Класифікація стратегій і характеристика стратегій різних рівнів.
Процес стратегічного управління охоплює три основні рівня: корпоративний, бізнес-рівень, функціональний рівень. Виходячи з цього, виділяють:
корпоративні стратегії розвитку підприємства (яким бізнесом нам розвиватися?);
бізнес-стратегії (як нам конкурувати в цьому бізнесі?);
функціональні стратегії (що змінити у функціональних зонах підприємства?).
Корпоративні стратегії розвитку підприємства призначені для досягнення місії і загальних цілей підприємства (рис. 2.1.).Корпоративні стратегії відображають основні напрями розвитку фірми і способи здійснення місії. Корпоративні стратегії відрізняє їх спрямованість на глобальні конкурентні переваги.
Корпоративні стратегії
Стратегії внутрішнього інтенсивного зростання |
Стратегії обмеженого зростання |
Стратегії зовнішнього зростання |
Стратегії скорочення |
|
Стратегії диверсифікації |
Стратегії інтеграції |
|||
Стратегія інтенсифікації зусиль на ринку |
Стратегії стабілізації |
Стратегія концентричної (пов'язаної) диверсифікації |
Стратегія регресивної вертикальної інтеграції |
Стратегія «відсічення зайвого» |
Стратегія розвитку ринку |
Стратегія реструктуризації |
Стратегія горизонтальної диверсифікації |
Стратегія прогресивної вертикальної інтеграції |
Стратегія «збору врожаю» |
Стратегія розробки товару |
Стратегія переорієнтації |
Стратегія конгломератної (незв'язаної) диверсифікації |
Стратегія горизонтальної інтеграції |
Стратегія ліквідації |
Рисунок 2.2. - Види корпоративних стратегій.
Стратегії внутрішнього інтенсивного зростання
В основі стратегій внутрішнього інтенсивного зростання лежать можливості ефективного розвитку на основі переваг концентрації і спеціалізації виробництва, а також ефективного маркетингу підприємства.
Внутрішнє інтенсивне зростання підприємство може забезпечити за рахунок реалізації альтернативних стратегій:
1. Стратегія інтенсифікації зусиль на ринку забезпечує виживання і конкурентні переваги підприємству за рахунок збільшення обсягу продажу товарів, що є, на існуючих ринках. Досягти цього фірма може за рахунок:
• розвитку попиту - залучення нових споживачів через краще позиціонування товару, захисні стратегії ціноутворення та ін.;
• збільшення своєї частки на ринку, що є, за рахунок переманювання покупців у конкурентів і т.п.;
• кращої організації ринку - концентрація зусиль на найрентабельніших сегментах ринку, використання найефективніших каналів розподілу і методів збуту і т.ін.
2. Стратегія розвитку ринків (стратегії проникнення на ринок) передбачає зростання за рахунок пошуку нових ринків для вже існуючих товарів і забезпечує конкурентні переваги за рахунок розвитку системи збуту і ноу-хау в області маркетингу. Це досягається:
• орієнтацією на нові сегменти на тому ж регіональному ринку (репозиціювання);
• використанням іншої мережі збуту для існуючих товарів (реалізація продуктів харчування, книжкової продукції і т.п. не через магазини, а на місцях роботи — в офісах, інститутах, на підприємствах);
• освоєнням нових географічних ринків (використання методу виїзної торгівлі).
3. Стратегія розробки товару спрямована на зростання продажів за рахунок розробки поліпшених товарів для освоєних сегментів існуючого ринку. Можливими альтернативними шляхами при цьому є:
• додавання характеристик товару — збільшення корисних функцій товару (універсальність використання, безпека і ін.);
• поліпшення якості товару — поліпшення його споживчих властивостей;
• оновлення, розширення, раціоналізація товарного асортименту тощо.
Розвиток товару може супроводжуватися появою нових СЗГ або переходом до них, тобто горизонтальною диверсифікацією.
-
Задля інтенсивного зростання керівництво McDonald's прийняло стратегічні рішення: а) створювати 700-900 додаткових ресторанів щорічно: частину власних і частину на умовах франчайзингу, причому дві третини ресторанів повинні відкриватися за межами США; б) забезпечувати частіші візити клієнтів за рахунок доповнення до сніданку й обіду спеціального меню, встановлення низьких цін і використання принципу додаткової вигоди (цей принцип передбачає одержання більшого обсягу послуг за меншу ціну. Наприклад, чізбургер коштує 6 дол., а подвійний чізбургер — 9 дол.).
Стратегії обмеженого зростання
Високі темпи зростання - це не тільки успіх компанії, але і ризик. Швидко розширюючи роздрібну мережу, виходячи на нові локальні ринки, приймаючи на роботу сотні і тисячі нових співробітників, керівництво ризикує втратити контроль над цим процесом, не роздивитися серйозні проблеми. За таких умов виправити ситуацію може використання стратегій обмеженого зростання. Ці стратегії застосовується в зрілих галузях, якщо підприємство в основному задоволено своїм положенням. До них відносяться:
1. Стратегія стабілізації припускає встановлення цілей від досягнутого, скоректованих з урахуванням інфляції. Цю стратегію використовують більшість вітчизняних підприємств за умов, коли передбачений спад виробництва або збуту товарів контролюється керівництвом. Це більш легкий, найзручніший і якнайменше ризикований шлях досягнення цілей.
2.Стратегия переорієнтації (стратегія розвороту) припускає скорочення одних видів діяльності з метою збільшення прибутковості інших. Цю стратегію використовують підприємства, коли розпочинається раптове падіння обсягу продажу та прибутку.
-
Активна експансія компанії Samsung на міжнародний ринок почалася в середині 1990-х років і співпала з азіатською економічною кризою 1997 р. Тоді від можливого банкрутства компанію врятувала своєчасна диверсифікація бізнесу і грамотний менеджмент. Керівництво Samsung використовувало принцип, оголошений Джеком Велшем, який був главою General Electric: якщо ви не можете займати лідируючі позиції на ринку, то ваш бізнес потрібно продавати або закривати. В період трансформації компанія Samsung закрила 32 напрями бізнесу, удвічі скоротила число дочірніх фірм, припинила перехресне субсидування підрозділів групи і звільнила 30% працівників. Перебудова структури компанії зайняла декілька років. Внаслідок чого основні зусилля були сконцентровані на розвитку підрозділу побутової електроніки (Samsung Electronics) і важкої індустрії. Підрозділ побутової електроніки був розділений на п'ять напрямів, кожний з яких отримав повноваження щодо ведення самостійної діяльності: Digital Appliance Business (побутова техніка), Digital Media Business (телевізори, комп'ютери, аудіо- і відеотехніка), LCD Business (ЖК-панелі), Semiconductor Business (напівпровідники), Telecommunication Network Business (інформаційні технології, мобільні телефони).
Своєчасна переорієнтація дозволила компанії перейти до нових стандартів діяльності, зберегти і примножити свої позиції на ринку.
3. Стратегія реструктуризації спрямована на здійснення процесу перетворення підприємства на прибуткову організацію.
Стратегії реструктуризації передбачають:
• скорочення витрат;
• коротко- і довгострокову реструктуризацію (у тому числі й за рахунок переорієнтації).
Стратегії зовнішнього зростання
Коли підприємства діють в галузях, що динамічно розвиваються, з швидко змінними технологіями, їм необхідно використовувати стратегії зовнішнього зростання, які припускають значне підвищення рівня короткострокових і довгострокових цілей над рівнем показників попереднього періоду. До даного типу стратегій відносяться стратегії інтеграції і диверсифікації.
1. Стратегії інтегрованого зростання. Можливості прямого розширення діяльності фірм (внутрішнього інтенсивного зростання) мають свої межі, особливо в сильному бізнесі. Подальше виживання і підвищення своєї конкурентоспроможності в даній СЗГ підприємство може забезпечити за рахунок використвання ефекту інтеграції. Інтеграція (від лат. integratio — поповнення, відновлення) — об'єднання зусиль різних підрозділів підприємства (або декількох підприємств) для забезпечення стратегічних цілей у межах вимог ринку.
До даної групи стратегій відносяться:
1.1. Стратегія регресивної вертикальної інтеграції передбачає придбання або посилення контролю над постачальниками. Наприклад, придбання будівельними організаціями цегляних міні-заводів, кооперація з деревообробними комбінатами.
1.2. Стратегія прогресивної вертикальної інтеграції сспрямована на зростання фірми за рахунок придбання структур, що знаходяться між фірмою і кінцевим споживачем (виробничі структури, здійснюючі подальші технологічні стадії у виробництві даного продукту, збутові, посередницькі структури, магазини тощо), або посилення контролю над ними. Наприклад, будівельні компанії самостійно реалізують побудоване ними житло кінцевим споживачам.
1.3. Стратегія горизонтальної інтеграції забезпечує посилення позицій фірми за рахунок поглинання окремих конкурентів або посилення впливу над ними.