Корпоративные стратегии диверсификации

Большинство компаний начинают свою деятельность как небольшие узкоспециализированные предприятия, обслу­живая местный или региональный рынок. На начальной стадии существования ассортимент выпускаемой ими продукции невелик, собственные средства ограничены, а конку­рентные позиции уязвимы. Обычно молодая компания ста­рается увеличить объем продаж, повышая долю рынка и за­воевывая признание покупателей. Прибыль реинвестирует­ся, берутся новые кредиты, чтобы максимально использо­вать возможности для роста. Цена, качество, сервис и рекла­ма самым тщательным образом подгоняются под интересы покупателей. Ассортимент выпускаемой продукции расши­ряется, чтобы удовлетворить самые разнообразные запросы потребителей.отрасли.

Стратегические возможности Пересмотр стратегии концентрации в одной сфере (для увеличения товарообо-рота) Покупка другой фирмы в той же отрасли (для усиления конкурентных преимуществ) Вертикальная интеграция (если она усиливает позиции фирмы) Диверсификация Слияние или продажа более сильной фирме Закрытие (последняя возможность, если другие меры не помогли)	Стратегические возможности Продолжение концентрации в одной области Международная экспансия (если существует возможности рынка) Вертикальная интеграция (если это усиливает конкурентные позиции фирмы) Диверсификация в смежные отрасли (для переноса в них опыта и знаний из базовой отрасли)
Стратегические возможности Пересмотр стратегии концентрации в одной сфере (для увеличения товарооборота) Слияние с конкурирующей фирмой (для усиления конкурентных преимуществ) Вертикальная интеграция (если она существенно укрепляет позиции фирмы) Диверсификация «Снятие сливок» и уход с рынка Ликвидация (если другие меры не помогли)	Стратегические возможности Международная экспансия (если существуют возможности рынка) Диверсификация в смежные отрасли Диверсификация в новые отрасли Совместные предприятия в новых отраслях Вертикальная интеграция (если это усиливает конкурентные позиции фирмы) Продолжение стратегии концентрации (рост за счет отвоевывания доли рынка у слабых конкурентов)

Тема 11. Планирование и контроль в маркетинге

1. План маркетинга и модели оценки потребительских предпочтений

2. Разработка программы маркетинга

1. План маркетинга и модели оценки потребительских предпочтений

Планирование в маркетинге решает следующие основные задачи:

• определяет цели, основные принципы и критерии оценки самого процесса планирования (например, диффе­ренциация товаров в зависимости от выбранных сегмен­тов рынка, комплексное планирование рыночной страте­гии, определение объемов и сроков финансирования в зависимости от маркетинговых целей);

• задает структуру и резервы планов, их взаимную связь (например, увязывает планы реализации товара по от­ дельным сегментам рынка, претворяет в жизнь комплек­сную рыночную стратегию, сбытовую деятельность реги­ональных отделений и филиалов);

• устанавливает исходные данные для планирования (со­стояние и перспективы развития рынка, существующие и будущие потребности конечных пользователей продук­ции предприятия, прогноз изменений товарной структу­ры рынков и т. п.);

• определяет общую организацию процесса и рамки планирования (уровень компетенции и ответственности управляющих, права и обязанности организационно-структурных подразделений фирмы и т. п.).

В управлении маркетингом наиболее целесообразно приме­нение системы планирования с ранжированием стратегиче­ских задач. Вначале рекомендуется провести анализ перс­пектив предприятия, т. е. выяснить неблагоприятные тен­денции, опасные зоны предпринимательства, установить, где предприятие может иметь наилучшие шансы для разви­тия, оценить возможность появления различных чрезвычайных ситуаций, которые могут оказать воздействие на вы­бранную линию развития. Удачное определение перспектив позволяет предотвратить выход фактических результатов де­ятельности за пределы оцененного диапазона развития.

Второй шаг в системе планирования — анализ позиций предприятия в конкурентной борьбе, определение необхо­димых для улучшения положения предприятия действий пу­тем совершенствования товара и т. д., выбор наиболее эф­фективных стратегий. Анализ общей конкурентоспособно­сти может показать, что некоторые направления деятельно­сти не имеют хорошей перспективы и от них следует отка­заться. В связи с этим рекомендуется сделать третий шаг, а именно, применить метод выбора стратегии путем сравне­ния ожидаемых результатов в различных направлениях дея­тельности, установить приоритеты и распределить имеющи­еся ресурсы, чтобы обеспечить реализацию таких стратеги­ческих линий, которые сулят наибольший коммерческий успех.

Естественно предположить, что предприятие, оценив ре­зультаты своей деятельности в перспективе и посчитав их вполне удовлетворительными, с точки зрения своих целей, может ограничиться имеющимся в его распоряжении потен­циалом и сегодняшними возможностями (финансы, кадры, конкурентоспособность товара на внутреннем и внешних рынках). В этом случае процесс стратегического планирова­ния и связанные с ним анализ внешней среды и прогнозиро­вание ее возможного развития может быть прекращен, руко­водящее звено предприятия переходит к разработке конк­ретных программ и бюджета.

Однако во многих случаях оказывается, что фирма не в состоянии планировать свое будущее на основе нынешних возможностей и имеющегося потенциала развития. Чаще всего это связано с тем, что сложившиеся направления то­варной политики не соответствуют стратегическим целям, особенно в плане перспектив. Тогда необходимо оценить возможные пути диверсификации направлений деятельности, чтобы определить новые, более эффективные виды дея­тельности, к которым следует перейти.

При оперативном планировании ближайшие цели транс­формируются в текущие программы действия, бюджеты и планы прибылей, которые доводятся до каждого подразделе­ния предприятия; по каждому подразделению устанавлива­ется оперативный контроль за их исполнением. Текущие программы и бюджеты вместе с планом прибылей служат ориентиром для оперативных подразделений в работе по обеспечению рентабельности текущих операций.

Более сложной задачей представляется формирование стратегических программ, бюджетов и планов прибылей, в которые должны быть заложены основы будущей рентабель­ности планируемых операций. Стратегические цели плохо сочетаются с исполнением текущих операций, поэтому стра­тегическое планирование должно осуществляться не по по­дразделениям предприятия, а по отдельным проектам, буду­щим направлениям деятельности, новым товарным группам на основе отдельной системы управления и контроля за ис­полнением.

Следует отметить, что в условиях рынка стратегические цели — главное в планировании, а ошибки в стратегическом планировании представляют реальную угрозу выживанию предприятия.