4.3. Виды и факторы карьеры в современной организации

В последние несколько лет значительно повысился интерес к управлению персоналом и последовательному активному внедрению его методов для обеспе­чения эффективности функционирования организаций. В частности, почти прекратившееся в свое время использование методов психоло­гической диагностики в практике подбора кадров и оценки работаю­щих сотрудников становится постоянной практикой для многих орга­низаций. При этом можно отметить как положительную тенденцию – активный интерес, стремление к осмысленности и экономической оправданности подобной работы, так и негативную – слабое владение методической базой, недостаточное понимание места психологичес­ких методов в оценке персонала приводят к тому, что ожидания, с которыми связывают применение этих методов, не оправдываются [17, c.123].

Проблема оценки человека в организации с позиций его карьерного роста – одна из наи­более важных и дискутируемых в теории и практике управ­ления. Оценки в организации неизбежны в любых ситуаци­ях взаимодействия, совместного решения задач, достижения целей. Но, в отличие от естественно складывающихся оце­нок, организационная оценка как специализированная про­цедура имеет свою специфику и становится одним из важ­нейших инструментов управления.

Существует несколько разновидностей оценки работни­ка в организационной практике. В русском языке все они именуются оценкой, но в англоязычных работах по управ­лению рассматриваются специфические процедуры, относя­щиеся к разным задачам управления (personal appraisal, personality assessment, job evaluation, и др.). Для их выпол­нения разрабатываются свои подходы. Эти процедуры прово­дят разные специалисты, словом – вроде бы ничего общего. Тем не менее, все эти оценки так или иначе рассматрива­ют пригодность человека к выполнению определенных за­дач, последствия включения данного человека в определен­ный организационный контекст. А это зависит от конкрет­ных индивидуальных особенностей. Следовательно, какую бы оценку персонала в организации ни производили, по существу она глубоко психологична.

Проанализируем пример оценки «на входе» – одну из стандартных схем отбора, проводящегося службой персо­нала организации.

Этапы отбора

1. Прием кандидата.

2. Предварительное интервью.

3. Заполнение анкеты.

4. Отборочное обследование (тестирование).

5. Интервью (со специалистами службы персонала или с привлечением других специалистов организации).

6. Проверка биографических данных, рекомендаций.

7. Решение о месте кандидата среди претендентов на занятие.

8. Интервью с непосредственным руководителем.

9. Медицинская проверка.

10. Направление на работу (итог всей процедуры)

При этом большая часть работы – первые семь этапов – проводятся службой персонала, а затем наиболее подходя­щего кандидата представляют непосредственному руково­дителю. Может создаться ощущение, что значительная часть процедуры отбора формальна: изучается не индиви­дуальность кандидата, а анкетные данные, здоровье и т. п., и только 4-й этап (который на практике проводится далеко не всегда) кажется «психологическим». Разумеется, это ложное впечатление. По существу, все этапы (кроме меди­цинской проверки) – это определение существенных для работы индивидуальных особенностей кандидата и форми­рование представления о нем как о потенциальном сотруд­нике организации [27, c.124].

Может показаться, что с помощью анкетных данных, результатов психологических тестов качества кандидата глубоко не анализируются. На первых этапах может быть имен­но так – эти приемы часто используются именно для отсе­ва ненужных кандидатов (например, нет необходимого об­разования или опыта работы), но этот отсев реализуется только при четко установленных критериях, что само по себе представляет сложную методическую задачу (либо кри­терии выбираются опытно-интуитивным образом и консти­туируются в процедурах отбора). Однако высокая степень «формальности» отбора может приводить к тому, что дос­туп в организацию будет ограничен не только для неподхо­дящих кандидатов, но и для таких, которые, при наличии явных недостатков, могут иметь важные для организации сильные стороны.

Здесь можно привести точку зрения П. Друкера: «Про­блема выявления сильных сторон и положительных качеств изначально встает перед управляющим при подборе кадров. Эффективный руководитель заполняет вакансии и продви­гает работников по службе, исходя из их качеств. Принимая кадровые решения, он делает упор на наличие достоинств, а не на отсутствие недостатков у работников». То есть «меха­нический» отбор, с одной стороны, позволяет избежать серьезных ошибок, но с другой – становится преградой для нестандартных, но полезных для организации работников.

Именно тот факт, что окончательные суждения о канди­дате исходят не просто из полученных баллов или стажа его работы в определенной должности, а формируются на основе переработки всей доступной информации, в том чис­ле и впечатлений от личного взаимодействия, позволяет отнести их к психологической оценке в том значении, кото­рое ей придают психологи. Так, например, А. Анастази и С. Урбина отмечают: «Принятие решений происходит как естественное завершение процесса сбора, анализа, объеди­нения различных данных... Сердцевину процесса психоло­гической оценки составляет непрерывный цикл построения и проверки гипотез относительно конкретного индивида. Каждая порция информации – будь это факт из ис­тории болезни, мнение клиента или тестовый показатель – дает возможность выдвинуть гипотезу в отношении инди­видуума, которая получит подтверждение или будет опро­вергнута по мере сбора других данных. В связи с этим не следует забывать, что любой отдельный источник данных, сколь бы надежным он ни казался, временами может да­вать неточную информацию».

Преимущество качественной оценки «на входе» в том, что можно сразу заполнять вакансии такими работниками, кото­рые с более высокой вероятностью, чем при случайном или «механическом» отборе, справятся с решением конкретных задач на своей должности. Этот результат складыва­ется из двух составляющих: 1) работники вообще окажутся способны выполнять задачи данной должности и 2) будут оп­ределены и предоставлены организационные ресурсы, действи­тельно необходимые для исполнения данной должности дан­ным работником, а не формально предписанные.

При планировании своей карьеры, необходимо знать о том, что в любой организации существует внутренняя оценка работающих сотрудников.

Внутри организации работник проходит через процесс формирования определенных качеств, усвоения организа­ционных норм, традиций взаимодействия и т. п. Проведение оценки дает возможность выявить особенности работника как часть человеческого капитала организации и определить те качества, которые позволят использовать его наиболее эффективно.

Эта оценка производится практически всегда, даже если никаких формальных процедур для нее не установлено. Само продолжение работы человеком в организации и выплата ему заработной платы могут в определенной степени счи­таться результатом его оценки организацией.

Взаимодействие в организации можно эффективно на­править на решение определенных задач только при непре­рывной оценке включенных в эти задачи людей. Речь идет о специальной оценочной деятельности, которая сейчас широко распространяется в организационной практике. Ее должны вести сами руководители либо специализированные под­разделения, которым делегируются полномочия в этой об­ласти. Такая внутриорганизационная оценка позволяет по­лучить от имеющихся работников предписанные результаты. Она, прежде всего, направлена на то, чтобы работник безбо­лезненно адаптировался в организации и его важные для организации возможности использовались как можно бо­лее полно и точно.

Здесь самому работнику не столько надо доказывать свое право занимать конкретную должность (хотя и такие оцен­ки существуют и весьма распространены), сколько, исполь­зуя предоставленные ресурсы, выполнять задачи, обуслов­ленные должностью.

Если общая схема оценки в начале работы «Кандидат» – «Должность», переходящая в «Работник» – «Должность», то при внутриорганизационной оценке анализируется отно­шение «Должность» – «Результат», которое может превра­титься в анализ отношений «Работник» – «Должность», ког­да ожидания относительно результата не оправдываются.

В таком случае выдвигаются две гипотезы: 1) неточное определение должности или недостаточность организационных ресурсов для ее исполнения и 2) неполное совпадение ин­дивидуальных особенностей занимающего должность работ­ника и требований должности. При этом не обязательно результаты исполнения предъявляемых данной должностью требований недостаточны, они могут быть просто иными, чем ожидается. Например, работник, назначенный на дол­жность менеджера по закупкам, начинает проявлять инте­рес ко всей цепочке поставок, моделям оптимизации транс­портной доставки и т. п., то есть пытается решать задачи иного организационного уровня или типа. Внутриорганизационная оценка может включать следу­ющие процедуры:

• оценку текущей деятельности работника;

• оценку возможностей развития и карьеры;

• оценку рабочего места;

• оценку соответствия должности;

• оценку при назначении на новую должность.

Собственно, не может существовать окончательно уста­новленного списка возможных оценок. Они возникают в результате изменения самой организационной практики, и сейчас невозможно предвидеть, какие разновидности оцен­ки появятся через 5 – 10 лет. Принципиально важно, что оценки внутри организации подчинены задаче наиболее эф­фективного использования уже вписавшегося в организа­цию сотрудника, следовательно, имеющего свою историю работы в ней. Есть уже многочисленные свидетельства того, компетентен он или нет, умеет работать в напряженных ус­ловиях или пасует перед трудностями, т. е. должны быть зафиксированы любые особенности, из которых складыва­ется реальное внутриорганизационное поведение. Поэтому внутриорганизационная оценка, с одной стороны, позволя­ет использовать все эти свидетельства, а с другой – она может оказаться ненамеренно искаженной побочными для исполняемой (или предполагаемой) должности фактами организационного поведения работника. Выделение суще­ственного и оценка, основанная на анализе всех условий, а не отдельных микрофактов, позволяют в результате оценки предпринимать наиболее эффективные организационные воздействия по отношению к оцениваемому [17, c.130].

Рассмотрим пример внутриорганизационной оценки – оценку при повышении в должности. Она возможна в двух вариантах ситуаций:

1) при появлении вакансии внутри организации и проведении внутреннего найма: она тоже зависит от качеств работников. Можно привести точку зрения того же П. Друкера на конструирование рабочих мест: «Правило достаточно просто: любая работа, оказавшаяся непосильной для нескольких исполнителей (притом таких, которые отличились с самой лучшей стороны на своих предыдущих должностях), должна быть признана непригодной для всех».

2) когда у сотрудника предполагается наличие каких-то качеств, кото­рые больше подходят для работы на более высоком уровне управления.

Конечно, чаще встречается первый случай, второй – ког­да специально подыскивается должность под перспектив­ного сотрудника, говорит, скорее, о неточном отборе на эту должность.

Этапы оценки, производимой при повышении в должно­сти представлены ниже.

1. Описание должности, определение требований к ней (в этом случае речь идет о позиции руководителя, поэтому сами требования к должности могут быть различ­ны – ожидаемых результатов могут достигать разные по индивидуальным качествам люди и разными способами).

2. Аналитика – оценочная процедура: анализ карьеры сотрудника внутри организации; анализ результатов деятельности сотрудника; анализ его индивидуально-психологических особенностей; формирование представлений о сотруднике как о потенци­альном исполнителе новой должности.

3. Формирование прогноза деятельности сотрудника при назначении на новую должность.

4. Определение необходимой организационной под­держки.

5. Назначение на должность.

Карьера — это индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с накоплением и использованием возрастающего человеческого капитала на протяжении рабочей жизни человека [112, c.11].

В экономической литературе различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную. Профессиональная карьера — это процесс накопления человеческого капитала, который происходит на протяжении всей трудовой жизни работника. Этапы приумножения человеческого капитала принято называть стадиями (ступенями) профессиональной карьеры. При всем многообразии организаций, которые существуют в современном обществе и видов деятельности, которыми заняты трудоспособные индивиды, конкретный работник в процессе своей жизнедеятельности последовательно проходит одинаковые стадии, способствующие повышению ценности его человеческого капитала.

Это следующие стадии:

1) обучение профессии (16—20 лет);

2) включение в трудовую деятельность (21—23 года);

3) достижение успеха (24—30 лет);

4) профессионализм (31—40 лет);

5) переоценка ценностей (41—50 лет);

6) мастерство (51—60 лет);

7) выход на пенсию (61 год и более) (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Стадии профессиональной карьеры работника [112,c.13]

Накопление человеческого капитала происходит параллельно становлению личности работника, усложнению его профессиональной деятельности.

Юношеские карьерные планы собственников челове­ческого капитала на стадии обучения профессии и включения в трудовую деятельность характеризуются двумя особен­ностями: относительно слабой, неустойчивой сформированностью и довольно сильной нравственной нормированностью со стороны старших поколений. В них в основном представлены концепции идеальной профессии. При этом формирование у молодых людей идеалов профессионального пути (например «я хочу быть крупным банкиром» или «я хочу быть преуспевающим бизнес­меном») сопряжено с достаточно смутными представ­лениями о средствах их достижения (например «надо окончить какой-нибудь престижный институт», «надо иметь хорошие контакты с преуспевающими деловыми людьми» и т.п.).

Профессиональная деятельность, трудности, с кото­рыми молодой человек сталкивается в процессе работы, влияют на него более активно, способствуют формированию представлений, отличных от ранее доминирующего представления ближайшего социального окружения. Происходит сложный переход от профессиональных ожиданий к «ревизии» ценностных представлений, сформировавшихся у молодых людей ранее.

В частности, возможны разочарование, неудовлетворенность профессиональной деятельностью, ощущение невозможности самореализации в труде, восприятие должностных обязанностей как рутины, «социальная глухота», конфликт поколений и т.д.

Нередко на этапе включения в трудовую деятельность причиной неудач молодых сотрудников становится их чрезмерная пассивность: они, как правило, добросовестно исполняют свои обязанности, но вносят в работу слишком мало инициативы и творчества.

Программами поддержки на этапе включения в трудовую деятельность должны стать: реалистичное информирование о работе, обязательное своевременное и качественное введение в должность, поручение оптимальных по трудности для данного сотрудника заданий с делегированием ответственности за них и при успешном выполнении этих заданий поощрение этого сотрудника перед коллегами. В целях профилактики проблем на рассматриваемом этапе необходимо преодолевать сложившееся вокруг сотрудника мнение о его профессиональных или личностных недостатках. В случае низкого статуса молодого сотрудника в коллективе следует поручать ему те участки работы, которые позволят ему выступать в роли организатора. Кроме того, следует практиковать личные собеседования руководителя с сотрудником с целью определения творческих возмож­ностей последнего, его удовлетворенности работой, психологическим климатом в организации. Карьерные планы работников среднего возраста (стадии достижения успеха и профессионализма) в большинстве случаев являются одноцелевыми. С ростом трудового стажа уменьшается различие между выпол­няемой работой и концепцией идеальной профессии. Карьерные планы сотрудников в значительной степени увязываются с внешними факторами профессионального развития, их отличают высокая степень реалистичности, обоснованность с точки зрения темпа достижения этапов карьеры, точности и экономичности средств достижения.

На стадии мастерства карьерные планы – одноцелевые и моновариантные. При этом основной акцент в планах карьерного развития делается не на собственное развитие, а на развитие окружающих (в частности молодых коллег), на заботу о благополучии своей организации.

В настоящее время известны три подхода к организации консультационных услуг в области моделирования карьеры:

а) индивидуальное консультирование, включающее применение тестов, интервьюирование, а затем последова­тельную проработку консультантом и заинтересованным работником отдельных вариантов карьеры;

б) различные формы самооценки проблем сотрудника, позволяющие психологу определить суть проблемы и наметить пути ее преодоления. Этот метод относительно дешевый, но следует иметь в виду, что многие сотрудники не обладают способностью к объективной самооценке;

в) метод перспективной профессиональной поддержки, сочетающий в себе глубину индивидуального консультирования с экономическими преимуществами групповой оценки работников.

Экономико-организационные программы поддержки профессиональной карьеры предусматривают альтернативное передвижение сотрудника, позволяющее вывести его из кризисной ситуации профессионального пути. Альтернативное передвижение работника включает горизонтальное передвижение, т.е. передвижение его на одном иерархическом уровне из одного сектора организации в другой, снижение в должности, т.е. перемещение на более низкую иерархическую ступень в организации, досрочное увольнение из организации.

Необходимо отметить, что в российской практике имеется множество примеров того, когда работники трудятся с высокой отдачей даже при ухудшении условий труда. Исследования доказывают, что понижение работника в должности на этапе переоценки ценностей целесообразно, например, в следующих случаях: во-первых, когда человек ценит качество жизни, определяемое специфическим географи­ческим местоположением (например ситуация с занятостью в ряде районов Крайнего Севера такова, что высококвалифицированные работники готовы выполнять работу низкой квалификации, но не переезжать в другие регионы России, не бросать обжитые места); во-вторых, когда сотрудник рассматривает понижение как способ установить и закрепить основу для будущего продвижения (например, главный технолог соглашается работать по более низкой квалификации начальником цеха основного производства, с тем чтобы освоить эту работу и получить назначение на должность главного инженера); в-третьих, когда сотруд­ник стоит перед альтернативой увольнения или перехода на нижестоящую должность (например, в период перест­ройки, когда начались мероприятия по «чистке» сферы «белых воротничков», сотрудники, занятые на подобных работах и при этом не имеющие соответствующего образования, стремясь к долговременным отношениям занятости с организацией, вынуждены были перейти на работы более низкой сложности); в-четвертых, когда сотрудник чувствует тягу к обретению самостоятельности и возможности для самовыражения, связанных с внера­бочей деятельностью (например, человек стремится более плотно заняться приусадебным участком и чувствовать себя свободным от должностных проблем вне работы), в-пятых, когда сотрудник чувствует необходимость больше забо­титься о состоянии своего здоровья (например, проблемы с голосовыми связками у преподавателей подталкивают их к тому, чтобы сменить статус в организации без изменения сферы деятельности).

Если длительное время (семь – восемь лет) деятельность работника протекает в рамках одной должности, одного социального ранга, то принято говорить о стабильном характере карьеры. Если внутриорганизационная карьера связана с частой сменой (более одного раза в три года) рабочих мест, должностей, видов деятельности, то речь идет о стремительном характере карьеры. Если количество переходов не превышает одного раза в три года, то принято говорить о нормальном характере карьеры.

В зависимости от направленности ступеней внутриорганизационной карьеры («спад», «подъем») можно выделить шесть ее типов:

1. Целевая карьера. Сотрудник раз и навсегда выбирает профессиональное пространство для своего развития, планирует соответствующие этапы своего продвижения к профессиональному идеалу и стремится к его достижению (рис. 4.2) [112, c.17];

Рис. 4.2. Целевая карьера

Здесь и на рис. 4.2 – 4.7:

St — статус работника в организационной иерархии;

Uk — уровень компетентности работника.

2. Монотонная карьера. Сотрудник намечает раз и навсегда желаемый профессиональный статус и по его достижении не стремится к движению в организационной иерархии даже при наличии возможностей для профессионального совершенствования и улучшения своего социально-профессионального статуса и материального положения (рис. 4.3);

Uk

Рис. 4.3 Монотонная карьера

3. Спиральная карьера. Сотрудник мотивирован к перемене видов деятельности (с переходами и без переходов между рабочими местами разного социального ранга) и по мере их освоения продвигается по ступеням организа­ционной иерархии (рис. 4.4);

Рис. 4.4. Спиральная карьера

4. Мимолетная карьера. Перемещение с одного вида деятельности на другой происходит стихийно, без видимой целенаправленности (рис. 3.5);

Рис. 4.5. Мимолетная карьера

5. Стабилизационная карьера. Личность растет до определенного уровня и остается на нем длительное время — более восьми лет (рис. 4.6);

Рис. 4.6 Стабилизационная карьера

6. Затухающая карьера. Сотрудник растет до опреде­ленного уровня и остается с этим статусом до момента, когда начнется «затухание» — заметное движение к более низкому социально-профессиональному статусу в органи­зации (рис. 4.7).

Рис. 4.7 Затухающая карьера

Вид карьеры, скорость переходов между должностями, направленность стадий карьеры, определяются действием системы факторов, участвующих в формировании карьеры.

Во-первых, это экономические факторы: характер и содержание накопления и использования человеческого капитала обусловлены существующим общественным разделением труда.

Во-вторых, это социально-психологические факторы, т.е. границы социально-профессиональных возможностей накопления и использования человеческого капитала. Достижения человека в том или ином виде профес­сиональной деятельности зависят от его потенциала для определенных профессиональных стремлений, базирую­щегося на природных данных этого человека и определяющего его пригодность к тому или иному виду профессиональной деятельности.

В-третьих, это социально-экономические факторы: формирование карьеры определяется уровнем образования и квалификацией работника, его материальной обеспечен­ностью. Исследования отечественных ученых в области трудовой мобильности человеческих ресурсов свидетельст­вуют, что наибольшей профессиональной подвижностью отличаются выходцы из малообеспеченных семей. При этом наибольшая профессиональная устойчивость характерна для высококвалифицированных профессиональных групп работников.

В-четвертых, это социально-демографические факторы: характер и содержание карьеры связаны с социальным происхождением работника, его возрастом, полом и т.п. Пол, возраст и социальное происхождение тесно взаимодействуют со скоростью и направленностью карьерного развития. С возрастом в силу биолого-психологических особенностей работника замедляется его продвижение в иерархии организации. Это связано как с уменьшением количества рабочих мест по мере приближения к вершине организационной пирамиды, так и с увеличением требо­ваний к работнику в плане сложности работы.

В-пятых, это культурные факторы: культура, субкультура, социальное положение. Например, во многих культурах достаточно распространено мнение о сугубо мужских и сугубо женских профессиях.

Таким образом, выбор профессии – это, прежде всего, определение своих склонностей, слабых и сильных сторон, составление карьерного плана. Достичь карьерного роста нельзя случайно, этому должна сопутствовать значительная серьезная работа над собой.

Резюме

• Мировоззрение менеджера проецируется (отражается) на подчиненных, их деятельность, на трудовой коллектив, а также на производственные, служебные ситуации, на взаимоотношения с партнерами, наконец, на эффективность и будущее организации. Мировоззрение – это система взглядов и представлений человека о мире, об окружающей действительности, о своем месте в этом мире, а также обусловленные этими взглядами основные жизненные позиции человека, его убеждения, идеалы, принципы познания и деятельности, ценностные ориентации.

• Мировоззрение менеджера во многом определяет то, каким образом он будет управлять своей карьерой, профессиональной деятельностью. Карьера представляет собой индивидуально осознанную позицию и поведение, связанные с накоплением и использованием возрастающего человеческого капитала на протяжении рабочей жизни человека. Одним из инструментов управления карьерой являются индивидуальные планы развития карьеры. Специалист-менеджер, кото­рый представляет этапы соб­ственной карьеры, расписан­ные на годы вперед, имеет, та­ким образом, серьезный сти­мул для работы в данной организации.

• В экономической литературе различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную. Профессиональная карьера — это процесс накопления человеческого капитала, который происходит на протяжении всей трудовой жизни работника. Этапы приумножения человеческого капитала принято называть стадиями (ступенями) профессиональной карьеры. В зависимости от направленности ступеней внутриорганизационной карьеры («спад», «подъем») можно выделить шесть ее типов: целевая карьера, монотонная, спиральная, мимолетная, стабилизационная и затухающая.