5.3. Стратегічний аналіз бізнес-середовища підприємства

На даний час бізнес-середовище діяльності підприємств характеризується підвищенням складності, рухливості і невизначеності (нові інформаційні технології, індивідуалізація і динамізм поведінки споживачів, посилення міжнародної конкуренції, високі вимоги до якості товарів і обслуговування та ін.), що підтверджує актуальність і необхідність вмикористання в практиці українських підприємств технологій стратегічного аналізу.

1. Конкурентний аналіз, як інструмент стратегічного аналізу бізнес-середовища

Стратегічний конкурентний аналіз необхідний для визначення характеру конкурентної поведінки підприємства.

В процесі конкурентного аналізу необхідно:

1. Виявлення можливостей і погроз, що виходять від конкурентного середовища.

2. Визначення конкурентних переваг підприємства на основі порівняльного аналізу з конкурентами.

3. Передбачення реакції конкурентів на конкурентні переваги підприємства.

4. Визначення характеру конкурентних стратегій і прогноз майбутніх стратегій конкурентів.

У процесі діагностики конкурентного середовища необхідно проаналізувати вплив п'яти конкурентних сил, розглянутих М. Портером:

• загроза з боку новачків ринку;

• ринкова сила покупців (залежить від рівня інформованості покупців, можливості переходу до іншого продавця);

• ринкова влада постачальників. Впливовість постачальників визначається їх концентрацією в даному регіоні;

• загроза товарів-замінників. Конкуренція залежить від того, якою мірою товари одного типу можуть бути замінені альтернативною продукцією. Наприклад, зростаюча популярність замінників цукру негативно відобразилася на рівні попиту на цукор.

• інтенсивність конкуренції в галузі.

Основні конкурентні стратегії за Портером показані на рис. 5.3.

Характеристика конкурентних стратегій за М.Портером представлена в таблиці 5.10.

Стратегія «лідирування на основі зниження витрат цін» базується на оптимізації всіх частин виробничо-управлінської системи: виробничих потужностей, які використовують технологічні переваги великомасштабного виробництва, рівня витрат на сировину, матеріали, енергоносії; продуктивності праці,

Тип конкурентної переваги Низькі витрати Диференціація

Стратегія лідерства за витратами

Стратегія широкої

диференціації

Сфокусована

стратегія низьких витрат

Сфокусована

стратегія

диференціації

Рисунок 5.3 - Основні конкурентні стратегії за Портером.

структури систем розподілу тощо, тобто орієнтування на високий рівень показників ефективності виробництва.

Низька собівартість продукції є основою для відповідного (нижчого за середній рівень) рівня цін. За рахунок низької собівартості порівняно з конкурентами підприємство орієнтується на завоювання більшої частки ринку, тобто використовує наступальну стратегію.

Основною перевагою цієї стратегії є те, що у підприємства з найменшими витратами краща конкурентна позиція на ринках, де домінує цінова конкуренція.

Лідерство на основі зниження витрат (цін) найбільш доцільне, коли:

• попит є еластичним за ціною;

• у галузі є товарний тип виробництва, продукт відносно стандартизований і піддається ефективному вдосконаленню;

• більшість покупців схильні використовувати товар звичними способами;

• покупці несуть незначні додаткові витрати в разі зміни продавця.

Стратегія диференціації може проявлятися:

• у специфічних характеристиках товару (газові плити з витяжками, з автоматичними гасителями тощо);

• різноманітних послугам, що надаються після продажу (фірменне обслуговання, індивідуальні майстри тощо);

• широкому спектрі моделей, розмірів, цін тощо (годинники, алкогольні напої);

• технологічному лідируванні в методах, якості і екологічності виробництва та споживання (в тому числі, відповідність стандартам ISO);

Таблиця 5.10- Характеристика конкурентних стратегій за М. Портером

Стратегія	Основні ознаки	Ризики
Лідирування на основі зниження витрат (цін)	Виробничі характеристики: «ніхто не зробить це дешевше». Маркетингові особливості: «розрахунки ціни / низькі витрати». Стандартизована продукція: тільки кілька різновидів, обмеженість вибору. Ніяких значних змін у веденні справ: «репутація скромної та надійної компанії». Урахування особливостей «кривої досвіду»: зниження цін → додатковий доход за рахунок зростання обсягів продажу та частки ринку → зниження умовно-постійних витрат на одиницю продукції внаслідок ефекту масштабу. Висока продуктивність у розрахунку на 1 робітника Зниження витрат на інновації. Можливості встановлення нижньої границі ринкових цін: лідерська позиція дає змогу використовувати ціни як наступальну чи оборонну зброю. Допустимий низький маржинальний прибуток при великих оборотах.	При технологічному прориві (винаході, створення нової технології) — ризик втратити перевагу. Сходження нанівець зроблених раніше інвестицій. Необхідність додаткових витрат («витрати конверсій») на реконструкцію (ліквідацію) масового виробництва. Дослідження конкурентами тих самих показників внаслідок імітації та цілеспрямованих заходів щодо зниження витрат. Запізнення з реакцією на зміни на ринку внаслідок надзосередження на проблемах витрат. Інвестиційне зростання витрат, внаслідок чого неможливо звести до мінімуму переваги диференціації.
Диференціація	Виробничі характеристики: «ніхто не зробить це краще». Маркетингові особливості: «наші продукти (послуги) — найкращі серед інших». Основа — різноманітність, вибір за моделями, партіями, деталями, обслуговуванням тощо. Створення більше однієї відмінної характеристики товару (послуги). Різноманітні інновації. Індивідуальні ціни, які перевищують витрати на отримання різноманітних ознак. Інтенсивна рекламна та збутова діяльність.	Привабливість диференціації (тобто особливість асортименту, додаткових послуг) може стати меншою, ніж економічні мотиватори, оскільки диференціація, як правило, дорого коштує (порівняно з серійним і масовим виробництвом аналогічної продукції). Потреби у диференціації зменшаться внаслідок підвищення інформованості споживачів про ситуацію на ринку взагалі та по окремих групах товарів. Імітація може приховати різницю між товарами (особливо на етапі зрілості галузі).

Продовження таблиці 5.10.

Фокусування

Виробничі характеристики: «виготовлене саме для тебе». Маркетингові особливості: «ми задовольняємо твої потреби краще за всіх». Спеціалізація на певну нішу: сегмент покупців, географічний регіон, кінцеве споживання. Конкурентні переваги захищаються: а) лідируванням на основі зниження витрат у певному сегменті ринку або б) поглибленою диференціацією (виготовлення продукту або надання послуги для задоволення особливих потреб споживачів цільового сегмента).

Зниження ефекту диференціації фокусуванням за рахунок підвищення витрат на обслуговування вузької стратегічної цільової групи («рух ліворуч від точки беззбитковості»). Скорочення відмінностей у характеристиках потреб вузької стратегічної групи та ринку взагалі (потенційна втрата споживачів). За рахунок подальшої сегментації ринку всередині стратегічної цільової групи, що здійснює конкурент (втрата споживачів).

• завершеної товарної лінії та всі види послуг (від попереднього замовлення, оплати, виробництва, обслуговування і т.ін.);

• унікальності виробів за стилем, модою (марка, ім'я виробника, продавця тощо).

Використовуючи стратегію диференціації підприємство має переваги, оскільки воно захищене (ізольоване) від стратегій суперників наявністю торгових знаків, марок або відомого імені виробника.

Лідерство у диференціації продукції найбільш прийнятне, якщо:

• існує багато способів диференціації продукту (послуги);

• різноманіття продукції (послуг) сприймається споживачами як цінність;

• є можливість використання товару (послуги) різними способами і це відбиває потреби покупців;

• підприємство може запропонувати дещо таке, з чим не працюють конкуренти і що базується на: унікальних властивостях продукту; технічних перевагах виготовлення; більшому обсязі «послуг підтримки»; привабливості продукту чи послуги за принципом «більша вигода за ті самі гроші тощо».

• є можливість конкурувати по одному ключовому товару, здійснюючи основну диференціацію навколо нього.

Стратегія фокусування - це більш глибока диференціація продукції, що випускається фірмою, або досягнення нижчих цін (витрат) на сегменті, що обслуговується.

Зміст такої стратегії полягає в отриманні (формуванні) конкурентних переваг і задоволенні ринкової позиції на досить вузькому сегменті ринку (з урахуванням продуктової або географічної ознаки). Вибір такої стратегії залежить від можливості фірми обслужити вузький сегмент ринку з його специфічними вимогами більш ефективно, ніж конкуренти, які зорієнтовані на ширший спектр потреб.

Така стратегія доцільна за таких умов:

• наявності чіткого розмежування різних груп покупців, які мають специфічні потреби й використовують продукт по-різному;

• відсутності конкурентів, що претендують на обслуговування вузького конкретного сегмента;

• неможливості використання наявних ресурсів підприємства на більш широкому сегменті.

Основним методом конкурентного аналізу є бенчмаркінг – це метод, що припускає здійснення двох взаємозалежних процесів:

1. Оцінка ступеня конкурентної переваги на основі порівняльного аналізу підприємства з ведучими конкурентами.

2. Визначення ймовірного успіху діяльності підприємства і розробка стратегій її удосконалення.

Необхідність використання бенчмаркінгу полягає в тому, що він не тільки пояснює підприємству, наскільки успішним воно може бути, але і вказує, як змінити спосіб ведення бізнесу, як досягти найбільшої ефективності.

Процес бенчмаркінгу можна представити у виді наступної схеми:

1. Виявлення об'єктів бенчмаркінгу.

2. Підбор партнерів по проведенню бенчмаркінгу.

3. Визначення методу збору інформації, що найбільше підходить. Збір даних.

4. Установлення наявних відставань від партнерів за обраними показниками ефективності.

5. Встановлення бажаних рівнів ефективності роботи підприємства.

6. Доведення результатів бенчмаркінгу до всіх зацікавлених сторін і одержання допомоги в їхньому застосуванні на практиці.

7. Встановлення конкретних цілей і задач в області підвищення ефективності функціонування підприємтсва.

8. Розробка планів заходів щодо їхнього досягнення і рішення.

9. Проведення запланованих заходів і відстеження їхніх результатів.

У результаті бенчмаркінгу підприємства можуть визначити ступінь конкурентної переваги, кількість конкурентних переваг та їхню силу.

Фірма має конкурентну перевагу, якщо її рівень роботи з клієнтами вище, ніж у конкурентів і вона в змозі протидіяти впливові конкурентних сил.

Конкурентні переваги не є вічними, вони завойовуються й утримуються тільки при постійному удосконалюванні всіх сфер діяльності, що є трудомістким і, як правило, дорогим процесом. Можливості збереження конкурентних переваг залежать від ряду факторів:

1. Джерела конкурентних переваг.

Види конкурентних переваг:

Набір стратегічних навичок (технологічна перевага, якість обслуговування споживачів тощо);

Набір стратегічних активів (виробництво якісної продукції, престиж торговельної марки, висококваліфікований персонал);

Переваги високого рангу (високий імідж, розвинутий маркетинг, сучасний менеджмент й т. ін.) – довше зберігаються і дозволяють досягти високої прибутковості;

Переваги низького рангу (дешевша робоча сила, приступність джерел сировини) не настільки стійкі, тому що можуть бути скопійовані конкурентами.

2. Очевидність конкурентних переваг. При наявності явних джерел переваг зростає імовірність того, що конкуренти постараються позбавити фірму цих переваг.

3. Швидкість інновацій. Для утримання лідируючого положення, термін впровадження інновацій повинний перевершувати термін можливого повторення інновацій конкурентами або дорівнювати йому.

4. Здатність відмовлення від наявної конкурентної переваги для придбання нового. Відмовлення від конкурентної переваги важливе для реалізації стратегії, тому що створює бар'єри для імітаторів. Наприклад, фірма відмовилася від більш дешевої картонної упаковки на користь скляної, тим самим створила бар'єри для імітаторів.

Конкурентні переваги повинні відповідати визначеним критеріям:

• повинні бути значимими з погляду умов конкуренції і відповідати ключовим факторам успіху;

• повинні бути стійкими в нестабільному ринковому середовищі і недоступні для легкого відтворення конкурентами.

Для визначення конкурентних переваг застосовується наступна система показників, що відбивають сильні і слабкі сторони в конкурентній позиції фірми:

До основних ознак «конкурентної сили» відносяться:

• ступінь унікальності товару;

• лідируюче положення на ринку;

• високий ступінь диференціації товару;

• інноваційні переваги;

• гнучкий менеджмент.

До ознак «конкурентної слабкості» відносяться:

• зростання доходів повільніше, ніж у середньому по ринку;

• падіння репутації у покупців;

• відносно високі витрати;

• незначний вплив фірми на ринок;

• неможливість протистояти погрозі поглинання.

Стратегічний конкурентний аналіз є основою для вибору конкурентної стратегії підприємства. Для вибору оптимальної конкурентної стратегії необхідно відповісти на наступні питання:

• Яку реальну конкурентну перевагу компанія може одержати? Чи зможе компанія утримати або захистити цю перевагу?

• Чи є в компанії необхідний потенціал, щоб досягти успіху в даній стратегії?

• Чи почнуть конкуренти відповідні дії? Чи може компанія їх нейтралізувати?

• Хто з конкурентів найбільш вразливий? Чи може компанія почати наступальнії дії, скориставшись цією вразливістю? Які наступальні дії необхідні?

За десятиліття конкурентної боротьби у світі було розроблено безліч конкурентних стратегій, що розрізняються в залежності від масштабу бойових дій, фінансової сили учасників та інших факторів.

Наступальні стратегії для збереження конкурентної переваги

Стратегія протидії спрямована на розробку протидіючих заходів, націлених на подолання сильних сторін конкурента. Класичний приклад – пропозиція ринку товару, аналогічного товарові-конкурентові по якості, але по нижчий ціні.

Стратегія широкомасштабного наступу, що передбачає орієнтацію на масовий ринок. Не дозволяє конкурентам сегментувати ринок. Основа – різні маркетингові дії, здійснювані одночасно. Прикладом даної стратегії є стратегія фірми, що запропонувала ринкові два нових види товару, одночасно знизила ціну до 70% ціни конкурентів. Надала різні пільги роздрібним торговцям і збільшила розмір рекламного бюджету.

Стратегія концентрації на слабостях конкурента, що передбачає наступні дії:

• концентруватися на географічних районах, де конкурент контролює незначну частку ринку;

• приділяти особливу увагу тим сегментам, якими зневажає конкурент;

• пропонувати більш якісну продукцію;

• заповнювати пробіли в параметричних рядах конкурентів (освоювати нові моделі).

Стратегія захоплення незайнятих просторів. Ціль – уникнути відкритого виклику суперникові, тобто агресивного зниження цін, посилення реклами і т. ін. Замість цього пропонується маневрувати навколо дій конкурента і першим прокласти собі дорогу на незайняту ринкову територію. Прикладом даної стратегії може служити агресивний рух на незайняті географічні ринки, створення нових сегментів за рахунок диференціації товарів і т.д.

Стратегія партизанської війни за принципом «удар-відхід». Доцільна для невеликих підприємств, у яких немає ані ресурсів, ані можливостей для великомасштабної атаки ринку.

Способи ведення партизанської війни:

• атака на покупців зі слабкою прихильністю до товарів супротивника;

• атака на сегменти ринку, що занадто широкі для конкурентів;

• тактика разового зниження цін;

• інтенсивна одинична активізація просування товарів.

Стратегія ударів, що випереджають, складається в діях, спрямованих на подолання бажання у конкурентів копіювати стратегію конкурента.

Способи даної стратегії:

• розширення виробничих потужностей у розмірах, більших, ніж вимагає ринок;

• установлення зв'язку із самими вигідними постачальниками, проводячи регресивну вертикальну інтеграцію (компанія Дженерал Милс Ред забезпечила домінуючу позицію в ресторанному бізнесі, встановивши міцні і стабільні зв'язки з постачальниками морських продуктів).

• зберігати вигідне географічне положення;

• забезпечити себе престижною клієнтурою;

• створити в споживачів сильний психологічний імідж, який важко скопіювати. Як приклади можна привести слоган: «Сервіс на 99,5%», «Ми намагаємося зробити це ще краще», «У наших готелях немає сюрпризів».

• зберігати ексклюзивне право на роботу з кращими дистриб’юторами регіону.

Оборонні стратегії для захисту конкурентної переваги

• Стратегія диференціації. Використання персонального підхіду до клієнтів через диференціацію продукції.

• Стратегія нішевої боротьби. Створити марочний продукт і сфокусуватися на визначеному ринковому сегменті.

• Стратегія синергізму. Вертикальної інтеграції.

• Стратегія розпилення уваги покупців (копіювання дій конкурентів).

У 80 роки, прагнучи перешкодити просуванню кави Проктер енд Гэмбл під марочною назвою Фолгерс на ключовий ринок Сходу США, компанія Максвел випустила спеціальний брэнд, єдиною задачею якого було перешкодити конкурентові. Нова кава коштувала дешевше, ніж товар конкурента, мала подібну по кольорі з ним упаковку аналогічного дизайну, що дезорієнтувало покупців. Коли Проктер энд Гэмбл оголосила про зниження ціни на свою каву на 3,6%, фірма Максвел через кілька днів відповіла 9% зниженням, причому воно набрало сили на тиждень раніше, ніж у конкурента.