Шаг 6. Поставьте реальные цели и обеспечьте возможность для сравнения.

Только вы можете решить, что является для вас реальным. Луч­ше завысить цели, чем недооценить себя, задав слишком зани­женные рубежи. Распределение ваших целей на ближайшие по срокам их реализации – хороший способ оценить, не слишком ли высоки ваши устремления.

Шаг 7. Просматривайте ваши записи не реже одного раза в месяц.

Выделите для этого хотя бы один час. Достаньте формуляр с указанием целей и проанализируйте каждую из них. Вносите при необходимости коррективы. Это нормально, если вы меняете цели или отказываетесь от некоторых из них.

Шаг 8. Руководите определением целей, ведь вы же их и выполняете.

Пусть поставленные вами цели постоянно будут перед глазами. Уделяя постоянное внимание целям, вы уменьшаете вероятность зациклиться на мелочах или растратить энергию на то, что, собственно, не является для вас важным.

Шаг 9. Будьте настойчивы.

Настойчивость – необходимое качество для достижения цели. Отказывайтесь от цели только если она потеряла для вас смысл, а не потому, что ее дос­тичь трудно или вы потерпели неудачу.

Шаг 10. Спросите себя сами: «Почему я хочу этого?»

Распространенной ошибкой является мнение, что однажды оп­ределенные цели обязательно нужно осуществить. Такое отно­шение к самому себе является не только заблуждением, оно дест­руктивно и вызывает душевное смятение и неуверенность в себе. Жить в ожидании удовлетворения желаний можно бесконеч­но долго, притом, что ожидаемое не достижимо. Легко угодить в эту ловушку. Смысл в том, чтобы, «обращая свой взор к звездам, не забывать при этом жить».

Шаг 11. Начните эту работу сейчас.

Формулирование целей превращает вас из мыслителя и философа в «производителя» и «исполнителя»

Процесс постановки целей может быть эффективным или неэффективным.

Слово «эффективность» используется во всевозможных случаях и ему придается самый разный смысл в зависимости от того, кто говорит или пишет о нем. Иногда это слово имеет негативное значение, иногда – позитивное. Зачастую те, кто его произносит, совсем не знают, что они подразумевают. Быть эффективным означает следующее:

Добиться своих целей без лишних усилий!

Следовало бы также выразиться более изящно и сказать, что:

Эффективность = степени реализации целей в соответствии с привлеченными ресурсами (средствами).

Таким образом, важнейшим в определениях является цель! В первую очередь необходимо решить, к чему вы стремитесь, ка­ков результат действий. Эффективность заключается в мере и сте­пени достижения этой цели.

Однако эта цель должна быть приведена в соответствие с теми усилиями, которые человек предпринимает для ее достижения, либо с затраченными ресурсами. Следует «высоко установить планку», но не слишком!

Часто применяют слово «эффективный», когда, собственно го­воря, следовало бы сказать «продуктивный». Продуктивность – это когда делают как можно больше в течение минимального времени с наименьшими затратами. Сделать как можно больше и заниматься делом, ведущим к определенной цели, это не одно и то же.

Если вы, например, поставили цель пройти собеседование на должность менеджера отдела маркетинга и через 6 месяцев действительно справились с этим, приложив разумные усилия, вы эффективны. Вы добились цели. А вот если по истечении запланированного срока вы не стали проходить собеседование, а вместо этого научились водить автомобиль, усовершенствовали знание иностранного языка, вы продуктивны, но не эффективны!

Так бывает и в процессе работы. Человек много работает, многое делает быстро и хорошо. Ежедневно возвращается домой, удовлетво­ренный собой, исправно выполнив работу. И если сделано не то, что нужно, т.е. не то, что ведет к достижению цели, то человек, возможно, продуктивен, но не эффективен.

Ниже приведены признаки эффективной работы.

Тот, кто работает эффективно:

• определяет цель, чтобы знать, к чему он стремится, какого результата хочет добиться;

• может решить, что очень важно, а что менее важно, какие пути ведут к целенаправленным результатам, а какие нет;

• в первую очередь уделяет внимание ожидаемому результату (что должно быть достигнуто), а уж затем – методу (как это должно быть сделано);

• создает общее представление, учится видеть весь лес, а не только отдельные деревья, стоящие на переднем плане;

• старается беречь свою энергию и прочие ресурсы;

• опирается на сильные стороны, свойственные ему самому и другим, пытается использовать преимущества любой ситуации;

• старается принять, по возможности, решения, затрагивающие важные вопросы, т.е. сосредотачивается на стратегии, а своим сотрудникам предоставляет право принимать решения по многим тактическим вопросам;

• знает, на что уходит время, и систематически занят совершенствованием методов его эффективного использования.

Существует много разных причин для объяснения того, чем вы занимаетесь ежедневно. Самое простое объяснение – вам не нуж­но, чтобы другие управляли вами, вы можете работать «без по­нуканий». Фактически вы можете воздействовать на причины того, что вы делаете!

Необходимо знать, что на достижение поставленных целей и задач могут влиять так называемые значимые факторы, которые мы представим ниже.

Должностная инструкция

На многих предприятиях имеются должностные инструкции, определяющие профессиональные обязанности.

Начальник или начальники

У всех есть начальник. У некоторых их несколько. Ваш непос­редственный начальник часто определяет, в чем именно будет заключаться ваша работа, иногда непоследовательно, в форме «внезапно возникшей идеи», иногда в целях разрешения острых проблемных ситуаций.

Сотрудники

Коллеги или подчиненные также влияют на вашу работу в той или иной степени.

Вы лично

Разумеется, круг ваших рабочих обязанностей, которые вы вы­полняете сейчас, в большей степени сформирован именно вами. Вы вложили больше энергии и времени в выполнение тех задач, в которых преуспели, которые вам интересны или приятны.

Клиенты

Клиенты – это те, кто зависит от результатов нашей работы. Мы можем работать на предприятии в отделе продаж и иметь непо­средственный контакт с клиентами либо выполнять работу для других отделов.

Клиенты, контактируя с нами, естественно, оказывают влия­ние на нашу работу и отчасти определяют ее содержание.

Ваш предшественник

Большинство из нас получает свою должность «по наследству». Ранее ее занимал кто-то другой и придал ей форму в соответствии со своими сильными сторонами и интересами. Будучи новичка­ми, мы начинаем не с того, что подвергаем сомнению старую одежду, а надеваем ее.

Традиции

Вы, наверное, знакомы с выражени­ем «так у нас всегда делали». Традиции и привычки получили развитие на всех предприятиях. Возмож­но, какая-то часть вашей работы носит столь же традиционный характер.

Законы или предписания, постановления

При работе во властных структурах некоторые обязанности оп­ределены в официальных постановлениях и рекомендациях, на­пример, в «функциональной матрице». Тот, на кого рас­пространяются подобные постановления, естественно, должен следовать им.

Несомненно, вы можете воздействовать на постановку целей и свою работу! Поэтому рассмотрим вышеприведенные значимые факторы в другом аспекте.

Должностная инструкция

Инструкция лишь предполагает определенные рамки. Можно истолковать как угодно ту, в целом не четкую информацию, ко­торая представлена в ней.

Начальник

Начальники – тоже люди, и поэтому на них можно оказывать воз­действие, на одних в большей, на других в меньшей степени. Чем яснее для вас самого ваши цели и обязанности, тем больше воз­можность действительно повлиять на вашего начальника.

Например, вы можете в случае, когда он вдруг отдает вам распоряжение, предложить альтернативу: «Конечно, я сразу же сделаю то, что Вы мне поручаете. Но тогда я не смогу своевре­менно заняться рассмотрением дела – А – либо подготовить материалы для дела – Б –, о чем Вы меня просили ранее. Вы предлагаете отложить рассмотрение дела или подготовку материалов?»

Сотрудники

Если сотрудники являются коллегами одного с вами уровня, мож­но повлиять на них, если благодаря им многие дела «перекочева­ли» на ваш стол. Вы можете «перебросить» часть дел обратно на «их столы» и получить поддержку начальника при разработке программы дальнейших действий.

Если сотрудники являются вашими подчиненными, то вам сле­дует обязательно знать о принципах НПСП и ПСР. НПСП означает «не при­ходите с проблемами», а ПСР – «приходите с решением».

Вы лично

Здесь следует уповать на свою волю и самодисциплину. Речь идет толь­ко о них. Иных путей нет.

Клиенты

Клиенты представляются самым простым фактором, на который можно повлиять. Можно, например, установить время обслуживания клиентов по пятницам с 16.15 до 16.20. В этом случае вы, вероятно, вовсе избавитесь от них! А в скором времени и от своей работы.

Ведь вы существуете для клиентов и должны, таким образом быть доступны для них. Однако вам следует предъявлять определенные требования и к клиентам [130, c.41].

Ваш предшественник

Возможно, тот, кто ранее занимал вашу должность, ушел с рабо­ты или получил повышение по службе. Если он не работает в вашей организации, то у вас больше возможностей перестроить работу в соответствии с вашими собственными планами, чем в случае, если предшественник стал теперь вашим непосредственным начальником.

Однако следует дважды подумать, прежде чем выбросить то, что кажется не нужным, за борт.

Традиция

Можно и должно подвергать сомнению все, что «всегда так делалось». Одни традиции окажутся хорошими, а другие нет.

Законы

В очень далеком будущем можно будет влиять и на законы. Но в вашей конкретной рабочей ситуации вам следует рассматривать их как то, что нельзя вскоре изменить (если вы не хотите работать противозаконно).

В качестве вывода можно сказать, что вы можете повлиять на все вышеупомянутые факторы. На одни в большей степени, на другие в меньшей. Таким образом, в значительной мере ВЫ ЛИЧНО определяете и свои планы, и содержание своей работы.