Вопрос Мотивация трудовой деятельности
Мотивация – это комплекс факторов, которые заставляют человека действовать и вести себя определенным образом, она неразрывно связана с потребностями.
Мотивы деятельности могут быть внутренними и внешними. Внутренние – связаны с получением удовлетворения от имеющегося объекта, который работник желает сохранить, или неудобствами, которые приносит обладание им, а, следовательно, стремлением от него избавиться. Например, интересная работа приносит человеку наслаждение, он зачастую готов трудиться почти даром; в противном случае работник готов на все, лишь бы от работы избавится. Внешние мотивы обусловлены стремлением человека обладать какими - либо не принадлежащими ему объектами.
Мотивы формируются под воздействием множества внешних и внутренних факторов (объективных и субъективных), под воздействием стимулов. Стимулы могут быть материальными, представляющихся возможностей, надежд и др.
По содержанию стимулы могут быть экономическими и неэкономическими. Неэкономические делятся на организационные и моральные. Однако четкой границы между ними нет, поскольку на практике они тесно переплетены (повышение в должности дает возможность поправить материальное положение и дополнительные блага, добиться известности, уважения, почета).
Применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, настойчивость, добросовестность, целеустремленность в решение задач, стоящих перед организацией, и включения соответствующих мотивов называется стимулированием. Концепция стимулирования основывается на том, что любые действия подчиненного должны иметь положительные, отрицательные или нейтральные последствия в зависимости от того, как он выполняет порученную работу. Соотношение различных мотивов образуют мотивационную структуру. У каждого человека эта структура индивидуальна.
Для успешного руководства людьми каждый менеджер должен хотя бы в общих чертах представлять, чего хотят или не хотят его подчиненные, каковы внешние и внутренние мотивы их поведения, в каком соотношении они находятся, как можно воздействовать на них и каких результатов при этом следует ожидать. Исходя из этого, менеджер либо формирует определенную мотивационную структуру поведения подчиненных, развивает у них желательные мотивы и ослабляет нежелательные, либо осуществляет прямое стимулирование их действий.
В зависимости от того, что именно надо стимулировать – саму деятельность подчиненного или ее результат, мотивация выступает в двух формах: текущего поощрения (наказания) или вознаграждения (поощрения) по итогам.
Вознаграждение должно быть своевременным и конкретным, чтобы человек знал, с чем оно связано как ему быть дальше.
Основные задачи мотивации:
формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации деятельности;
обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;
формирование у руководителей демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.
Первым и наиболее распространенным методом поощрения и наказания был метод «кнута и пряника». С повышение роли человеческого фактора большое значение стали играть психологические методы мотивации. Изучение потребностей человека привело к появлению двух глобальных теорий мотивации: содержательной и процессуальной.
В теории менеджмента выделяют несколько концепций мотивации. В основе содержательной концепции мотивации находятся потребности человека, т.е. ощущения нехватки чего-либо, дискомфорта, которые он желает преодолеть. Потребности могут быть первичными (естественного происхождения) и приобретенными (социальными – в общении, получении знаний, самореализации). К сторонникам этой концепции относят американских психологов А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. МакКлелланда.
Теория мотивации по А. Маслоу (1908 – 1970 гг..) сформулирована еще в 1940 г. Согласно теории А. Маслоу, все потребности человека можно разделить на пять групп:
физиологические потребности — необходимые для выживания;
потребности в безопасности и уверенности в будущем;
социальные потребности — потребности в причастности к какому-либо человеческому сообществу, группе людей;
потребности в уважении, признании;
потребности самовыражения.
Располагая потребности в виде строгой иерархической структуры, Маслоу показывал, что потребности низших уровней (физиологические и потребности в безопасности) требуют первоочередного удовлетворения. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня (причем необязательно полностью). Неудовлетворенные потребности, по мнению Маслоу, побуждают людей к активным действиям, а удовлетворенные перестают быть мотивацией, их место занимают другие неудовлетворенные. При этом потребности, более низшего уровня требуют первоочередного удовлетворения, и лишь после того, как они будут в основном удовлетворены, начинают действовать потребности следующего уровня. Пища, вода, сон удовлетворяют физиологические потребности. Потребности в безопасности удовлетворяются отсутствием войн, загрязнения природной среды, насилия, которые вместе с физиологическими потребностями считаются первичными потребностями и, как правило, являются врожденными.
Вторичные потребности по природе психологические, обычно осознаются с опытом:
отношения принадлежности – через уважение семьи, друзей;
потребность в самоуважении путем завоевания авторитета, известности, высокого статуса (одобрение семьи, друзей, общества),
потребности в самовыражении – посредством образования, религии, хобби, личного роста.
В теории МакКлелланда представлены высшие уровни потребностей Маслоу, но вне иерархии. Он выделяет три вида потребностей: успех причастность и власть.
Потребность в успехе проявляется как стремление человека достигать поставленных целей более эффективно, чем прежде. Цели многие предпочитают ставить самостоятельно, причем таким образом, чтобы они были реальными, и в случае, если будут гарантированы конечный результат и успех, с удовольствием берут на себя персональную ответственность.
Потребность в причастности реализуется через установление хороших отношений с окружающими, получение их поддержки. Для удовлетворения этой потребности необходимы постоянные широкие контакты, обеспеченность информацией и т.д.
Потребность во власти состоит в стремлении оказывать влияние на поведение людей, брать на себя ответственность за их действия. Однако в данном случае речь идет не только об административной власти, но и о власти авторитета, таланта. Одни люди жаждут власти ради самой власти, чтобы командовать окружающими, самоутверждаясь, таким образом, в собственных глазах. Другим нужна власть для решения назревших проблем организации, которые они понимают лучше других и готовы взять на себя все связанные с этим тяготы. Именно эту (последнюю) форму МакКлелланд считает главным для менеджера.
Ф. Герцберг создал двухфакторную модель (вторая половина 50-х годов). Он показал, что мотивацией может служить не только удовлетворенность, но и неудовлетворенность тех или иных потребностей. Причем нарастание или убывание их являются самостоятельными процессами, а факторы, влияющие на них, действуют автономно (рисунок ).
Факторы условий труда |
Мотивирующие факторы |
Политика фирмы Условия работы Заработная плата Межличностные отношения в коллективе Степень непосредственного контроля за работой |
Успех Продвижение по службе Признание и одобрение результатов работы Высокая степень ответственности |
Рисунок - Теория двух факторов Герцберга
Потребности Герцберг разбил на 2 группы: мотивационные (в признании, успехе, творческом росте, продвижении по службе), и «гигиенические», связанные с условиями труда (заработная плата, вознаграждение, состояние внутренней среды). Гигиенические факторы не мотивируют работников, а только предотвращают появления у них чувств неудовлетворенности деятельностью и ее условиями. Руководитель сначала должен снять неудовлетворенность в чем-то, а потом уже добиваться удовлетворенности.
Теория справедливости Дж. Адамса. По мнению Адамса, каждый субъект всегда мысленно оценивает отношение:
Индивидуальные доходы = Доходы других лиц
Индивидуальные затраты Затраты других лиц
При этом в затраты включают не только усилия человека по выполнению данной работы, но и его стаж в организации, уровень квалификации, возраст, социальный статус и другое. Оценка затрат и результатов субъективна, особенно высок субъективизм в отношении других лиц, о которых человек судит лишь на основе догадок и ограниченной информации.
Если в результате всех оценок и сопоставлений работник делает вывод, что нарушений нет, следовательно факторы мотивации действуют нормально; если же нарушения обнаруживаются, а тем более становятся хроническими, происходит демотивация личности (несправедливость по отношению к его деятельности и его результатам).
Теория Л. Портера, Э. Лоулера как комплексная процессуальная теория мотивации включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. В данной модели фигурируют 5 переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.
Степень удовлетворения связывается с оценкой вознаграждения, которая зависит от затраченных усилий и полученных результатов. Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера – результативный труд сам по себе ведет к удовлетворению. Это прямо противоположено тому, что думают многие менеджеры. Модель Портера и Лоулера доказала необходимость таких понятий, как усилия, способности, результаты, вознаграждение и удовлетворение в рамках взаимоувязанной системы, тем самым она внесла большой вклад в понимание механизмов мотивации.
Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выготский, его ученики А.Н. Леонтьев и Б.Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии в педагогической деятельности, производственные проблемы не рассматривали. По этой причине их работы не получили дальнейшего развития.
По теории Л.С. Выготского, в психике человека имеются два уровня развития – высший и низший, которые определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно.
Л.С. Выготский сделал вывод, что высшие и низшие потребности, развиваясь параллельно и самостоятельно, управляют поведением человека и его деятельностью.
По мнению некоторых авторов, эта теория более прогрессивна, чем все другие. Однако она не учитывает высшие потребности человека.
К неэкономическим способам стимулирования относятся организационные и моральные. Организационные стимулы включают мотивацию целями, привлечением к участию в делах организации, обогащением труда.
Теория поставки целей Э. Лока базируется на том, что все работники воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая от этого удовольствие. Если цели реальны, то чем они выше, тем больших результатов добивается человек, иначе цели перестают быть средством мотивации.
В соответствии с теорией постановки целей значительное воздействие на мотивацию оказывает и полученный результат. Если он позитивен, исполнитель удовлетворен собой, мотивация к труду повышается, в противном случае происходит обратное. На степень удовлетворенности достигнутым результатом влияет его внутренняя или внешняя оценка. С внешней оценкой могут быть связаны определенные коллизии. Например, стремясь получить высокую оценку, исполнитель может брать на себя заниженные обязательства. В то же время, несмотря на очень большой объем проделанной работы, неполное ее выполнение даже в связи с объективными трудностями оценку снижает, а, следовательно, приводит к демотивации человека.
Теория партисипативного управления (от анг. участвовать) базируется на предпосылке, что если работник заинтересованно принимает участие во внутри фирменной деятельности и получает от своего труда удовлетворение, то он работает более производительно и качественно. Это управление открывает работнику частный доступ к принятию решений по управлению предприятием в виде разнообразных форм самоуправления. Участие в управлении мотивирует человека к лучшему выполнению работы, что в итоге сказывается на производительности и качестве.
Мотивация обогащением труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда.
Мотивация участием в делах организации предполагает, что работникам предоставлено право голоса при решении ряда проблем и, прежде всего, социального характера; они вовлекаются в процесс коллективного творчества, консультирования по специальным вопросам; им делегируются определенные права и ответственность.
К моральным методам стимулирования относится признание, которое может быть личным или публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившихся работников упоминают в специальных докладах высшему руководству предприятия. Публичное признание состоит в распространение информации о достижениях работников в печати, на специальных стендах (Доска почета), награждены почетными знаками, грамотами, внесении в специальные книги (трудовой славы). Специфическими моральными методами мотивации является похвала и критика.
Вопрос Координация и контроль в системе менеджмента
Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.
Рисунок - Время осуществления основных видов контроля
Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения.
В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.
Человеческие ресурсы. Предварительный контроль достигается за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.
Материальные ресурсы. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям.
Финансовые ресурсы. Важнейшим средством предварительного контроля является бюджет. Он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджет не позволяет организации исчерпать свои наличные средства до конца.
Текущий контроль базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществить текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.
Заключительный контроль используется после того, как работа выполнена. Он имеет две важные функции:
заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем;
способствует мотивации.
В процедуре контроля есть три четко различимых этапа:
выработка стандартов и критериев;
сопоставление реальных результатов со стандартами и критериями;
принятие необходимых корректирующих действий.
Все системы с обратной связью
Имеют цели.
Используют внешние ресурсы.
Преобразуют внешние ресурсы для внутреннего использования.
Следят за значительными отклонениями от намеченных целей.
Корректируют эти отклонения для того, чтобы обеспечить достижение целей
Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению.
Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей? Что осталось не сделанным?
Первый этап процесса контроля: установите стандарты и выработайте показатели результативности
На втором этапе контроля определяется масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги.
Третий этап: необходимо выбрать подходящую линию поведения и устранить отклонения.
Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения.
Принцип исключения состоит в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандарта.
Рисунок - Модель процесса контроля
Сколь бы хорошо ни были разработаны планы, они, как правило, не могут быть выполнены так, как были задуманы. Будущее нельзя абсолютно точно предсказать. Неблагоприятные погодные условия, аварии на производстве и на транспорте, болезни и увольнения сотрудников и многие другие причины, которые мы разбирали в начале настоящей главы, нарушают наши планы. Эти нарушения, прежде всего, надо обнаружить с помощью системы контроля. Например, надо регулярно - раз в день, неделю или месяц - возвращаться к плану и выявлять нежелательные отклонения от запланированного.
Есть два основных подхода к отклонениям. Во-первых, можно стремиться к возврату на плановую траекторию движения. Для этого понадобятся дополнительные ресурсы - материальные, кадровые, финансовые. Иногда такие ресурсы создают согласно плану, заранее предвидя возможность осложнений. Яркий пример - дублеры у космонавтов. Но приходится мириться с тем, что в благоприятной обстановке такие ресурсы будут "простаивать". Во-вторых, можно изменить сам план, заменив намеченные рубежи на другие, реально достижимые в создавшейся обстановке. Возможность такого подхода зависит от того, насколько для фирмы важен план - является ли он "законом" или же только "руководством к действию", задающим желательное направление движения.
На менеджере лежит обязанность контроля за выполнением принятых ранее решений, не только включенных в план, но и оперативных, текущих. Частично контроль осуществляется в ходе совещаний и визирования документов. Но этого недостаточно. При планировании собственной работы менеджеру следует предусмотреть регулярные проверки деятельности своих подчиненных, причем не только членов своей команды, но и всех остальных. Могут применяться как официальные отчеты и аттестации, так и неформальные беседы. Надо отметить, что беседа с менеджером, стоящим на иерархической лестнице на несколько ступенек выше, производит большое положительное воздействие на сотрудника. В Великобритании считается, что генеральный директор должен побеседовать с каждым сотрудником хотя бы раз в год. К сожалению, в России подобные собеседования не приняты.
Существует три аспекта управленческого контроля:
установление стандартов — точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования;
измерение того, что было достигнуто за период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами;
подготовка необходимых корректирующих действий.
Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.
Технология контроля осуществляется по следующей схеме:
выбор концепции контроля (система, процесс, частная проверка);
определение целей контроля (целесообразность, правильность, регулярность и эффективность контроля);
установление норм контроля (этические, производственные, правовые);
выбор методов контроля (диагностический, терапевтический, предварительный, текущий, заключительный);
определение объема и области контроля (сплошной, эпизодический, финансовый, качества продукции).
Организация эффективного внутреннего контроля – это сложный многоступенчатый процесс, включающий следующие этапы:
Анализ и сопоставление определенных для прежних условий хозяйствования целей функционирования компании, принятого ранее курса действий, стратегии и тактики с видами деятельности, размерами, оргструктурой, а также с ее возможностями.
Анализ эффективности существующей структуры управления, ее корректировка. Должны быть разработаны положения об организационной структуре, в которых описаны все организационные звенья с указанием административной, функциональной, методической подчиненности, направления их деятельности, функций, которые они выполняют; установлен регламент их взаимоотношений, права и ответственность; показано распределение видов продуктов, ресурсов, функций управления по этим звеньям. То же самое относится и к положениями о различных структурных подразделениях (отделах, бюро, группах и т.д.).
Разработка формальных типовых процедур контроля за конкретными финансовыми и хозяйственными операциями. Это позволяет упорядочить взаимоотношения работников по поводу контроля за финансово-хозяйственной деятельностью, эффективно управлять ресурсами, оценивать уровень достоверности информации для принятия управленческих решений.
Важнейшее место в системе управления компанией занимает контроль за стратегическим решениями. Имеется в виду выяснение того, в какой мере принятие решения приводит к достижению целей компании. Практически речь идет о формировании современной контроллинг-системы управления.
Для принятия решения о контроле и организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его границы.
Вопрос. Информационное обеспечение менеджмента
В процессе управления руководители и специалисты постоянно имеют дело с информацией как необходимым средством выработки управленческих решений и их реализации. Производительность труда и его качество во многом зависят от организации информирования, то есть своевременного получения и передачи необходимой информации.
Информация — это некоторые сведения, совокупность данных, имеющих практическое значение. Информация является необходимым условием деятельности человека, средством общения между людьми. Без нее управление невозможно, ибо она характеризует состояние управляемой и управляющей систем, а также внешней среды.
Под управленческой информацией понимают сведения, являющиеся объектом хранения, передачи, преобразования.
Информация в процессе управления является и объектом, и продуктом труда. Она устраняет неопределенность, позволяет изучить состояние объекта, формы и методы деятельности. Без сведений о его состоянии и развитии не может быть выработано управленческое решение, в свою очередь, само это решение является определенной информацией для работников сферы производства.
Виды информации, используемые в управлении, классифицируют по следующим признакам:
содержанию — политическая, директивная, правовая, научно- техническая, экономическая, плановая, административная, производственная, бизнесная, нормативно-справочная, учетно-бухгалтерская, статистическая;
направлению движения — входящая, исходящая;
характеру фиксации — фиксированная, нефиксированная;
способу фиксации — документированная, звуковая, аудиовизуальная;
отношению к субъекту управления — внешняя, внутренняя;
степени обработки — первичная, производная, итоговая;
степени постоянства — постоянная, переменная;
форме представления — буквенная, цифровая, кодированная;
возможности обработки — поддающаяся и не поддающаяся обработке;
насыщенности — достаточная, недостаточная, избыточная;
правдивости — достоверная, недостоверная.
Для управленческой и бизнесной деятельности менеджеров наибольшее значение имеет содержание информации.
Политическая информация отражает политику государства в области агробизнеса, социально-экономического развития, различных форм хозяйствования.
директивную информацию вырабатывают вышестоящие органы. Она определяет стратегию хозяйственной деятельности менеджеров, является основой управления.
Правовая информация определяет статус каждого работника, его должностное положение. С ее помощью устанавливают нормы хозяйствования и административного права, добиваются соблюдения законности.
Научно-техническая информация представляет данные о достижениях науки и техники. для ознакомления работников с новейшими разработками и рекомендациями научно-исследовательских учреждений и опытом передовых предприятий в отдельных организациях созданы бюро научно-технической информации.
Экономическая информация используется для обоснования управленческих решений и управления экономическим развитием организации. Она включает расчеты экономических показателей, результатов хозяйственной деятельности и т. д.
Плановая информация представлена заданиями, технологическими картами, планами по периодам работ, планами-нарядами и
т. д.
Административная информация предназначена для оформления деловых взаимоотношений между организациями, гражданами
и устранения сбоев, неполадок; оформляется в виде приказов, распоряжений, указаний, положений.
Производственная информация содержит оперативные сведения о технике, технологии, выполнении планов производства и реализации продукции.
Бизнесная информация представляет собой сведения о ценах на рынке, их тенденциях, уровне конкуренции, сроках и объеме поступления продукции, сервисе и рекламе, возможностях коммерческих операций, предпринимательском, коммерческом риске и т. д.
Нормативно-справочная информация включает нормы выработки и обслуживания, тарифную систему оплаты труда, размеры должностных окладов, справочные данные о технике, технологии, организации труда.
Учетно-бухгалтерская информация позволяет проконтролировать ход производства и его результаты, расходование средств, получение прибыли.
Статистическая информация позволяет получить достоверные, научно обоснованные законы, позволяющие принять правильные решения.
При сборе информации необходимо обеспечить выполнение следующих требований:
точность (устранение искажений, вносимых при записи и хранении);
мобильность (быстрое перемещение данных от места получения к месту их обработки);
простота сбора и передачи (перемещения) информации;
экономичность сбора и передачи информации;
возможность применения технических средств обработки и передачи информации, их доступность.
Самая эффективная форма передачи сведений — личный контакт людей, объединенных едиными взглядами и интересами. Руководитель, пользующийся доверием подчиненных, испытывает намного меньше трудностей при разъяснении производственных проблем, чем тот, который доверия не имеет. Поэтому среди руководителей и специалистов предприятия важно создать атмосферу открытого, дружественного общения. Нельзя накапливать негативную информацию в течение недели или месяца и преподносить ее руководителю предприятия на очередном совещании. Лучше своевременно принимать меры по устранению возникающих недостатков на своем участке и оказывать помощь другим.
Качество информации зависит от дисциплины и точности первичного учета. Использование излишней цифровой информации может принести отрицательные результаты. Многие виды деятельности вообще не поддаются количественной характеристике. При использовании цифровой информации возникает проблема сопоставления данных, которую постоянно приходится решать. Надо также иметь в виду, что за цифрами чаще всего не видно конкретного человека, его квалификации и отношения к делу. Руководителям и специалистам нельзя недооценивать этот аспект работы с информацией.
Передаваемая и получаемая информация должна классифицироваться по уровням управления с учетом задач и обязанностей руководителей и специалистов. Письменная информация должна быть простой и ясной, легко читаемой. Внятное изложение даже очень сложных проблем свидетельствует о том, что человек знает, как их решать.
Для быстрой передачи информации необходимо использовать самые разнообразные средства (радио, печать, доски объявлений, диспетчерскую связь). Доски объявлений должны «бросаться в глаза», размещаться в наиболее доступных и посещаемых местах, быть хорошо оформленными.
Руководители и специалисты обычно много времени затрачивают на подготовку письменной информации (письма, справки, сводки, докладные записки, отчеты, доклады и т.д.). Для экономии времени желательно использовать диктофоны, стандартные бланки и т.п.
В информационном обеспечении руководителей и специалистов большую роль играет диспетчерская служба. В современных условиях, когда почти каждое рабочее место в системе управления оснащено персональным компьютером, очень важно объединять их в локальную вычислительную сеть. В этом случае руководители и специалисты имеют возможность немедленно сбрасывать друг другу любую информацию, содержащуюся на электронных носителях.
Для управленческой деятельности менеджеров наибольшее значение имеет содержание информации. Содержание информации определяется потребностями управленческих звеньев и вырабатываемых управленческих решений. К информации предъявляют определенные требования: точность и достоверность; правильный отбор первичных сведений; удовлетворение потребностей конкретных управляющих; доступность; своевременность поступления.