Тема 11. Організаційне забезпечення стратегічного управління
11.1. Стратегічні переваги та недоліки різних типів організаційних структур управління.
Зміна організаційної структури як одна з найбільш поширених стратегічних змін. Підхід до організаційної структури вчених А. Чандлера і Г. Мінцберга. Лінійна організаційна структура. Функціональна структура управління. Дивізіональна організаційна структура. Матрична структура управління. Конгломерат.
Однією з найбільш поширених стратегічних змін є зміна організаційної структури, тому що вона існує не самостійно і незалежно від стратегій та цілей підприємства, а є одним з найважливіших заходів реалізації стратегії, тобто організаційна структура сприяє досягненню цілей підприємства. В той же час вона відбиває прийнятий порядок організації управління, досягнутий на певний період. Стратегія управління допомагає підприємству змінити себе та оточення, в якому воно функціонує, тому що підприємство, яке не вносить у свою діяльність змін, не може розраховувати на майбутній успіх.
Вчені А. Чандлер і Г. Мінцберг на початку 60-х років минулого століття у роботі «Стратегія та структура» довели, що між стратегією, що застосовується, та організаційною структурою, тобто певною впорядкованістю завдань, посад, повноважень і відповідальності, на основі яких підприємство здійснює свою виробничу й управлінську діяльність, існує тісний зв'язок. Як стратегія, так і організаційна структура можуть сприяти стратегічному розвитку підприємства або гальмувати його.
Відомо кілька основних типів організаційних структур: лінійна, функціональна, дивізіональна, матрична, конгломератна та інші. Кожна з них має певні стратегічні переваги і недоліки, різною мірою відповідає основним типам стратегії.
Лінійну організаційну структуру застосовують малі та середні підприємства з нескладним виробництвом (рис.11.1).
Рис. 11.1 Лінійна організаційна структура
Організацію та кожен її підрозділ очолює лінійний менеджер. Діє принцип єдності керівництва, управління централізоване.
Лінійна структура управління має такі стратегічні переваги:
Особиста відповідальність кожного керівника за результати роботи.
Оперативність у прийнятті рішень.
Єдність керівництва.
Узгодженість дій виконавців.
Стратегічні недоліки цієї структури:
1. Значна перевантаженість керівника.
2. Високі вимоги до нього.
3. Обмеження ефективності управління можливостями керівника.
Функціональну систему управління застосовують, коли на підприємстві виконують багато спеціалізованих робіт (рис.11.2).
Функціональна структура дає змогу виконувати постійні завдання, які не потребують оперативного прийняття рішень. Така структура оптимальна для підприємств, що випускають обмежену номенклатуру продукції за стабільних умов.
Рис. 11.2 Функціональна організаційна структура
Функціональна структура управління має наступні стратегічні переваги:
1. Централізований контроль результатів.
2. Зв'язок структури та стратегії за допомогою ключових видів діяльності у функціональних службах.
3. Висока компетентність спеціалістів,які відповідають за виконання функціональних стратегій.
Стратегічні недоліки цієї організаційної структури:
1. Важко підтримувати надійні взаємозв’язки різних служб.
2. Процедура прийняття рішень тривала.
3.Існують суперечності між представниками різних функціональних служб.
4. Роботу не спрямовано на кінцевий результат.
У дивізіональній організаційній структурі управління здійснюється на двох основних рівнях:
1. У головному офісі чи штаб-квартирі, де працює вище керівництво та кілька основних служб. Вони відповідають за розробку стратегії, фінансову політику, розподіл ресурсів, кадрову (щодо вищого та керівного персоналу) та маркетингову політику.
2. У виробничих або збутових відділеннях (стратегічних одиницях бізнесу), керівники яких мають повну самостійність і відповідають за розробку та реалізацію ділових стратегій. Виробничі (збутові) відділення, як стратегічні господарські підрозділи, відповідають за одержання прибутку, а тому їх називають «центрами прибутку» (рис.11.3).
Рис.11.3 Дивізіональна організаційна структура
Дивізіональна структура має наступні стратегічні переваги:
1. Чіткий розподіл відповідальності між частинами організації (штаб-квартира відповідає за корпоративну стратегію, відділення — за бізнес-стратегії).
2. Врахування специфіки продукту (групи покупців або ринку ).
3.Спрямованість діяльності персоналу відділень на кінцевий результат.
4. Можливості для розвитку стратегії диверсифікації.
Стратегічні недоліки дивізіональної структури:
1. Дублювання функцій у центральному апараті та відділеннях.
2. Проблеми в координації діяльності відділень.
3. Складнощі у створенні єдиного корпоративного іміджу в різних регіонах, тому що менеджери мають значну стратегічну свободу.
Матричну структурну управління застосовують у тих галузях бізнесу, де виробляють складну, наукомістку продукцію (рис.11.4).
Президент
Функціональне забезпечення проектів
Проект 2
Рис.11.4 Матрична організаційна структура управління
Така структура формується внаслідок сполучення двох структур управління (наприклад, функціональної та проектної) і створення цільових груп, які відповідають за виконання кінцевих комплексних завдань і проектів.
Матрична структура має наступні переваги:
1. Вона дає змогу приділяти увагу кожному напрямку стратегічного розвитку.
2. У диверсифікованих компаніях розвивається стратегічна відповідність на функціональній основі.
3. Можна маневрувати ризиками, виконуючи кілька програм.
4. Можна концентрувати зусилля спеціалістів різного профілю на розробці комплексних програм.
5. Для персоналу важливіші інтереси підприємства, а не власного підрозділу.
Стратегічні недоліки матричної структури:
1. Складно керувати .
2. Виникають проблеми через те, що немає єдності керівництва в управлінні.
3. Така структура неефективна в динамічному оточенні.
Конгломерат — нестабільна та невпорядкована організаційна структура. Він дає підприємствам змогу застосовувати будь-яку структуру, найдоцільнішу в певній конкретній ситуації (рис.11.5).
Рис 11.5 Конгломератна (мішана) організаційна структура
Наприклад, в одному відділенні може бути лінійна структура, у другому – дивізіональна, у третьому – матрична.
Вище керівництво конгломерату (наприклад, у концерні це головна компанія) відповідає за розробку та реалізацію корпоративної стратегії. Крім головної стратегії, є незалежні підприємства, які фактично автономні у створенні та впровадженні ділових стратегій. Їх підпорядковано головній компанії в питаннях фінансів, утримання витрат у певних межах, досягнення показників прибутковості. Конгломератна (мішана) структура управління найприйнятніша для диверсифікованих компаній, які застосовують стратегію непрофільної диверсифікації, а також глобальні чи багатонаціональні стратегії.