Позиція в конкуренції

Рисунок 5.7 - Матриця GE/McKinsey

Етапи розробки матриці GE/McKinsey:

1. Формуються показники по параметрах «привабливість СЗГ» і «конкурентоспроможність підприємства в конкретній СЗГ» (табл.5.16).

Таблиця 5.16 - Параметри матриці GE/McKinsey

Параметри
Привабливість СЗГ	Конкурентоспроможність підприємства в конкретній СЗГ
Показники	Показники
1.Ємність СЗГ. 2.Річний темп росту СЗГ. 3.Прибутковість. 4.Рівень конкуренції. 5.Приступність і наявність постачальників. 6.Сприйнятливість до змін навколишнього середовища.	1.Ринкова частка збуту товарних груп у СЗГ. 2.Темп росту ринкової частки. 3.Якість товару. 4.Престижність товарних марок. 5.Ефективність системи маркетингу.

2. Для кожного показника в рамках кожного із двох параметрів визначаються коефіцієнти важливості (ваги).

3. Оцінюються показники для кожної СЗГ (рекомендовано за 5-ти бальною шкалою.

4. Визначається зважена оцінка шляхом множення коефіцієнта важливості цього показника на його оцінку в балах.

5. Зважені оцінки підсумуються в рамках кожного параметра для будь-якої СЗГ.

6. Будується поле матриці розмірністю 3*3 :

- по горизонталі - «конкурентоспроможність підприємства в СЗГ»;

- по вертикалі - «привабливість СЗГ».

7. Положення кожної СЗГ у матриці необхідно визначити, відкладаючи її координати за параметрами конкурентоспроможності й привабливості.

8. Положення кожної СЗГ варто показати на полі матриці у вигляді кола, діаметр якого відповідає розміру СЗГ. Заштрихованим сегментом указується частка СЗГ конкретного підприємства.

У матриці виділяють три області стратегічних позицій:

• область переможців (зона зростання);

• середня область (зона обмеженого зростання);

• область тих, що програли (творці прибутку, середні позиції бізнесу) (зона збору врожаю).

Позиція «Переможець 1» - характеризується найвищим ступенем привабливості ринку й відносно сильними перевагами фірми на ньому. Стратегія фірми, що перебуває в такій позиції, повинна бути спрямована на захист свого положення за допомогою додаткових інвестицій.

Позиція «Переможець 2» - відрізняється найвищим ступенем привабливості ринку й середнім рівнем переваг фірми. Реальна перспектива (стратегія) для такої фірми складається у визначенні своїх сильних і слабких сторін, а потім - у здійсненні необхідних інвестицій, для одержання всіх вигід із сильних сторін і ліквідації слабких.

Позиція «Переможець 3» - фірма, що перебуває в цій позиції, має середню ринкову привабливість , але її конкурентні переваги – сильні. Стратегічні дії для такої фірми можуть бути зведені до таких дій:

• визначити найбільш привабливі ринкові сегменти й інвестувати саме в них;

• протидіяти діям конкурентів;

• збільшувати обсяги виробництва й тим самим намагатися збільшити прибутковість свого підприємства.

Позиція « Той, хто програв 1» - це середня привабливість ринку й слабка позиція в конкуренції. Найбільш приваблива стратегія в такій позиції зводиться до розвитку бізнес - напрямків діяльності з низьким рівнем або ризику взагалі виходу з даної бізнес - галузі.

Позиція « Той, хто програв 2» - Характерні низька привабливість ринку й середній рівень конкурентної позиції на ринку. Ця галузь бізнесу неприваблива, фірма повинна намагатися знизити рівень ризику й захищати свої позиції в найбільш прибуткових областях ринку.

Позиція «Той, хто програв 3» - характеризується як низькою привабливістю ринку так і низьким рівнем конкурентної позиції в даному виді бізнесу. Найвигідніша стратегія - отримувати можливий прибуток , утримуватися від інвестицій або піти з даної області бізнесу.

Відповідні стратегії наведені на рисунку .

Привабливість СЗГ	Сильна	Активно інвестувати в розвиток зона росту)	Інвестувати в розвиток (зона росту)	Обмежені інвестиції (зосередитися на невеликому числі сильних сторін)
	Середня	Селективно інвестувати	Обмежені інвестиції (захищати конкурентні позиції)	«Збирати врожай» (витягати доход з найбільш прибуткових сегментів)
	Низька	Обмежені інвестиції (використати конкурентні переваги)	«Збирати врожай» (витягати доход з найбільш прибуткових сегментів)	«Збирати врожай» (відмовитися від бізнесу)
		Слабка	Середня	Сильна
		Конкурентоспроможність підприємства в СЗГ

Рисунок 5.8 - Стратегіїї матриці GE/McKinsey.

Матриця ADL/DC.

Вслід за моделями БКГ і GE/McKinsey з'явилися матриці, що описують еволюцію ринку. Однією з таких матриць є матриця Артура Д. Літтла.

Матриця Артура Д. Літтла спрямована на визначення розумної диверсифікації діяльності багатогалузевої корпорації. Вона розробляється на основі поєднання двох параметрів - 4 стадій життєвого циклу товару: народження, зростання, зрілість, спад, і 5 ознак конкурентних позицій: домінуюча, сильна, помітна, міцна, слабка (рис.2 ).

Для визначення стадії життєвого циклу галузі варто вивчити темп росту СЗГ, характер конкуренції, прихильність покупців, стабільність частки ринку, широту виробничих ліній, розвиток технологій

Чотири стадії зрілості галузі можна охарактеризувати в такий спосіб.

Народження

Галузь, що перебуває на цій стадії, як правило, виникнула недавно як усвідомлення існування деякої незадоволеної потреби групи споживачів або шляхом розвитку ринків товарів, заснованих на нових технологіях, що раніше не існували або не використовувалися, для задоволення певних потреб споживача. Основними характеристиками такої галузі є зміни в технології, енергійний пошук нових споживачів і фрагментарність пропозицій на швидко мінливому ринку. Обсяг продажу швидко зростає; прибутку, як правило, немає, а скоріше навпаки, тільки інвестиції. Тому потік готівки тут поки ще негативний. Іде поглинання готівки для розвитку галузі.

Ріст

На цій стадії продукція галузі починає користуватися попитом у все більшого числа покупців, і конкуренти починають боротися за одержання все більших часток. На стадії росту обсяг продажів швидко збільшується, з'являється прибуток, обсяги якої швидко наростають, хоча потік готівки усе ще може бути негативним. Входження в галузь нових “гравців” виявляється набагато більше важкою справою.

Зрілість

На даній стадії відбувається повне насичення ринку. Всі, або більшість потенційних покупців, здобувають продукцію досить регулярно. Зрілість характеризується стабільністю відомих покупців, технологій, розподілу часток на ринку, хоча конкуренція на ринку за його перерозподіл усе ще може тривати. Обсяг продажу досягає гранично високого рівня, після чого наступає вповільнення росту й потім повна зупинка, прибутки досягають гранично високого рівня й залишаються на цьому рівні або починають небагато знижуватися, у той час як рух готівки стає або залишається позитивним.

Старість

На даній стадії покупці поступово втрачають інтерес до продукції або тому, що її починають витісняти нові й більше якісні замінники, або тому, що змінюються споживчі переваги або смаки покупців. Головними характеристиками цієї стадії є падіння попиту, зменшення числа конкурентів, і звуження

Стратегии збільшення частки на ринку Стратегії росту Стратегії збільшення прибутку Стратегії збору врожаю Стратегія згортання бізнесу Стратегія часткового згортання бізнесу Стратегія відмови від інвестицій Стратегія вибіркового інвестування Стратегія вибіркового реінвестування Стратегія розкрутки Стадія життєвого циклу СЗГ		Конкурентна позиція підприємства в СЗГ
		Провідна	Сильна	Помітна	Міцна	Слабка
	Формування
	Ріст
	Зрілість
	Старіння

Рисунок 5.9 - Матриця ADL/DC.

- імовірно, але не - мінімально - прибуткова - неприбуткова - імовірно

обов'язково прибуткова зона прибуткова

асортименту товарів. Обсяг продажів різко падає, прибуток знижуються.

Для визначення конкурентної позиції підприємства в СЗГ необхідно вивчити такі факторі, як конкурентоспроможність, патенти, ефективність виробництва, гарантійне обслуговування, ступінь інтеграції, відношення менеджменту до ризику.

Конкурентні позиції виду бізнесу (вісь Х) можна охарактеризувати в такий спосіб:

Провідна

Тільки один представник бізнесу, якщо такий взагалі є, може займати дану позицію в галузі. Позиція часто є результатом сильно захищеного технологічного лідерства. Такий представник бізнесу встановлює стандарт для галузі й контролює поведінку інших конкурентів. Провідний бізнес має широкий вибір стратегічних варіантів розвитку .

Сильна

Сильний вид бізнесу звичайно сам вибирає стратегії незалежно від поведінки своїх конкурентів і має певні переваги перед ними. Відносна частка на ринку в 1,5 рази більше, ніж частка самого великого найближчого конкурента, але абсолютної переваги в такого виду бізнесу немає.

Помітна

Цей вид бізнесу має певні особливості й переваги. Це, як правило, один з лідерів у слабко концентрованих галузях, де всі конкуренти перебувають приблизно на одному рівні, і жоден з них не домінує. Якщо в нього є своя ніша, то цей вид бізнесу перебуває у відносній безпеці від конкурентів і звичайно йому вдається незабаром значно поліпшити свою конкурентну поведінку.

Міцна

У цій позиції вид бізнесу домагається прибутку, спеціалізуючись у вузькій і захищеній ніші, будь то спеціалізація на невеликій частині великого ринку або на певному підтипі продукції. Міцний бізнес може довго зберігати таке положення, але практично не має шансів його поліпшити.

Слабка

Дана позиція може означати, що вид бізнесу має ряд критично слабких сторін, що заважають йому в остаточному підсумку стати центром генерації прибутку для корпорації. Слабість може бути обумовлена самим видом бізнесу (він може бути занадто малим або може не бути важливих ресурсів для його підтримки), або помилками, допущеними в минулому при його розвитку. У кожному разі такий бізнес не може вижити самостійно в умовах сформованої в галузі конкуренції.

Розглянемо стратегії, що рекомендує матриця ADL/DC. До основних стратегічних рішень відносяться:

A - Зворотна інтеграція

B - Розвиток бізнесу за рубежем

C - Розвиток виробничих потужностей за рубежем

D - Раціоналізація системи збуту

E - Нарощування виробничих потужностей

F - Експорт тієї ж продукції

G - Пряма інтеграція

H - Непевність

I - Початкова стадія розвитку ринку

J - Ліцензування за рубежем

K- Повна раціоналізація

L - Проникнення на ринок

M- Раціоналізація ринку

N - Методи й функції ефективності

O - Нові продукти/нові ринки

Р - Нові продукти/ті ж ринки

Q - Раціоналізація продукції

R - Раціоналізація асортиментів продукції

S - Чисте виживання

T - Ті ж продукти/нові ринки

U - Ті ж продукти/ті ж ринки

V - Ефективна технологія

W - Традиційна ефективність зниження вартості

X - Відмова від виробництва

Менеджери після детального аналізу може вибрати будь-який варіант, що більше підходить до конкретної СЗГ.

Розглянемо характеристику позицій на матриці ADL:

Провідна/Народження

Це, імовірно (але не обов'язково), прибуткова позиція. Чиста готівка береться в позику. Природний розвиток можна здійснити через стратегію Повного зосередження на збільшенні частки ринку - Швидкого росту (B, C, E, G, L, N, O, Р, T, V) або через стратегію Втримання положення - Початку нового бізнесу (E, I, L). Варто інвестувати небагато швидше, ніж цього вимагає ринок.

Провідна/Ріст

Прибуткова. Імовірно, але не обов'язково, породжує чистий позитивний потік готівки. Природний розвиток позиції можна здійснити через: Утримання положення - Досягнення лідерства в ціноутворенні (A, C, N, U, V, W) або Утримання частки ринку - Захист положення (A, C, N, U, V, W). Варто продовжувати інвестиції, щоб підтримати сформовані темпи росту (і попередити вплив нових й/або можливих конкурентів).