7 .2. Формування організаційних структур управління стратегічного типу

Організаційна структура підприємства може сприяти стратегічному розвиткові підприємства або перешкоджати йому.

Ще на початку 60–х років А. Чандлер у роботі «Стратегія і структура» розкрив тісний зв'язок і вплив стратегії на структуру. Він затверджував, що зміни в структурі відбуваються слідом за стратегією. Про це свідчать результати вивчення їм 70 великих корпорацій.

Кожному підприємству в процесі здійснення стратегічного управління приходиться вирішувати дві суперечливі проблеми:

• постійно змінювати організаційні структури управління у відповідності до вимог зовнішнього середовища і внутрішніх потреб розвитку;

• зберігати загальну організаційну стабільність як засіб запобігання дезорганізації діяльності і хаосу.

Однак, як показує практика, підприємства, які не удосконалюються, не розвиваються і не можуть розраховувати на успіх у перспективі.

Зміни в зовнішнім середовищі обумовили пошук більш гнучких організаційних структур управління (ОСУ), які б адекватно реагували на ці зміни.

Реакція ОСУ – це якість і тип змін, які здатно здійснити підприємство при використанні того або іншого типу ОСУ під впливом зовнішніх і внутрішніх факторів.

Існують різноманітні типи реакцій:

• виробнича – стандартизація діяльності, спеціалізація, підвищення продуктивності, зниження витрат і мінімізація чисельності, децентралізація оперативних рішень, ефективне використання виробничого потенціалу;

• конкурентна - оптимізація прибутку в короткостроковій перспективі, об'єднання виробничо-збутових підрозділів, реакція на попит, універсалізація й інтеграція;

• стратегічна – забезпечення довгострокового існування підприємства, оптимізація прибутку в довгостроковій перспективі, самовідновлення на основі передбачення майбутнього;

• інноваційна – оптимізація розробок нововведень, довгострокова прибутковість і ріст;

• підприємницька – пошук і реалізація «прибуткових» ідей, балансування різноманітних напрямків діяльності, розвиток зовнішніх комунікацій;

• адміністративна – забезпечення керованості на основі зроблених інформаційних технологій, удосконалення роботи всіх ланок управління.

На сучасному етапі розвитку економіки України підприємствам необхідна складна система реакцій, тому організаційні структури, щоб адаптуватися, відходять від класичних ознак (лінійно-функціональної) і переходять до більш гнучких форм (матричні структури та ін.)

Особливо це характерно для великих підприємств, яким необхідно зберегти певний рівень керованості, що дає централізація, зі збереженням гнучкості й адекватності реакцій на нестабільне складне середовище, що може забезпечити лише децентралізація.

Організаційна структура управління в стратегічному менеджменті має особливості:

• високий ступінь децентралізації;

• гнучкість;

• високий рівень інтеграції;

• наявність універсальних ланок, створених під мету.

Механізми, що сприяють приведенню структури у відповідність зі стратегією:

1. Доповнення традиційних лінійно-функціональних підрозділів автономними ланками, створеними під мету.

Впровадження в невеликі підприємства посади радника або помічника зі стратегії. Неважливо, представник якого підрозділу стає відповідальним за стратегічний процес – важливо, за словами Статі Нівена, «не назва посади, а якості лідера».

2. Для підвищення ступеня обґрунтованості стратегій підприємства і забезпечення їхньої ефективної реалізації в організаційних структурах великих підприємств необхідно створити відділ стратегічного розвитку.

Ключові функції фахівців відділу стратегічного розвитку:

• Організація й удосконалення всіх робіт зі стратегічного менеджменту.

• Зведення стратегічних розробок, підготовлених різноманітними підрозділами в єдину цілісну стратегію.

• Розробка пропозицій щодо корекції стратегії, що реалізується.

• Аналіз ефективності конкретних заходів і засобів, пов'язаних з розробкою і реалізацією стратегії.

3. Створення проектної групи, основною задачею якої є управління процесом реалізації конкретної стратегії. Цією проектною групою може називатися так називана “стратегічна четвірка”, до складу якої входять фахівці:

1. Провідний спеціаліст зі стратегічного планування (відділ стратегічного планування);

2. Підтримуючий керівник;

3. Менеджер-координатор (відділ управління персоналом);

4. Адміністратор інформаційної системи (відділ інформаційних технологій).

Таблиця 7.1 - Функції «стратегічної четвірки»

Фахівці	Функції
Провідний спеціаліст зі стратегічного планування	Перегляд стратегічних заходів, внесення коректив у їхній зміст. Узгодження стратегічних планів, взаємодія з керівниками структурних підрозділів з питань стратегії. Підготовка пропозицій керівництву на основі обговорення стратегічних ідей, консультування співробітників з питань методології стратегічного планування

Продовження таблиці 7.1.

Підтримуючий керівник	Надання необхідної інформації про стратегії і плани, формулювання нових задач, підтримка зв'язку з іншими топ менеджерами, формування сприятливої корпоративної культури й атмосфери зацікавленості в стратегічному плануванні
Менеджер-координатор	Координація зусиль робочих груп, організація нарад і презентацій зі стратегії, інформування співробітників про політику і стратегію підприємства, внутрішній PR стратегічних проектів, управління програмами підвищення кваліфікації співробітників, узгодження кадрових програм і стратегічних цілей компанії
Адміністратор інформаційної системи	Обслуговування програмного забезпечення стратегічного планування і навчання користувачів, організація ефективних комунікацій, контроль графіка представлення результатів підрозділами підприємства, обробка і синтез даних, підготовка звітів зі стратегчного плануання і передача їхньому керівництву