11.2. Приведення організаційної структури у відповідність до стратегії.

Схема змін в організаційній структурі підприємства — згідно зміни в його стратегії. Визначення відповідальності організаційної структури стратегії. Створення центрів прибутку. Встановлення зв'язків між підрозділами та забезпечення постійної координації. Баланс між перевагами централізації та децентралізації. Передача за межі компанії виконання певних операцій. Зростання масштабів діяльності підприємства. Збільшення різноманітності. Об’єднання господарських суб’єктів. Зміни технологій. Динамізм зовнішнього середовища.

Зміни у стратегії підприємства зумовлюють зміни в його організаційній структурі, але тільки коли в цьому є потреба. Досвід підприємств показує, що події розвиваються за наступною схемою:

1. Розробка та прийняття нової стратегії.

2. Виникнення адміністративних проблем.

3. Зменшення прибутковості та загальне погіршення діяльності.

4. Перехід до нової організаційної структури.

5. Збільшення прибутковості та поліпшення виконання стратегії.

Організаційна структура, як інструмент управління підприємством, має сприяти реалізації обраної стратегії. Якщо це не так, то структуру приводять у відповідність до стратегії, беручи до уваги наступні рекомендації:

1. Слід визначити, наскільки чинна організаційна структура відповідає стратегії, і тільки після цього в разі потреби проводити зміни.

2. Необхідно чітко визначити основні види та ключові ланки діяльності підприємства, які мають кардинальне значення для успішної реалізації стратегії, і зробити їх основними елементами організаційної структури, в майбутньому перетворивши на центри прибутку.

3. Якщо всі аспекти стратегічно важливого виду діяльності неможливо передати в розпорядження одного менеджера, доцільно встановити взаємозв’язки між підрозділами та забезпечити потрібну координацію:

   1. використовувати координаційні команди, групи з виконання завдань;

   2. застосовувати систему взаємної звітності, неформальну мережу організаційних зв'язків;

   3. розвивати роботу в командах і кооперацію між відділами всередині підприємства.

4. Слід визначити обсяги влади (коло повноважень), потрібної для ефективного керівництва кожним підрозділом. При цьому бажано забезпечити баланс між перевагами централізації та децентралізації. Децентралізація полягає в тому, щоб організаційну одиницю очолював сильний менеджер, відповідальний за розробку та якісне виконання стратегії підпорядкованими підрозділами, із невеликим втручанням вищого керівництва. Проте, якщо в компанії є відділи зі спорідненими й однотипними видами діяльності, процесами та технологіями, варто централізувати управління ними, щоб не дублювати зусилля.

5. Бажано з'ясувати, чи можна проводити неосновні види діяльності успішніше й ефективніше за межами підприємства. Передавати за межі компанії виконання нових операцій доцільно тоді, коли зовнішні підприємства можуть зробити це з меншими витратами і якісніше.

Аналізувати організаційну структуру підприємства та змінювати її слід з огляду на наступні фактори:

1. Зростання масштабів діяльності підприємства — навіть за надійного асортименту продукції, стабільного виробництва та збуту в разі збільшення розміру підприємства потрібні суттєві структурні зміни. Зазвичай із розширенням підприємства запроваджують спеціалізовані види діяльності, додаткові рівні ієрархії управління. Організаційна структура може змінюватися від лінійної до функціональної, поступово перетворюючись на дивізіональну чи матричну.

2. Збільшення різноманітності — розширення номенклатури продукції чи послуг, опанування нових виробничих процесів, вихід на нові географічні ринки змінюють організацію, зумовлюють структурні зміни. Наслідки географічного розширення підприємства на достатньо ізольовані регіони – виникнення в його організаційній структурі регіональних підрозділів.

3. Об'єднання господарських суб'єктів (наприклад, у межах стратегії вартісної чи горизонтальної інтеграції) — злиття двох або кількох підприємств суттєво змінює організаційну структуру. Потрібно розв’язувати проблеми дублювання функцій, надлишку персоналу, плутанини в розподілі повноважень і відповідальності.

4. Зміни в технологіях – кількість структурних одиниць і їх розміщення залежать від типу використовуваних підприємствами технологій. Організаційну структуру слід проектувати так, щоб вона давала змогу проводити технологічне оновлення.

5. Динамізм зовнішнього оточення — якщо зовнішнє середовище стабільне, то підприємство з успіхом може застосовувати матричні організаційні структури. Коли ж воно динамічне, структура має бути гнучка, щоб швидко реагувати на зовнішні зміни [19].