Классификация решений

Классификационный признак	Тип решения
1	2
1 . Содержание	Социальные, экономические, технические, политические, военные и др.
2. Содержательно-функциональный	Решения относительно финансов, производства, снабжения, персонала, маркетинга и др.
3. Лица, принимающие решения	Индивидуальное, групповое.
4. Управленческая ситуация	Принятие решения как процесс. Принятие решения как выбор.
5.Степень неопределенности (полноты информации)	Решения в условиях определенности. Решения в условиях риска (вероятностной определенности). Решения в условиях неопределенности (частичной или полной).
6. Направленность	На решение внешних проблем. На решение внутренних проблем.
7. Число целей	Одноцелевые. Многоцелевые.
8. Степень охвата и влияния (срок действия)	Стратегические (долгосрочные). Тактические (среднесрочные). Оперативные (текущие).
9.По возможности программирования	Программируемые. Непрограммируемые.
10. Возможность формализации	Полностью формализуемые. Частично формализуемые. Неформализуемые.
11 . Обязательность выполнения	Директивные. Рекомендательные
12. Важность	Важные. Маловажные
13. Уровень управления	Государственные. Региональные. Решения на уровне отдельных организаций. Решения внутри организаций.
14. Уровень творчества	Рутинные. Творческие.
15. Степень повторяемости	Периодически повторяющиеся. Не периодические. Уникальные.
16. Функции управления	Плановые. Организационные. Мотивационные. Контрольные.
17. Форма	Письменные. Устные. На электронных носителях.
18. Срочность	Срочные. Несрочные.
19. Подход к принятию решения	Интуитивные. Основанные на суждении. Рациональные.

Прокомментируем отдельные менее понятные позиции вышеприведенной клас­сификации, прежде всего, с точки зрения управленческих решений.

Исходя из степени неопределенности решений, выделяют различные типы за­дач, возникающие при принятии решений.

Внешние решения касаются выбора альтернатив, направленных на реализацию целей установления деловых отношений с юридическими и физическими лицами, входящими в состав внешней среды организации. Возможности исполнения таких решений в основном определяются внешними факторами, оценками и суждениями.

В качестве примера таких решений можно назвать выбор банка-партнера, строитель­ной организации, торгового посредника и т.п.

В области управления большинство решений относятся к категории внутренних решений, то есть решений, реализация которых в рамках имеющихся ресурсов, определяется внутриорганизационными факторами.

По признаку количества целей различают одноцелевые и многоцелевые (комплек­сные) решения. Если цели описаны формализовано, в виде целевых функций, то од­ноцелевые решения называют однокритериальными, а многоцелевые – многокрите­риальными. Реальные управленческие решения, как правило, являются многоцеле­выми.

Комплексные решения одновременно направлены на достижение социальных, экономических, производственных и других целей. Обычно одну генеральную (об­щую) цель детализируют на несколько подцелей, строя дерево целей. Как правило, различные цели конкурируют друг с другом. Это объясняется тем, что ресурсы, нахо­дящиеся в распоряжении общества, регионов, отдельных организаций, всегда огра­ничены. Ресурсы, направленные на достижение цели, скажем, увеличения выпуска определенной продукции, не могут одновременно быть выделены на развитие других направлений деятельности. В этом случае при выборе решений возникает проблема согласования противоречивых целей. Это предполагает нахождение определенного баланса в распределении ресурсов между этими целями.

Стратегические решения, прежде всего, связаны с разработкой стратегических документов (концепций, планов, целевых программ). Такие решения ориентированы на достаточно длительную перспективу (не менее 3 – 5 лет).

Тактические решения направлены на детализацию стратегических решений на относительно коротком (среднесрочном и более кратком) интервале времени с точки зрения выбора способов, методов реализации стратегических решений. Иногда их называют стратегическими решениями для этого интервала времени. Если стратеги­ческие решения принимаются руководством высшего звена управления, то тактичес­кие – преимущественно руководителями среднего звена.

Оперативные решения непосредственно воздействуют на процесс реализации стратегических и тактических решений. Оперативные решения определяют содержа­ние текущей деятельности организации, лежат в основе оперативно-календарных планов и действий по их реализации. Иногда оперативные решения приобретают ха­рактер срочных решений. Решения по найму и увольнению, проведению рекламной кампании, изменению цен и многие другие могут носить оперативный характер, их принятие часто обусловливается изменением внешних и внутренних условий, хода выполнения планов.

Программируемые решения направлены на решение сильно структурированных, как правило, стандартных проблем. Они являются результатом реализации опреде­ленных шагов или действий. Как правило, число возможных альтернатив ограниче­но, и исходя из прежнего опыта используется апробированный алгоритм принятия решений. К программируемым решениям могут быть отнесены определенные типы рутинных решений. Если при принятии программируемых решений используются математические методы, то их также можно отнести к формализованным решениям.

Непрограммируемые решения принимаются в ситуациях, которые в определен­ной мере являются новыми, слабо структуризированными, предполагают учет неиз­вестных факторов. Для таких решений практически невозможно составить конкрет­ную последовательность необходимых шагов по принятию решения. Такие решения могут содержать достаточно много вариантов решений. Они плохо поддаются фор­мализации. К числу таких решений относятся творческие, уникальные решения.

Принятие решения может выполняться как формализованным, так и неформали­зованным путем. В первом случае речь идет о решениях в высокой мере структуриро­ванных задач на основе достаточно четких алгоритмов, когда при обосновании рас­сматриваемых решений используются формальные средства – математические мето­ды и вычислительная техника (как минимум, простые арифметические расчеты, например составление графика выхода на работу). Во втором случае решения выбираются преимущественно на основе мышления ЛПР и специалистов, т. е. неформальным образом. Частично формализуемые решения в боль­шей мере отражают реальную практику принятия управленческих решений. Напри­мер, для обработки данных эвристического происхождения используются математи­ческие методы.

Рутинные решения практически не предполагают использования творческого потенциала руководителя, применения специальных методов обоснования решений. Примером таких решений являются решения о найме и увольнении, при обоснова­нии которых руководствуются четкими законами и правилами, критериями, характе­ризующими соответствие кандидатов определенным требованиям (имеется в виду объективный подход к принятию данных решений). Другой пример – решения на­учно-технических, ученых и др. советов, органов законодательной власти и т.п., где принятие решения определяется четким регламентом (скажем, простым или абсо­лютным большинством голосов).

Творческие решения основываются на нетрадиционных подходах, инновациях, на умении нестандартно взглянуть на возникшую проблему. Для таких решений обычно заранее не известны все имеющиеся альтернативы, невозможно использовать пре­жний опыт. Творческий подход используется при выборе направлений развития орга­низации, разработке стратегических планов, различных комплексных программ, при­нятии уникальных решений.

Периодические повторяющиеся решения характеризуются определенной повто­ряемостью. Примером таких решений являются решения о найме и увольнении, если их рассматривать с точки зрения данного классификационного признака.

К непериодическим решениям можно отнести многие решения, принимаемые по отдельным проблемам нерегулярно, по мере возникновения этих проблем. Появле­ние таких проблем может повторяться, например проблемы повышения качества, производительности труда.

Уникальные решения предполагают решение судьбоносных, уникальных про­блем, появляющихся очень редко, когда заранее не известны варианты решения и надо приложить много усилий по их определению и оценке: например принятие Генри Фордом решения о переходе к серийному выпуску автомобилей; президентом одной японской компании о переходе к выпуску белья и одежды с использованием нейлона, материала, который тогда существовал только в лаборатории ученых. Прак­тика говорит о том, что не все такие решения относятся к числу творческих, рацио­нальных; они могут приниматься и на интуитивной основе.

Срочные решения (указания руководства, требующие немедленных действий, ре­шения в чрезвычайных ситуациях) принимаются в условиях сильного дефицита вре­мени, когда нет возможности использовать широкий арсенал методов принятия ре­шений. Несрочные решения предполагают использование всего арсенала методов принятия решений.

Чисто интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. ЛПР при принятии решения не использует определенные ме­тоды, не проводит сознательную оценку вариантов решений. Интуитивное решение основывается на так называемом шестом чувстве или озарении.

Когда ЛПР принимает решение на основе прошлого опыта, проектирования прошлых решений на ситуацию принятия решения в данный момент, использует метод аналогии, прецедента, использует здравый смысл, то такие решения называются ре­шениями, основанными на суждениях. Логика таких решений неочевидна. Чрезмерная ориентация ЛПР на прежний опыт порой приводит к принятию традиционных ре­шений, к исключению из рассмотрения новых альтернатив.

Рациональные решения принимаются исходя из строгой логики процесса поиска решения, основываются на использовании научных методов.

Классификация видов решений по перечисленным признакам приводит к раз­личным комбинациям видов решений. Например, некоторое конкретное решение может быть классифицировано как решение в условиях неопределенности, стратеги­ческое, плановое, групповое и многоцелевое. Возможны и другие комбинации. Вид решения определяет выбор рациональной технологии его принятия.

Сформулируем некоторые общие положения, которые характеризуют процесс принятия решения и знание которых, на наш взгляд, позволит более осознанно и критически подходить к принятию решений.

В условиях неполноты информации по изучаемой проблеме, невозможности все строго рассчитать и проанализировать, а также множественности мнений о целях, критериях, их предпочтительности и т. п. может не существовать единственного, луч­шего решения. Очевидно также, что для ЛПР, имеющих разные предпочтения, реше­ния будут различными. Недостоверность информации усиливает влияние субъектив­ных факторов на принятие решения.

По этим же причинам порой невозможно postfactum (после реализации) устано­вить, было ли лучшим ранее принятое решение (особенно когда его реализация не привела к очевидным отрицательным последствиям, которые не могут опровергнуть даже «авторы» данного решения и которые не компенсируются какими-то его поло­жительными аспектами). Так, результаты реформы Гайдара 1992 года в экономике России некоторые экономисты оценивают отрицательно, в то же время сторонники Гайдара придерживаются противоположной точки зрения.

Говоря строго научно, в этом случае для оценки эффективности ранее принятого решения мы должны воспроизвести прошлую проблемную ситуацию, принять по ней другое решение, посмотреть, какими будут результаты его реализации, а уж потом делать вывод о том, какое решение было лучше. На практике такой подход может быть реализован в ряде случаев при оценке эффективности научно-технических ре­шений. Для большинства социально-экономических решений он неприменим. На рис.6.1 управленческое решение представлено в системе современного менеджмента.

Рис. 6.1. Управленческое решение в системе менеджмента [88, с.148]

Сформулируем определенные требования, кото­рым должно соответствовать решение. К их числу можно отнести: сво­евременность принятия решения, его обоснованность, директивность и адресность, непротиворечивость и ответственность за результаты решения. Менеджеру надо уметь выбрать время (не раньше и не позже требуемого срока) принятия окончатель­ного решения, даже, может быть, не до конца проработанного. Принятие запоздалого решения, даже глубоко проработанного, – более грубая ошибка, нежели своевремен­ное принятие «сырого» решения. В то же время необоснованность решения увеличи­вает вероятность его ошибочности, поэтому тщательность обоснования решения в рамках имеющегося времени — это залог его оптимальности. Директивность решения определяет обязательность его исполнения лицами, которым оно адресовано. Непроти­воречивость решения означает его согласованность с ранее принятыми решениями. Непоследовательность в решениях, их взаимоисключаемость резко снижают эффек­тивность управления. Ответственность за результаты принятого решения означает, что в обязанности ЛПР входит не только непосредственное принятие решения, но и несение определенной ответственности за результаты его реализации. Следование этому требованию повышает уровень реализуемости принятых решений.