Ситуационная задача №5. Организация как функция менеджмента

Централизация и децентрализация

Распределите ниже перечисленные факторы на две группы. Первая группа – факторы, определяющие тенденцию к централизации управления. Вторая группа – факторы, определяющие тенденцию к децентрализации управления.

Перечень факторов:

• Внешняя ситуация стабильна

• Для корпоративной культуры характерна открытость, что позволяет менеджерам смело высказывать свое мнение по поводу происходящего

• Менеджеры низового звена не способны принимать решения или не имеют подобного опыта по сравнению с менеджерами высшего уровня

• Менеджеры низового звена не хотят высказывать свое мнение при принятии решений

• Компания географически рассеяна, рассредоточена

• Решения очень серьезны

• Эффективность реализации стратегий компании зависит от степени участия менеджеров и их гибкости при принятии решений

• Организации грозит кризис или существует риск банкротства

• Компания крупная

• Эффективность реализации стратегий компании зависит от решающего слова менеджера

• Менеджеры низового звена стремятся высказывать свое мнение при принятии решений

• Внешняя ситуация сложная и неопределенная

• Менеджеры низового звена способны принимать решения и имеют соответствующий опыт

• Решения относительно незначительны

Ситуационная задача №6. Линейные и функциональные связи

Соотнесите линейные и функциональные связи с различными аспектами деятельности организации. Для этого в последней графе укажите вид связи: линейная или функциональная (табл. 4).

Таблица 4 – Линейные и функциональные связи в организации

Аспекты деятельности организации		Вид связи
Подразделения, ассоциируемые со связями	Снабжение
	НИОКР
	Кадры
	Производство
	Финансы
	Продажа
	Бухгалтерия
	Сбыт
Задачи, решаемые посредством связей	Достижение организационных целей
	Поддержка и помощь руководству в достижении организационных целей
Формы осуществления связей	Приказ
	Совет
	Указание
	Рекомендация
	Информация для решения
	Распоряжение
	Альтернативное решение
	Задание
Основа реализуемых прав	Власть ноу-хау
	Иерархическая власть

Тема. Организация управленческого контроля Ситуационная задача №1. Виды контроля

Выберете из приведенного ниже перечня определения соответственно предварительного, текущего и заключительного контроля.

• Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы. Для осуществления контроля аппарату управления необходима обратная связь;

• Осуществляется до фактического начала работ. Средства осуществления – реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Используется по отношению к человеческим (анализ профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей, отбор квалифицированных людей), финансовым (составление бюджета) и материальным ресурсам (выработка стандартов минимально допустимых уровней качества, проведение проверок);

• Одна из функций состоит в том, что контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Также способствует мотивации, так как измеряет достигнутую результативность.

Ситуационная задача №2. Виды контроля

Привести шесть примеров ситуаций где в управленческой практике применялись общий, функциональный, предварительный, текущий, промежуточный и заключительный контроль, с указанием основной цели каждого вида контроля.

Ситуационная задача №3. Процедура контроля

Составить план – схему организации контроля на ситуацию «Организация студенческой олимпиады» по следующим показателям:

1.Ключевой результат

2.Планируемый результат

3.Полученный результат

4.Измеритель

5.Оценка – вывод.

Тема. Мотивация как функция управления

Ситуационная задача №1. Мотивирование работников стройкомбината

Когда три года назад Петр Романов стал директором и основным совладельцем приватизированного предприятия «Подмосковный стройкомбинат», оно находилось в хорошем финансовом положении. Комбинат продавал свою продукцию во все близлежащие области и регионы, а объем этих продаж рос на 20% в год. Люди покупали продукцию комбината за ее качество. Однако Романов вскоре заметил, что работники комбината не уделяют достаточного внимания уровню выполнения своей работы. Они делали крупные ошибки: путали, например, упаковку и наклейки для разных образцов продукции; добавляли в исходную продукцию не те добавки; плохо перемешивали состав продукции. Были случаи, когда работники неумышленно портили готовую продукцию средствами для чистки рабочих мест. В общем, люди делали в течение восьми часов только то, что им было сказано, а затем шли домой.

Для того чтобы повысить мотивированность и обязательства работников комбината, Романов и другие руководители предприятия решили ввести в управление систему участия работников в принятии решений. Для начала они доверили работникам проверку качества продукции. В результате не высшее руководство определяло качество продукции, а сами работники делали это на своих участках. Такое положение дел вскоре побудило последних к производству продукции более высокого качества. Работников стало интересовать, во сколько их продукция обходится предприятию, и что думают покупатели о различных видах продукции.

Одна из бригад даже разработала технологию внедрения на своем участке специальной пластиковой упаковки для хрупкой продукции. Для этого членам бригады пришлось собрать необходимую информацию, сформулировать проблему, установить рабочие контакты с поставщиками и другими работниками на стройкомбинате, а также провести обследование супермакетов и минимаркетов, чтобы узнать о том, как сделать упаковку лучше. Бригада взяла на себя ответственность за определение качества, а впоследствии и за улучшения в производственном процессе. В итоге все это привело к тому, что среди работников стали появляться жалобы на тех, чей уровень выполнения работы был низким и чье безразличие мешало улучшению работы. Позже жалобы стали распространяться и на руководящий состав и сопровождались требованиями их переподготовки или увольнения. Было решено, что вместо увольнения они пройдут переподготовку прямо на предприятии с участием всех заинтересованных сторон.

Романов, другие высшие руководители предприятия и представители рабочих разработали новую систему оплаты, названную «разделенное участие в результатах работы стройкомбината». В рамках этой системы фиксированный процент «доналоговой» прибыли делился каждые шесть месяцев между всеми работниками предприятия. Индивидуальное участие в разделенной прибыли основывалось на результатах оценки уровня выполнения работы каждым из участников этого процесса. Сама система оценки была разработана и проводилась в жизнь группой работников стройкомбината, представлявших его отдельные подразделения. Так, работники предприятия оценивались: по их вкладу в групповую работу; по тому, как сложены коммуникационные отношения с членами группы; по их отношению к групповой работе как таковой; по дисциплине посещения работы и по соблюдению техники безопасности.

Кроме того, группы или бригады были ответственны за отбор, подготовку и оценку своих работников, а если это было необходимо, то и за увольнение своих коллег по работе. Они также принимали решения по графику работы, требуемому бюджету, измерению качества и обновлению оборудования. Многое, что раньше являлось работой руководителя группы на таком предприятии, теперь стало частью работы каждого члена группы.

Петр Романов считал, что успех его бизнеса определялся следующим:

1. Люди хотят быть значимыми. И если это не реализуется, причина — в руководстве.

2. Люди выполняют работу на том уровне, который соответствует их ожиданиям. Если говорить людям, что вы от них ожидаете, то можно влиять на уровень выполнения ими своей работы и таким образом мотивировать их.

3. Сами ожидания работников определяются целями, которые они перед собой ставят, и системой вознаграждения.

4. Любые действия руководства и менеджеров предприятия в значительной мере влияют на формирование у работников ожидания.

5. Любой работник способен научиться выполнению многих новых разнообразных задач в рамках своей работы.

6. Результаты деятельности предприятия показывают, кто я такой и что представляет моя работа. Моя работа заключается в создании условий, при которых наивысший уровень выполнения работы каждым служит как его индивидуальным интересам, так и интересам предприятия в целом.

Вопросы для обсуждения ситуации

1.Каким образом и в какой степени мотивационная политика Романова удовлетворяет потребности из иерархии Маслоу?

2.Объясните успех политики использования мотивационной теории ожидания.

3.Желали бы вы работать на Подмосковном стройкомбинате? Обоснуйте свой ответ.

4.Концентрировал ли Романов внимание на факторах «здоровья» или на мотивационных факторах Гецберга в своей программе мотивации?

5.Охарактеризуйте существующую на стройкомбинате систему вознаграждения.

6.Возможен ли успех подобной мотивационной программы на предприятиях других отраслей, в том числе отраслей нематериального производства?