5 .4.Матричні інструменти стратегічного аналізу

Основним прийомом портфельного аналізу є побудова двомірних матриць, за допомогою яких бізнес-одиниці або продукти можуть порівнюватися один з одним за такими критеріями, як темпи росту продажів, відносна конкурентна позиція, стадія життєвого циклу, частка ринку, привабливість галузі та ін. Розглядаючи існуючі двовимірні матриці, доцільно виділити матриці Бостонської консультаційної групи, MсKinsey – "General Electric", матрицю ADL/DC та матрицю "Shell" – DPM. Паралельне чи комбіноване ви­користання різних видів двовимір­них матриць максимально точно відображає стратегічну позицію певного виду бізнесу та його ефек­тивність у межах бізнес-портфеля компанії. Розглянемо деякі з них більш детально.

Матриця Бостонської консультаційної групи. В основі Бостонської матриці лежить модель життєвого циклу товару, у відповідності з якою товар у своєму розвитку проходить чотири стадії: вихід на ринок (товар-«проблема»), ріст (товар-«зірка»), зрілість (товар—«дійна корова») і спад (товар-«собака»). При цьому грошові потоки й прибуток підприємства також змінюються: негативний прибуток замінюється ростом і потім поступовим зниженням.

Для побудови матриці БКГ фіксуємо по горизонтальній осі значення відносної частки ринку і темпу зростання ринку (рис.5.6.)

«Важкі діти» — проблемні сфери бізнесу, з одного боку, перспективні, а з іншого боку - мають низьку ринкову частку. Тут може бути два рішення: розвивати, збільшуючи ринкову частку й вкладаючи значні інвестиції, або ліквідувати цю сферу бізнесу.

Нові продукти частіше з'являються в зростаючих галузях і мають статус товару-«проблеми». Такі продукти можуть виявитися дуже перспективними, але вони мають потребу в істотній фінансовій підтримці. Головне стратегічне питання, що представляє відому складність, - коли припинити фінансування цих продуктів і виключити їх з корпоративного портфеля? Якщо це зробити занадто рано, то можна втратити потенційний товар-«зірку». Ризик фінансових вкладень у цю групу найбільш великий.

«Зірки» - найбільш важливі сфери діяльності, які мають гарні перспективи росту й прибутку. Від них залежить загальний стан господарського портфеля організації. Але для їхньої підтримки й розвитку можуть вимагатися значні інвестиції.

Товари-«зірки» - це ринкові лідери, що перебувають, як правило, на піку свого продуктового циклу. Вони самі приносять досить коштів, для того щоб підтримувати високу частку ринку, що розвивається динамічно. Але незважаючи на стратегічно привабливу позицію даного продукту, його чистий грошовий дохід

високий	«Зірки»	«Дикі кішки» («Важкі діти», «Проблема»)
Ріст обсягів попиту (відносний темп росту галузі)	Оптимізувати (оберігати й зміцнювати) СЗГ-3	Підсилити або тримати (для вибору - вивчати) СЗГ-4
	Отримати повну вигоду й передати залишок коштів під контроль керівництва СЗГ-2	Покинути (позбутися) СЗГ-1
низький	«Дійні корови»	«Собаки»
	висока (>1)	низька (<1)

Частка фірми на ринку в порівнянні із часткою провідного конкурента (відносна ринкова частка)

Рисунок 5.6 - Матриця БКГ

*(штрихові лінії - шлях розвитку «важких дітей», суцільні лінії - перерозподіл коштів від «дійних корів»)

досить низький, тому що потрібні істотні інвестиції для забезпечення високих темпів росту.

«Дійні корови» — основне джерело прибутку організації, тому що фінансові ресурси цим зонам необхідні лише для підтримки своїх позицій.

Коли темп росту ринку сповільнюється, товари-«зірки» стають «дійними коровами». Це продукти, або бізнес-одиниці, що займають лідируючі позиції на ринку з низьким темпом росту. Їхня привабливість визначається тим, що вони не вимагають більших інвестицій і забезпечують значні позитивні грошові потоки. Такі бізнес-одиниці не тільки окупають себе, але й забезпечують фонди для інвестування в нові проекти, від яких залежить майбутній ріст підприємства.

«Собаки» — це, як правило, безперспективні в довгостроковому періоді сфери бізнесу, що приносять незначний прибуток у цей момент. Звичайно «собак» ліквідують, продають або «знімають врожай» скільки можна.

Товари-«собаки» - це продукти, які мають низьку частку ринку й не мають можливостей росту, тому що перебувають у непривабливих галузях (зокрема, галузь може бути непривабливою через високий рівень конкуренції). Чисті грошові потоки в таких бізнес-одиницях нульові або негативні. Якщо немає особливих обставин (наприклад, даний продукт є доповненням для товару-«дійної корови» або «зірки»), то від цих бізнес-одиниць варто позбуватися.

Таким чином, бажана послідовність розвитку продуктів наступна:

«Важкі діти» —> «Зірка» —> «Дійна корова» [й якщо неминуче] —> «Собака»

У динамічному корпоративному портфелі можуть бути, наприклад, такі траєкторії:

♦ «траєкторія новатора». Інвестуючи в НІОКР кошти, одержувані від продажу товарів-«дійних корів», підприємство виходить на ринок із принципово новим товаром, що займає місце «зірки»;

• «траєкторія послідовника». Кошти від продажу товарів—«дійних корів» інвестуються в товар-«проблему», на ринку якого домінує лідер. У даній ситуації фірма вибирає агресивну стратегію нарощування частки ринку, і товар-«проблема» перетворюється в «зірку»;

• «траєкторія невдачі». Внаслідок недостатнього інвестування товар-«зірка» втрачає лідируючі позиції на ринку й стає товаром - «проблемою»;

• «траєкторія перманентної посередності». Товару-«проблемі» не вдається збільшити свою частку ринку, і він вступає в наступну стадію (товар-«собака»).

Основні рекомендації матриці БКГ наведено в таблиці 5.15.

Таблиця 5.15 - Рекомендації Бостонської матриці

Вид стратегічної одиниці бізнесу	Прибуток	Грошові потоки	Можливі стратегії
„Проблема”	Низький, зростаючий, нестабільний	Негативні	Аналіз: чи зможе бізнес здійнятися до рівня зірки”?
„Зірка”	Високий, стабільний, зростаючий	Приблизно нульові	Інвестиції для росту
„Дійна корова”	Високий, стабільний	Позитивні, стабільні	Підтримка прибутковості інвестицій в інші СЗГ
„Собака”	Низький, Нестабільний	Приблизно нульові	Ліквідація підрозділу / „збір врожаю”

Матриця GE/McKinsey.

Однією з моделей, що з'явилася в процесі розвитку матриці БКГ й усунула частину недоліків цієї моделі є модель GE/McKinsey.

Розроблювачі цієї моделі - фахівці компанії General Electric (GE) і консалтингової фірми McKinsey and Company. Майже половина провідних промислових компаній світу в той або інший час користувалися послугами McKinsey. Вона займалася такими проблемами, які інші компанії виконати не в змозі. Саме тому стратегії компаній, що знаходяться в нормальному діапазоні McKinsey не цікавлять. General Electric (GE) застосувала дану матрицю для аналізу 43 по своєму важливих видів бізнесу. У той час у керівних колах General Electric (GE) була поширена така фраза «наша матриця – це єдиний спосіб порівняти яблука й апельсини». У результаті проведеного аналізу на основі матриці McKinsey GЕ перетворилася в зовсім іншу компанію: вона позбулася від підприємств вартістю 9 млрд. дол. США і витратила 24 млрд. дол. на придбання нових підприємств і, що важливіше всього, до 1989 р. 12 з 14 стратегічних господарських одиниць стали лідерами ринку в США й у глобальному масштабі. До 1980 років матриця GE/McKinsey стала найбільш популярною матрицею портфельного аналізу. У середині 80 років оцінювалося, що приблизно 36 % компаній зі списку Форчун 1000 і 45% компаній списку Форчун 500 впровадили в себе цю методику аналізу і планування.

Матриця обумовлює вибір альтернативних стратегій залежно від ступеня привабливості ринку й конкурентних переваг підприємства.

На відміну від матриці BCG параметри даної матриці розглядаються як багатоаспектні. «ріст ринку» трансформується в «привабливість СЗГ», «частка ринку» в «конкурентоспроможність підприємства в СЗГ» . Це робить цю матрицю більш багатою в аналітичному плані й більш реалістичною з погляду позиціювання видів бізнесу.

Довгострокова прибутковість галузі	Сильна	Питання	Переможець (2)	Переможець (1)
	Середня	Той, хто програв (1)	Середній бізнес	Переможець (3)
	Низька	Той, хто програв (3)	Той, хто програв (2)	Створення прибутку
		Слабка	Середня	Сильна