Тема 8. Организационное проектирование в менеджменте

1. Факторы и формы организационного построения фирмы

2. Механистические организационные структуры управления и органистические организационные структуры управления.

3. Классификация организаций

Вопрос 1. Факторы и формы организационного построения фирмы

Организационная структура — один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации.

Таким образом, под организационной структурой понимается совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой подсистемами.

Она направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи — горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления, либо их часть. К звеньям управления относятся и менеджеры, осуществляющие регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.

В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимается совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень системе управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения и доводят до нижестоящих звеньев. Отсюда возникает пирамидальная структура управления организацией: директор, заместитель директора, заведующий товарным отделом, бригадир.

Горизонтальные связи – носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми.

Вертикальные связи – это связи подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления.

Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений.

Функциональные связи возникают по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Общую концепцию построения организационной структуры разрабатывает высшее руководство организации. Оно принимает решение о перечне необходимых структурных звеньев, направлении их деятельности, функциях и характере взаимосвязей между ними.

Принципы построения организационных структур:

1. Организационная структура должна отражать содержание деятельности организации: ее цели. Стратегию, функции, стадии принятия и реализации решений. Обеспечение этого принципа осуществляется за счет периодической реорганизации действующих структур.

2. Организационная структура должна соответствовать особенностям внешней и внутренней среды организации, учитывать национальную культуру, традиции, особенности персонала

3. Организационная структура должна иметь оптимальное количество структурных звеньев, обеспечивающее минимизацию для данных условий времени и обмена информацией.

4. Организационная структура должна предусматривать предоставление полномочий по принятию решений тому структурному звену, которое располагает наибольшим объемом информации.

5. При построении структуры должны быть предусмотрены механизмы, противодействующие ее разрастанию, облегчающие процессы перестройки и реорганизации.

НИИ руда рекомендованы следующие значения норм управляемости:

Для верхних уровней управления (подчиненные выполняют разнохарактерные функции) 3-7 человек

Для среднего уровня управления (подчиненные выполняют сходные функции) 8-20 человек

Для нижнего уровня управления (выполняют одинаковые функции) 21-40 человек.

(При продвижении от нижних этажей организационной иерархии к верхним значение оптимального масштаба, или нор­мы управляемости, становится меньше, так как усложняются управленческие функции).

На нормы управляемости влияет также целый ряд других факторов.

• схожесть работ;

• территориальная удаленность работ;

• сложность работ.

• уровень профессионализма менеджера;

• индивидуальные способности и психологические пара­ метры менеджера;

• уровень профессиональной подготовки и опыт исполни­телей;

• этап формирования коллектива, уровень его зрелости,

• степень ясности в делегировании прав и ответственности;

• степень стабильности (частота изменений) в организации;

• степень объективности в измерении результатов работы;

• техника и коммуникации;

• оптимальность системы материального и морального стимулирования работников;

• информационная обеспеченность процесса управления.

На формирование организационной структуры влияют следующие факторы:

• характер деятельности организации и ее особенности (номенклатура производимой или реализуемой продукции, ока­зываемых услуг, технология, техническая оснащенность);

• размеры (объемы) производственной или коммерческой деятельности организации;

• соответствие структуры аппарата управления иерархи­ческой структуре основной деятельности (производство, ком­мерция);

• сложность и уровень унификации продукции и услуг;

• уровень информатизации и компьютеризации управлен­ческих процессов в организации;

• уровень технологических процессов в организации;

• личностные особенности руководителей организаций;

• уровни специализации, концентрации, комбинирования и кооперирования производства;

• уровень квалификации персонала организации;

• цели деятельности, стратегия организации, а также ее производственные задачи (предметы хозяйственной деятельно­сти).

• региональное местоположение и правовая форма орга­низации, т. е. система правовых норм, регулирующих отношения между организацией и ее окружением, между организацией и до­левыми собственниками;

• оснащение организации производственными факторами (профессиональный уровень персонала, оборудование, капитал, информация);

• организация снабжения и сбыта продукции;

• масштаб и формы осуществления внешнеэкономической деятельности.

Все многообразие структур сводится к нескольким типам, лежащим в основе построения современного предприятия.

Линейная организационная структура управления. Характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения стоит руководитель- единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеет одного руководителя, через которого проходят все каналы управления. Решение передается по цепочке «сверху вниз», а если руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого уровня. Формируется иерархия организации, например, бригадир, зав. секцией, директор магазина. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника, поскольку тот, другой — начальник «моего» начальника. Схематически линейная структура может быть представлена в следующем виде (рис.).

Рис. . Схема линейной организационной структуры

Между подразделениями устанавливаются вертикальные линейные связи, в соответствии с которыми руководитель отдает указания своим подчиненным, а подчиненные отчитываются перед ними в своих действиях и результатах работы.

В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Линейная организационная структура имеет свои преимущества и недостатки.

Таблица.- Преимущества и недостатки линейной организационной структуры

Преимущества	Недостатки
Единство и четкость распорядительства. Согласованность действий исполнителей. Жесткость и простота построения структуры. Четко выраженная ответственность. Оперативность принятия решения. Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.	Высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений. Перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными и вышестоящими структурами. Концентрация власти в управляющей верхушке. Ориентация руководителя на решения текущих задач своего подразделения в ущерб общей стратегии развития.

Достаточно эффективно использование линейных структур в небольших торговых предприятиях, с численностью персонала 10-15 человек, торгующих товарами повседнего и частого спроса.

Функциональная организационная структура. По мере укрупнения предприятий торговли и усложнения управленческих функций возникает необходимость в разделении управленческого труда. Оно обеспечивает повышение качества принимаемых решений. В данной структуре управленческий персонал группируется по функциям. В торговых организациях выделяются функциональные блоки, связанные с планированием, учетом, маркетингом, коммерческой деятельностью, управлением персоналом. В зависимости от размера предприятия каждое направление может быть представлено либо подразделением (отделом), либо специалистом в данной области.

Таким образом, общая задача управления организацией делится начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Отсюда и название — функциональная структура управления (рис. ).

Рис. Схема функциональной структуры управления

Функциональные специалисты несут ответственность за качество принимаемых специализированных решений и их исполнение линейными руководителями. Хотя принимаемые ими решения определяют эффективность всей организации, они не несут ответственности за общие результаты работы. Несбалансированность прав и ответственности функциональных специалистов ограничивает возможности организации в координации усилий персонала и направлении поставленных целей.

Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки.

Таблица.- Преимущества и недостатки функциональной организационной структуры

Преимущества

Недостатки

Повышение качества принимаемых решений за счет специализации управленческой деятельности. Рост квалификации управленческого персонала за счет специализации в узкой области деятельности. Отсутствие дублирования в реализации функциональных сфер деятельности. Создание условий для реализации технически сложного ассортимента, обеспечение высокого качества реализуемых товаров и форм обслуживания.

Не обеспечивает направленности условий функциональных подразделений на реализацию общих целей и задач организации. Обладает низкой координацией действий между функциональными подразделениями в результате отсутствия горизонтальных связей. Отсутствие сбалансированности прав и ответственности руководителей функциональных подразделений. Возникновение конфликтов между функциональными подразделениями в результате борьбы за ресурсы. Отсутствует эффективный механизм противодействия разрастнанию аппарата управления. Не редко приводит к нарушению принципа единоначалия в следствии борьбы за сферы влияния между функциональными руководителями.

На предприятиях торговли данный тип структуры не получил широкого распространения. Его применение целесообразно в организациях, работающих в условиях относительной стабильности внешней и внутренней среды.

Линейно-функциональная структура. Разработка линейно - функциональной структуры была вызвана необходимостью избежать недостатков линейной и функциональной структур. По своей сути она представляет собой наложение функциональной структуры на линейную. Линейные связи обеспечит подчинение по вертикали, иерархию, единство целей всей структуры управления, а функциональные — специализацию управленческой деятельности, что позволяет организации решать сложные многоцелевые задачи (рис. ).

Рис. Схема линейно-функциональной структуры организации

При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и Подготовке соответствующих решений помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. Функциональные подразделения наделяются правом управления деятельностью линейных подразделений в пределах своей компетенции. При наличии только штабных подразделений структура носит название линейно-штабной. Штаб наделяется определенными полномочиями, правами, которые обычно ниже полномочий руководителя предприятия. Помимо управления структурными подразделении со стороны руководителя организации осуществляется управление со стороны штаба. При этом обычно выделяется группа работников в оперативное подчинение штабу (рис. ).

Рис. Линейно-штабная структура управления

Штабные структуры создаются в следующих случаях:

- для ликвидации последствий стихийных бедствий, аварий, катастроф;

- для освоения новой продукции, новой технологии;

- для решения внезапно возникающей неординарной задачи.

После решения поставленных задач штабной орган обычно ликвидируется или выделяется в самостоятельное подразделение.

Таблица.- Преимущества и недостатки линейно-функциональной организационной структуры

Преимущества

Недостатки

Эффективное использование производственного и управленческого потенциала для решения экстренных проблем. Эффективное решение оперативных задач без создания новых организационных структур и производственных мощностей.

Нарушение принципа единоначалия и необходимость согласования штабных директив с оперативными решениями руководителя. Сложность согласования производственных задач и программ штаба. Сложность стабилизации психологического климата в коллективе. Неизбежное преодоление организационно – распорядительских методов управления над экономическими, что может вызвать определенные деформации и трудности в деятельности коллектива.

Матричные структуры управления. Матричные структуры управления весьма разнообразны, но все они построены на одном принципе. Этот принцип заключается в одновременном управлении по вертикали и по горизонтали. Основу образует линейно – функциональная структура управления, которая дополняется проектной структурой (рис.).

Рис. Матричная структура управления

Помимо руководителя организации назначается руководитель программы (обычно программы носит межотраслевой характер), причем ранг руководителя программы обычно выше ранга руководителя организации. В некоторых случаях руководителем проекта может быть назначен руководитель организации.

Матричные структуры связывают часть подразделений организации, специализация которых востребована в данном проекте. Привлекаемый для работы над проектом персонал подразделений продолжает работать параллельно над решением задач своего подразделения. Матричная структура строится на основе двойного подчинения исполнителя работают одновременно под началом руководителя предоставившего свой персонал и определенные материальные ресурсы для реализации программы. Нарушение принципа единоначалия создает немало проблем в области управления структурами. Как следствие возникают дополнительные затраты времени на различного рода согласования между руководством. Ошибки в организации могут привести к столкновению интересов, конфликтам, которые ухудшают психологический климат в коллективе. Поэтому при внедрении матричной структуры следует обратить особое внимание на распределение функций и четкую фиксацию полномочий и ответственности каждого руководителя.

Матричные структуры обладают как достоинствами, так и недостатками.

Таблица.- Преимущества и недостатки матричной организационной структуры

Преимущества	Недостатки
Эффективное использование производственного и кадрового потенциала. Большие возможности оптимизации коллективов исполнителей, подбор их по профессионально – квалификационным и психологическим качествам. Возможности реализации программно-целевого и проблемно-ориентированного управления.	Необходимость периодического разрушения структуры первичных производственных коллективов. Сложности формирования психологического климата коллектива. Необходимость совмещения начала и завершения работ по отдельным проектам. необходимость периодической радикальной переквалификации работников в связи с изменением программ.

Эффективность матричных структур определяется качеством управленческих решений менеджеров, входящих в ее состав. Внедрение матричных структур требует кардинального пересмотра всех аспектов управления организацией. На принципиально иных подходах должны строиться системы планирования, организации, стимулирования, повышения квалификации персонала.