дослідження.

   2. Прикладні розробки.

   3. Конструкторсько-технологічна підготовка виробництва.

2. Підвищення техніко-економічного рівня виробничого потенціалу підприємства.

3. Створення нової продукції і підвищення техніко-економічного рівня тієї, що вже виробляється.

4. Вдосконалення управління, організації виробництва і роботи.

5. Збереження навколишнього середовища, раціональне використання природних ресурсів.

2. Стратегія маркетингу припускає гнучке пристосування діяльності фірми до ринкових умов на основі правильно розробленого комплексу маркетингу.

У ринкових умовах для більшості підприємств маркетингова стратегія є першою і провідною функціональною стратегією. Це пояснюється двома причинами. По-перше, вона забезпечує ринкову спрямованість підприємства і є генератором характеристик, що надаються продукту, який потрібен споживачеві. По-друге, вона передбачає вибір і формування:

- цільового ринку;

- номенклатури й асортименту продукції, яка потрібна ринку;

- цінової політики на обраному цільовому ринку;

- ефективної системи розподілу продукції;

- необхідного формату реклами та її організації.

Нерозуміння або неприйняття організацією філософії маркетингу нині неодмінно веде до поразки, втрати найбільш привабливих ринків. З цього приводу С. В. Яременко описує таку повчальну ситуацію. До приходу на український ринок великих світових компаній — виробників синтетичних миючих засобів (СМЗ) (Procter & Gamble, Unilever, Bayer, Henkel та ін.) його ділили шість виробників: вінницький «Першотравневий» і слов'янський ВО «Хімпром», новомосковський завод «Битхім», а також київська «Зоря» та ужгородська «Софора». Починаючи з 1993 року, обсяги продажів українських підприємств почали зменшуватися і досягли в 1997 році катастрофічно низьких показників. Нині потужності заводів завантажені менш ніж на 30 %. У чому причина? На наш погляд, українські підприєм­ства зробили принаймні п'ять серйозних маркетингових помилок. Помилка 1. Українські підприємства помилилися зі своїми стратегічними маркетинговими планами, що стосувалися ринків СМЗ. Не було спрогнозовано небезпеку виходу на ринки західних хімічних компаній і, відповідно, не було розпочато попереджуючі маркетингові дії, які б мінімізували потенційний ризик програшу в конкурентній боротьбі. Помилка 2. Українські підприємства не змогли «вивести на ринок» нову продукцію, а стара вже не задовольняла вимоги покупців. Найпоширенішу марку прального порошку — «Лотос» — розробили ще в 1958 році. З того часу товар зовсім не удосконалювали. Підприємства навіть не захотіли змінити упаковку продукції, що не відповідала нормативам ринку. Помилка 3. Підприємства різко погрішили якість виробленої продукції. Необхідний за технологією сульфат натрію заміняли дешевшими компонентами (наприклад, каоліном), що спричиняло псування речей при пранні. У споживачів почали виникати алергійні захворювання. Таке недбале відношення до якості своєї продукції різко підірвало ринкову репутацію українських виробників СМЗ. Помилка 4. За часів повної відсутності на ринку іноземної конкуренції виробники СМЗ різко підвищували свої ціни, не враховуючи зниження платоспроможності споживчого попиту. Ціни виявилися завищеними настільки, що закордонні пральні порошки, навіть після сплати митних податків, почали конкурувати з вітчизняними за ціною. Помилка 5. Українські виробники СМЗ не організували необхідні ринкові системи дистрибуції. Вони не інвестували розвиток дилерських мереж, представництв, дрібнооптових магазинів і т. ін. Відділи збуту продовжували працювати за таким принципом: «якщо у мене товар, значить, покупці повинні бігати за мною». Не було продумано систему стимулювання торговельних посередників: не запропоновані знижки, відстрочки платежу, програми просування, допомога в організації продажів і т. ін. Допущені українськими виробниками СМЗ помилки привели до досить сумних наслідків. Починаючи з 1996 року, ємність українського ринку миючих засобів збільшувалася на 5 % на рік, а частка вітчизняних виробників скорочувалася зі швидкістю 15—20 % і в 1997 році склала менше 50 %.

У загальному вигляді формалізація стратегії маркетингу на сучасному підприємстві передбачає чотири етапи:

• розробка стратегій STP-маркетингу;

• визначення загальної маркетингової стратегії підприємства;

• розробка стратегій «маркетинг-мікс» (маркетинг-мікс — це сукупність маркетингових рішень, прийнятих керівниками для реалізації стратегії позиціювання і вирішення поставлених завдань. Широке поширення одержала концепція чотирьох Р, відповідно до якої маркетинг-мікс компанії складається з чотирьох елементів: товар (product), ціна (price), просування (promotion), місце (place));

Для більш ефективного і стійкого функціонування підприємства маркетингова служба формує маркетинговий «стратегічний набір»: своєрідну систему стратегій, які забезпечують ринкову спрямованість підприємства.

3. Стратегія виробництва спрямована на підвищення ефективності виробничого процесу. Стратегія виробництва припускає ухвалення стратегічних рішень, спрямованих на збалансованість ресурсів (матеріально-технічних, трудових, фінансових) і обсягу виробництва продукції; забезпечення гнучкості виробничих процесів; урахування можливих вимог споживачів щодо якості створюваної продукції.

Виробнича стратегія підприємства, крім зазначеного, повинна формуватися також з урахуванням:

1) наявності матеріально-технічних, трудових і фінансових ресурсів;

2) техніко-організаційного рівня виробництва;

3) існуючого виробничого потенціалу;

4) часу, необхідного для своєчасного переходу до випуску нового продукту;

5) обсягу необхідних капіталовкладень;

6) рівня кваліфікації персоналу;

7) можливостей одержання необхідної сировини.

У ринковій економіці виробнича стратегія цілком і повністю залежить від маркетингової стратегії і стратегії НДПКР, оскільки:

• маркетингова стратегія дає можливість визначити вид необхідного споживачу продукту або послуги в якісному й кількісному аспектах;

• стратегія НДПКР надає унікальну можливість одержати бажаний продукт або послугу за рахунок використання нової технології і матеріалу.

Виділяють три базові стратегії виробництва:

• Повне задоволення попиту ринку, тобто фірма виробляє таку кількість товару, яка необхідна ринку. При такій стратегії запаси на складах готової продукції мінімальні, а витрати на її виробництво можуть бути достатньо високими через постійні зміни обсягувиробництва.

• Виробництво продукції з орієнтацією на перспективний попит. При цьому внутрішньофірмові запаси певних товарів можуть нагромаджуватися, і реальні потреби ринку задовольняються за рахунок цього накопичення.

• Виробництво товарів здійснюється з урахуванням реально існуючого мінімального попиту (песимістична стратегія). Застосовується, якщо на ринку активно діють конкуренти. Необхідна корекція стратегії маркетингу.

Прикладом формування виробничої стратегії в залежності від ринкових умов, що змінюються, є досвід російського акціонерного товариства «Хлібний будинок». За прогнозами генерального директора AT «Хлібний будинок», складеними в 1994 році, у хлібопекарській галузі продовжуватимуть підвищуватися ціни на вітчизняне борошно. Тому російські хлібопекарські підприємства відчуватимуть досить жорстку зовнішню конкуренцією, як це було з кондитерськими фабриками і м'ясокомбінатами (підвищення цін до середньосвітового рівня на цукор і м'ясо поставило їх у невигідне становище). Керуючись такими міркуваннями, дирекція AT прийняла рішення якнайшвидше модернізувати завод. Для цього було закуплено найбільші і найпотужніші лінії з тих, що пропонуються виробниками світу: Winkler за 3,2 млн DM і Sasib Векеrі за 3,75 млн дол. Для подальшого переозброєння підприємс­тва було оголошено третю емісії цінних паперів. Керівники AT були впевнені, що відновлення основної частини устаткування дасть можливість ефективно протистояти потенційній зовнішній конкуренції.

Основні стратегічні рішення стратегії виробництва:

1. Освоєння виробництва нових видів продукції.

2. Підвищення якості виробництва.

3. Упровадження прогресивних технологій.

4. Модернізація, реконструкція, технічне переоснащення.

5. Вдосконалення систем управління виробництвом.

6. Кооперація, концентрація і інтеграція виробництва.

7. Диверсифікація і конверсія виробничих процесів.

4. Стратегия в області фінансів відображає процеси формування і використання фінансових коштів, фінансування капітальних вкладень і поточних витрат.

Фінансова стратегія фірми повинна базуватися на результатах всестороннього економічного аналізу і оцінки фінансового стану фірми (оцінка ефективності використання ресурсів, платоспроможності фірми).

Виділяють наступні субстратегії фінансової стратегії фірми:

• Стратегія накопичення і споживання припускає прогнозування і обгрунтовування оптимального співвідношення між розмірами доходів, які використовуються на формування цих двох спеціальних фундів.

• Стратегія кредитування передбачає способи отримання необхідних кредитів і вишукування засобів їх повернення.

• Стратегія фінансування інших функціональних стратегій і інвестиційних проектів передбачає обгрунтовування виділення необхідних коштів на весь період їх здійснення.

• Стратегія використвання дивідендів передбачає оплату дивідендів (підвищених, понизити, припинення оплати дивідендів).

Кожна із зазначених стратегій є ключем до вирішення фінансових проблем підприємства, «стежиною у джунглях ринку до сонячного берега добробуту».

Основні стратегічні рішення стратегії фінансування:

1. Загальна фінансова стратегія.

   1. Управління фінансами і ринковими цінними паперами.

   2. Управління товарно-матеріальними запасами.

   3. Стратегія кредитування.

   4. Дивідендна стратегія.

2. Фінансові прогнози щодо капіталовкладення, інших надходжень і виплат.

   1. Проект фінансового балансу.

   2. Фінансовий план зовнішнього фінансування.

3. Механізм аналізу і контролю фінансового стану підприємства.

В основі розробки фінансової стратегії лежить процес балансування матеріальних і фінансових потоків. Саме фінансова стратегія визначає доцільний напрям фінансової діяльності підприємства, орієнтує на економію всіх видів витрат і мобілізацію капіталу для підтримки, насамперед, маркетингових, виробничих та інших функціональних стратегій. Вона також передбачає встановлення оптимальних відносин із фінансовими, страховими, кредитними організаціями, акціонерами, фінансовим ринком.

Фінансова стратегія покликана визначити доцільну структуру капіталу підприємства та його співвідношення (наприклад, загального капіталу підприємства до основного й оборотного, власного і «притягнутого» капіталу і т. ін.).

Розглянемо реальний випадок із практики ВАТ «Тернопільський м'ясокомбінат», яку завдяки стратегії кредитування зуміло вийти до «сонячного берега добробуту». Тернопільський м'ясокомбінат нині є одним із найбільш динамічних підприємств харчової промисловості України. Однак у 1994-1995 pp. підприємство, як і багато інших м'ясокомбінатів, просто «задихалося»: різко знизився попит на вироблену продукцію, дрібні приватні підприємства заполонили ринок своїми дешевими ковбасами, старе устаткування не давало можливості випускати якісні вироби з прийнятною собівартістю. У важких для комбінату умовах керівництво на чолі з директором вирішило зорієнтувати підприємство на виробництво ковбасних виробів високої якості. Для проведення технічної модернізації комбінату були потрібні кошти, яких у нього на тій година не було. Залучаті іноземні інвестиції у тієї година було не ймовірно доладно, тому керівництво у своєму виборі зупинилося на банківському кредиті. Валютній кредит у розмірі 500 тис. поділ. під 30 % надав Західноукраїнський комерційний банк. Хоча умови кредитування були досить суворими, Тернопільський м'ясокомбінат зумів ефективно розпорядитися грошима, а потім повернути кредит і відсотки по ньому.

5.Стратегия управління персоналом розробляється з метою підвищення продуктивності роботи і створення благоcприятливого психологічного клімату в підприємстві. Вона передбачає удосконалення кваліфікаційної структури персоналу; забезпечення зацікавленості персоналу в справах фірми; поліпшення умов роботи всіх категорій персоналу.

Основні стратегічні рішення стратегії управління персоналом:

1. Відбір, розстановка і просування персоналу.

2. Оцінка персоналу.

3. Система винагороди, яка забезпечує адекватну мотивацію поведінки персоналу.

4. Формування трудових відносин, що забезпечують участь персоналу в управлінні.

5. Розвиток управління, яке створює механізми підвищення кваліфікації і просування персоналу.

Розглянемо основні моменти європейського, американського та азіатського підходів до менеджменту персоналу.

Американська філософія (представники: Ford Motors, General Motors, Chrysler та ін.):

• навчання безпосередньо на робочому місці з наданням можливостей кар'єрного росту;

• мінімальна оплата праці підтримується на досить високому рів­ні, відбувається безперервне її коректування з урахуванням про­житкового мінімуму;

• персональні надбавки до заробітної плати за тривалість роботи в компанії;

• участь робітників у розподілі прибутку компанії;

• фінансування соціального забезпечення;

• скорочення плинності кадрів;

• стимулювання до продуктивної праці.

Англійська філософія (представники: Marks & Spenser та ін.):

• висока заробітна плата за «велику» й напружену роботу;

• «матеріальні переваги», окрім заробітної плати;

• добрі людські відносини з персоналом;

• повага до особистості працюючого;

• увага до проблем і труднощів кожного окремого співробітника;

• повний і щирий обмін думками;

• мотивація працівників, визнання їхніх старань і винагорода досягнень;

• систематичне навчання і підвищення кваліфікації.

Японська філософія (представники: Sony, Matsushita Denki, Nissan та ін.):

• груповий колективізм і спільна трудова діяльність;

• підпорядкування лідеру й повага до людей старшого віку;

• відданість ідеалам фірми;

• фірмовий «стиль життя» компанії;

• задоволення від добре виконаної роботи;

• надання позик на придбання житла з мінімальними кредитними ставками;

• продаж продукції фірми компанії на пільгових умовах;

• нетерпимість до грубих порушень;

• прогресивна система оплати праці;

• стимулювання до навчання й одержання вищої освіти;

• довічне наймання персоналу і т.ін.;

Російська філософія:

• сімейні династії;

• підвищення кваліфікації і професійної майстерності працівників;

• підвищення вимог до таких ділових і моральних якостей працівників, як дисциплінованість, ретельність, працьовитість, відданість, чесність, доброзичливість.

Нижегородський масложировий комбінат. Перша проблема, перед якою постав новий директор Нижньогородського масложирового комбінату (НМЖК), — відсутність фахівців-професіоналів у відділі збуту. Кількість працюючих у цьому відділі необ­хідно було терміново збільшувати в кілька разів. Пошуки необхідних кандидатів на біржах праці і за допомогою оголошень не дали бажаного результату. Тоді було піднято документи з архівів вузівських відділів кадрів усіх колишніх випускників у віці від 28 до 32 років, які закінчили вищий навчальний заклад із відзнакою. Протягом двох років було протестовано більш ніж 1,5 тисячі чоловік. Директор особисто провів близько 1200 співбесід. Після реформ у службі збуту було кардинально оновлено інші важливі підрозділи комбінату: економічний і юридичний відділи, служби безпеки, зовнішньоекономічних зв'язків та інформаційних технологій. Сьогодні НМЖК намагається відповідати вимогам «організації, яка самонавчається». Для цього створено безупинно діючий навчальний центр, більшість менеджерів володіє англійською мовою, а кращі з них пройшли навчання у західних компаніях.