Рекомендуемая литература

1. Абросимова Н. Испытание временем. // Лидеры образования. – 2004. – №3. – с.41

2. Абросимова Н. Испытание временем. // Лидеры образования. – 2004. – №4. – с.48

3. Архангельский Г. Увидеть время. // Лидеры образования. – 2003. – №6. – с.44

4. Архангельский Г.Программа “время” для руководителя. // Лидеры образования. – 2003. – №5. – с.40

5. Берд П. Обуздай свой телефон! Как положить конец тирании собственного телефона. – Минск: Амалфея, 2006.

6. Богатов Д. Легко ли быть менеджером? // Управление персоналом. – 2003. – №10. – с.28

7. Бройдо В.Л. Офисная техника для делопроизводства и управления.– М.: «Филинъ», 2005.

8. Вудс К. Справочник делового человека. Все, что нужно знать для эффективной работы в офисе (Серия "Менеджмент"):Баланс-Клуб, 2004.- 256 с.

9. Голубков Е.П. Сущность и характерные особенности управленческих решений // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. – №1.

10. Добротворский И. Л. 1001 путь к успеху. – М., 2001.

11. Захаренко Г. Тайм-менеджмент – СПб.: Питерб2004.-128 с.

12. Каунт Д. Организуй себя: Пер. с англ. под. ред. И. В. Андреевой –СПб.: Издательский дом «Нева», 2003. – 254 с.

13. Кирсанова М.В. Современное делопроизводство: Учебное пособие. – М.: ИНФРА – М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2000. – 288 с.

14. Ключников С. Ю. Мастер жизни. – М.: Беловодье, 2001. – 583 с.

15. Костров А.В. Основы информационного менеджмента. – М: Финансы и статистика, 2003.

16. Моргенстерн Д. Самоорганизация по принципу "изнутри наружу". Система эффективной организации пространства, предметной среды, информации и времени (Серия "Средства для высокоэффективной жизни")– М.: Добрая книга, 2003.-352 с.

17. Орехов В.Д. Эффективный менеджер. // Управление персоналом. 2002. – №6. – с.50

18. Резник С.Д. План всему голова. // Лидеры образования. – 2002. –№11. – с.8

19. Резник С.Д.Учитесь властвовать собой. // Лидеры образования. – 2003. – №6. – с.44

20. Уинстон С. 101 секрет успешного руководителя: Научись управлять временем, людьми и собой 2-е изд., англ. (Серия "Менеджмент") Баланс-Клуб, 2004. – 272 c.

21. Форсайт П. Делу – время. Как правильно распоряжаться своим временем.: Амалфея, 2004.-270 с.

_______________________________________________________________

Глава 7. Этика служебных отношений в организации

Хочешь быть умным, научись разумно спрашивать, внимательно слушать, спокойно отвечать и переставать говорить, когда нечего больше сказать.

И. Лафатер, швейцарский мыслитель XVIII века

В данной главе рассматриваются вопросы применения элементов этики служебных отношений в процессе обучения в вузе. Особое внимание уделяется таким вопросам, как эффективность коммуникаций, преодоление барьеров и преград в процессе коммуникации; формирование малых групп в организации; принципы и правила ведения деловых переговоров и бесед.

7.1. Основы организационного поведения

В профессиональной подготовке менеджеров уделяется серьезное внимание работе с людьми. Суще­ствует специальная университетская дисциплина – организацион­ное поведение (Organizational Behavior), которая входит в число обязательных при подготовке менеджеров любого профиля. Конечно, до сих пор каждый человек в своем поведении все равно многое определяет сам, при этом поведение человека обусловливают следующие его индивидуальные характеристики или свойства натуры.

1. Способности – качества, которые явно показывают превосходство одних людей над другими в выполнении той или иной работы или в достижении целей.

2. Предрасположенность (или одаренность) – в известном смыс­ле связана со способностями, ее тоже относят как к врожден­ным качествам личности, так и к приобретенным.

3. Потребности – внутреннее состояние человека, которое ха­рактеризуется явным ощущением недостатка в чем-либо. На­бор потребностей у разных людей может быть одним и тем же, но их предпочтения могут принципиально отличаться, что определяет различия в поведении людей.

4. Ожидания – предположения человека о результатах деятель­ности, о вознаграждении, т.е. о компенсации усилий в виде каких-либо благ.

5. Восприятие – качество личности, которое определяет для каж­дого индивидуума, что для него более важно, что менее важ­но, а что вообще не важно. Разные люди одно и то же воспри­нимают по-разному. Это настолько общепризнанно, что является предметом шуток вроде широко известного третье­го закона Чизхолма: «Любые предложения люди понимают иначе, чем тот, кто их вносит» или следствия из него: «Даже если ваше объяснение настолько ясно, что исключает всякое ложное толкование, все равно найдется человек, который пой­мет вас неправильно».

6. Отношение (или точка зрения) – отражает то, что человеку нравится или не нравится в каких-то конкретных предметах или условиях.

7. Ценности – в чем-то на первый взгляд сродни отношениям, но отражают более глубокие убеждения общего порядка, которые иногда называют также жизненными или духовны­ми ценностями. Личность ранжирует все блага по их значи­мости и тем самым определяет для себя шкалу ценностей: быть богатым, иметь работу по душе, иметь или не иметь семью и т.д. [68, с.207].

В совокупности приведенные качества конкретно определя­ют характеристики каждой личности, которые в организации являются наиболее важными. В процессе своей деятельности от­дельные работники в организации вступают между собой в те или иные отношения (коммуникации), которые составляют содержа­ние и определяют форму их организационного поведения.

Ниже приводится краткое описание особенностей этих отношений и характеристика типичных препятствий и барьеров, возникающих при этом.

Различие в восприятии – отражает тот факт, что разные люди одно и то же могут воспринимать совершенно по-разному. Имеющиеся у людей различия в социальных установках и ори­ентирах тоже могут деформировать межличностные отноше­ния.

Семантические барьеры – возникают при различиях в толко­вании смысла используемых для общения слов, при неодина­ковом понимании речи, выражений, текстов. В деловой прак­тике такая неоднозначность не то что не всегда желательна, но иногда просто недопустима. Проблемы семантических барьеров естественны прежде всего для компаний, действую­щих в многонациональной среде, где крайне важна аутентич­ность понятий, т.е. одинаковое по смыслу их понимание в той языковой среде, где формируется или используется текст или перевод документа. Это далеко не всегда очевидно просто обеспечить. Однако и в моноязычной среде семантические барьеры возникают и могут явиться серьезными препятствия­ми на пути к успешной деятельности или к заключению дого­вора стать причиной возникновения конфликта и взаимного непонимания партнеров и т.д. Отправитель документа и его получатель должны быть уверены, что они совершенно аутен­тично их интерпретируют. В противном случае на этой почве возможны конфликты, которых вполне могло бы не возникнуть, если бы стороны заранее озаботились выяснением того, насколько они правильно понимают друг друга.

Невербальные преграды – осложняют межличностные отноше­ния. Известно из практической психологии, что совсем немно­го информации человек получает через слова: 55% информации воспринимается через выражение лица, позы и жесты, 38% – через интонации и модуляции голоса и только 7% – через слова.

Слабая обратная связь – снижает эффективность межлично­стных коммуникаций. Многие управленцы совершенно не уме­ют слушать и просто не знают, что это такое – эффективное слушание собеседника. Как известно, этому умению (слушать собеседника) способствует так называемая эмпатия: явное внимание к чувствам других людей, открытое стремление по­нять собеседника, открытое проявление чуткости, поддержа­ние открытого и откровенного разговора. Невнимание к межличностным отношениям может очень до­рого стоить любой организации. Так, в репортаже радиостанции ВВС в 1998 г. сообщалось, что организации Великобритании в совокупности понесли материальный ущерб в сумме 2,5 млн ф. ст. в год из-за притеснений, возникавших на работе между подчи­ненными и начальниками; сюда входят потери от снижения ра­ботниками их производительности, депрессии, оплата их боль­ничных листов и медицинских услуг, связанных с этим фактором, и т.д. Как видно, потери немалые (в России вряд ли такие данные имеются); но даже и малая компания будет нести, не придав должного значения межличностным барьерам.

Окружающая работника среда оказывает активное влияние на него и тем самым – на его производственную деятельность. Таким образом, руководители организации должны совершен­ствовать условия так, чтобы они поддерживали у работника тот тип поведения, какой нужен организации. В организации лич­ность входит в более мелкие образования – подразделения, бри­гады, комиссии и т.д., создаваемые для осуществления основных производственных функций. Это формальные группы [68, с.209].

В таких группах формируются групповые нормы поведения –стандарты, которые для всех приемлемы в данных условиях, и работник вынужден, хочет или не хочет, их соблюдать. Нормы могут как способствовать, так и противодействовать достижению целей организации. В разных по своему назначению формальных группах складываются различные групповые нормы. При вклю­чении в формальные группы люди обычно ясно представляют себе, зачем они туда идут. Можно назвать следую­щие типы групп и перечислить их.

Группа руководителя (team – команда) – создается из работни­ков, действующих совместно с руководителем. Такие работ­ники сами могут быть руководителями и выполнять формаль­ные функции управления.

Рабочая (целевая) группа – формируется для выполнения какого-либо конкретного задания или проекта. Это наиболее массовый вариант формальной группы.

Комитет (комиссия) – создается, как правило, для осущест­вления координации каких-либо важных или срочных работ, и члены группы не всегда в нее входят полностью, продолжая работать в других подразделениях, хотя и выполняют в ее со­ставе определенные формальные функции.

Параллельно с созданием формальных групп в соответствии с целями организации в ее недрах спонтанно образуются нефор­мальные группы – по составу достаточно неопределенные сооб­щества, и по структуре не всегда четкие образования, которые, тем не менее, преследуют свои конкретные цели. Часто неформаль­ные группы неявно следуют формальной структуре, но при этом в них формируются свои нормы, которые могут существенно от­личаться от норм соответствующих формальных групп. В этих группах люди объединяются прежде всего на основе неформаль­ной общности тех или иных интересов, которые не всегда совпа­дают с должностными обязанностями. Люди, примыкая к нефор­мальным группам, должны соблюдать действующие в них нор­мы точно так же, как это делается и в формальных структурах.

Принимая на себя в неформальных группах явно дополнитель­ные обязательства, люди, тем не менее, туда входят. Это обуслов­лено их стремлением к чему-то принадлежать, иметь общение по интересам, следуя каким-либо симпатиям, а также при необходи­мости получить помощь и защиту, в том числе и в отношениях с начальником.

Со временем все группы, как формальные, так и неформаль­ные, претерпевают те или иные изменения – имеет место так на­зываемая групповая динамика. Формальные группы развиваются в соответствии с целями организации достаточно планомерно. Управление эффективностью групп осуществляется путем воздей­ствия на следующие факторы: размер, состав, групповые нормы, сплоченность, конфликтность, статус и функциональные роли членов. Группы неформальные развиваются по своим внутрен­ним законам более случайным образом и тем самым оказывают влияние на формальную организацию. В связи с этим руковод­ство не должно оставаться равнодушным к существующим в его организации неформальным группам. Неформальные образования могут служить базой сопротив­ления переменам в организации. В ряде случаев неформальные группы подпадают под диктат их лидера, преследующего сугубо личные цели, которым вольно или невольно начинают следовать и члены этой группы. Действительно, неформальные группы ча­сто могут вести и ведут себя деструктивно и занимают негатив­ные позиции по тем вопросам, по которым руководству как раз необходима всеобщая поддержка. Принятые неформальной груп­пой нормы могут просто противоречить нормам, принятым в организации.

Однако довольно часто расхождения между руководством и неформальными группами бывают вызваны неправильным от­ношением руководства к этим группам. Руководству следует при­знавать существование таких групп, сотрудничать с ними, обсуждать принимаемые решения, учитывать неформального лидера в той или иной группе и влиять на климат в организации таким образом, чтобы не возникало противоречий между формальными и неформальными образованиями [68, с.212].

Очень часто мы встречаем слово «этика», «этичность». В широком смысле слово «этика» – это кодекс, свод правил общения людей, выработанный многими поколениями. В России издан ряд книг и брошюр по этике, несколько изданий выдер­жал «Словарь по этике» под редакцией И.С. Кона. Однако в них практические моменты этики служебных отношений отражены недостаточно полно. В настоящем разделе мы предлагаем некоторые советы, основанные как на литературных источниках, так и на данных собственных наблюдений, и попытаемся увязать их с функциями управления, с ситуациями, в которых оказываются руководители на практике [133, с.41].

Известно, что от настроения тоже зависят уровень производительности труда и характер взаимоотношений на производстве. А настроение, в свою очередь, зависит от обстоятельств повседневного бытия и способности человека управлять своим настроением.

Когда бы ни начинался рабочий (или учебный день) день (утром, днем или вечером), исходным началом его всегда остается домашняя обстановка: как отдохнулось, каковы отношения в семье и т.д.

Улыбка и утреннее приветствие оказываются сильным стимулятором хорошего настроения. Но настроение может испортиться позже – в дороге, в городском транспорте. Теснота в автобусах, трамваях и троллейбусах, особенно в часы пик, – повод для раздражения, а значит, и падения настроения. Можно ли сохранить хорошее настроение и при таких условиях? Можно. Вспомните, чему вас учили еще ребенком: толкнул кого-то – извинись первым. Любая зарождающаяся ссора может быть погашена шуткой, улыбкой.

Отсюда первое правило этики служебных отношений: научитесь управлять своим поведением в любых условиях, будьте приветливым и вежливым, улыбайтесь людям, стремитесь поддержать хорошее настроение и у себя, и у окружающих.

Не следует забывать и здороваться. «Ну, вы уже нас за людей не считаете? – возмутитесь вы. – Уж здороваться-то мы умеем!» Конечно, это умеют все. Но вспомните, не было ли неловких ситуаций, связанных с таким простейшим действием, как приветствие? Поэтому примите к сведению наши рекомендации.

Вошедший в помещение после других обязан (независимо от должностного ранга) первым приветствовать присутствующих. А присутствующие отвечают не хором, как в классе, а только те, кто ближе сидит, кому удобно. Вряд ли нужно при встрече с большой группой знакомых всем по очереди жать руку. Но зато, если уж остановились и подали руку знакомому, который разговаривает с одним или двумя незнакомыми вам людьми, то приветствуйте так же всех, называя себя, как при первом знакомстве.

Стало традицией, что первым приветствует начальника подчиненный, а вот руку для рукопожатия должен предложить начальник. Впрочем, есть исключения: женщину начальник приветствует первым, даже если это «личная» секретарша (однако молодой сотруднице не зазорно первой поздороваться со сво­им начальником).

Очень приятно, когда начальник первым приветствует вете­рана труда, старшего по возрасту.

Случается, что руководитель не отвечает на приветствия под­чиненных. Такое поведение неизбежно подрывает его авторитет.

Зачем так много говорить о таком пустяке, как приветствия? Однако для дела имеет существенное значение настроение лю­дей перед началом рабочего дня.

Отсюда вытекает второе правило: придя на работу, приветст­вуйте своих коллег, дайте им понять, что вы рады начать с ними новый рабочий день, что они могут рассчитывать на вашу по­мощь и поддержку.

О начальнике, обращающемся ко всем на «ты», обычно говорят как о «своем человеке», простом и дос­тупном. Но надо знать, что не всем такая манера нравится. Есть немало людей, кому она кажется проявлением невоспитанности. Конечно, манера общения между коллегами зависит от состоя­ния межличностных отношений. Если эти отношения доброже­лательные или дружеские, то и обращение друг к другу на «ты» вполне уместно.

Если начальник обращается к одним подчиненным на «ты», а к другим – на «вы», то возникает впечатление, что у него есть приближенные. Бывает и другой вариант: начальник пренебре­жительно обращается к одним на «ты», а к другим – уважи­тельно на «вы». В обоих случаях последствия отрицательны. Не годится и одинаковое обращение ко всем на «ты», которое ведет к снижению требовательности, панибратству. Местоимение «вы» является не только выражением культуры обращения, но и спо­собом поддержания служебной дистанции.

Итак, третье правило: обращение к подчиненным на «вы» – необходимый инструмент поддержания нормальных служебных отношений и трудовой дисциплины.

Собрания, заседания и совещания – коллективные формы управления. Их эффективность достигает­ся тогда, когда поставленные вопросы рассматриваются на рав­ных условиях – независимо от должностного положения, воз­раста, стажа работы и т.д.

На практике эти условия далеко не всегда соблюдаются, особенно руководителями-автократами. Реплики и откровен­ное навязывание своего мнения, иногда спорного и даже не верного, убивают у подчиненных желание участвовать в обсуж­дении и вынуждают пребывать в рядах «молчальников». А ведь это не идет на пользу делу.

Поэтому советуем придерживаться четвертого правила: про­являйте максимум доброжелательности к участникам совещаний, поскольку люди приходят на них для того, чтобы выработать управленческие решения, в которых в первую очередь заинтересо­ван руководитель; научитесь терпеливо слушать других, не допус­кайте в их адрес реплик, не отвергайте высказанные предложения только потому, что вы с ними не согласны, дайте высказаться другим, поощряйте активность участников совещаний.

На практике менеджеры дают указания своим подчиненным в основном в двух формах: приказ и просьба. Однако эти формы используются не всегда в соответствии с ситуацией. Там, где приказ необходим, иногда звучит просительный тон. А где можно обойтись вежливой прось­бой, раздается приказ, да еще с угрозой наказания.

Нельзя быть сторонником всепрощающего либерализма. Бездель­ника, лодыря надо жестко приструнить, а иногда и пригрозить ему наказанием за беспечное отношение к своим обязанно­стям. Приказная форма необходима в экстремальных условиях: угроза срыва выполнения важного задания, нарушение правил техники безопасности и т.д. Но не следует превращать жесткие формы указаний в основной метод административного управ­ления. Подчиненные со временем перестают реагировать на угрожающий тон, и эффективность указаний снижается.

Какие же формы распоряжений уместны в повседневных рабочих условиях? Приказ необходим при даче поручений, входящих в круг прямых обязанностей подчиненного. Но тон непременно должен быть вежливым. Опыт под­тверждает, что в любых условиях можно сохранить деловой тон служебных отношений без ущерба для производства, ско­рее для его пользы.

Поручения, не входящие в круг обязанностей данного под­чиненного, следует давать в форме просьбы. Вообще поручения в такой форме воспринимаются подчиненными с большим же­ланием и, естественно, выполняются охотнее.

Сформулируем пятое правило: в любых ситуациях соблюдайте самообладание; будьте вежливы, отдавая поручения подчиненным; помните, что подчиненные лучше воспринимают поручения в фор­ме просьбы, чем приказа.

Благодарите, но и взыскивайте. Поощрения и наказания – существенные инструменты активизации и воспитания трудя­щихся. По своему назначению они не сравнимы, но опыт пока­зывает, что поощрения оказывают большее влияние на трудовую активность людей, чем наказания. Отсюда вывод: надо чаще и смелее пользоваться мерами поощрения.

Отдавая им предпочтение, мы не отвергаем и мер наказания, но здесь должны соблюдаться элементарные нормы этики. Не­разумно подходить с одинаковой меркой наказания к работни­кам разного возраста, пола и темперамента за сходные поступ­ки. Например, пожилому человеку или женщине лучше выска­зать замечание в вежливой форме, а легкомысленному молодому человеку или флегматику – публично и потверже.

Шестое правило: будьте внимательны к своим коллегам, замечайте каждый их успех в работе и поощряйте за это: про­стое «спасибо», высказанное вовремя, может оказаться не менее эффективным, чем денежная премия; если возникла необходи­мость наказать кого-то за служебные упущения, будьте справед­ливы и тактичны, при выборе форм выражения и меры наказания учитывайте возраст, пол и темперамент работника.

Многим руководителям приходится вести приемы посетителей по личным и служебным вопросам. Это очень ответственная функция.

Приведем пример из практики. На прием, проводимый директором крупного предприятия, пришла работница с жалобой на коллегу. Рассказывая о нездоровых отношениях между ними, она расплакалась. В это время за­звонил телефон, и директор отвлекся... Окончив телефонный разговор, он обратился к посетительнице: «А ну, повторите еще раз, что у вас случилось?» Женщина молчит: ей трудно сно­ва повторять сцену, вызвавшую слезы. Чтобы подобная ситуа­ция не повторялась впредь, директор решил на время приемов отключать телефоны.

Седьмое правило: во время приемов граждан по личным вопро­сам не отвлекайтесь на другие виды работ, будьте тактичными и справедливыми в отношениях с посетителями.

Часто можно слышать: критику никто не любит. Да, критикой нельзя злоупотреблять, но нельзя и пре­небрегать ею. Критика имеет три направления: сверху, снизу и изнутри (самокритика). Каждое из них на практике имеет свои этиче­ские черты и проблемы.

Критика сверху, как известно, развивается беспрепятственно, но и здесь есть проблемы. Они сводятся к мере и такту. Посто­янные мелочные упреки и разносы деморализуют работников, подрывают их веру в свои силы и в справедливость руководства.

В выборе форм и методов критики в адрес подчиненного опытные и воспитанные руководители всегда учитывают воз­раст, пол и темперамент критикуемого. Известно, например, что женщины более чувствительны к замечаниям, чем мужчины. Холерики более возбудимы, чем флегматики. Эти черты и осо­бенности тоже надо учитывать.

Практика, многочисленные исследования показывают, что больше всего препятствий у критики снизу. Негативное отно­шение к такой критике распространено довольно широко до сих пор. Бороться с этим только методами этики трудно. И все же выскажем несколько замечаний.

Трудовой коллектив любого современного предприятия и учреждения состоит из высокообразованных работников. И ко­гда кто-то из них выступает с конструктивной критикой в адрес своего руководителя, то он в 99 случаях из 100 озабочен делом и пытается повысить уровень руководства. Если руководитель при­слушивается к замечаниям подчиненного, то у критикующего ук­репляется чувство сопричастности, а вместе с этим растет и ува­жение к руководителю.

Не меньше трудностей и у самокритики. Люди склонны переоценивать свои способности и реже замечают свои слабости. Как-то академик А.А. Туполев заметил: «Люди оптимисты. Пре­имущества своих идей видят сразу и хорошо, а недостатки не сразу и хуже...».

Сформулируем восьмое правило: критика – могучее средство воздействия на людей, которым надо пользоваться умело и осто­рожно, т.е. не злоупотребляйте им, не унижайте достоинство людей грубыми критическими придирками, не допускайте перерастания критики в элементарную ссору; не преследуйте за конст­руктивную критику снизу – она избавит вас от ошибок и упуще­ний в работе, укрепит связи с коллективом; будьте самокритич­ными – это только повысит ваш авторитет.

Подхалимаж подлежит безоговорочному осуждению. В слу­жебных отношениях, как и во всех других формах обществен­ных отношений, важно развивать и поддерживать чувство личного достоинства каждого работника, инициативу и творческий подход к делу.

Ярко выраженные формы угодничества, подобные тем, кото­рые проявлял грибоедовский Молчалин, теперь редко встретишь. Но в более деликатных и внешне малозаметных формах угодни­чество и подхалимаж наблюдаются нередко. Это проявляется по-разному: в слепой покорности своим руководителям, в беспреко­словном согласии со всем, что говорит и делает начальник, в вос­хвалении вышестоящих руководителей. Подхалимы и угодники своим поведением нравственно разлагают не только своих начальников, но и всю атмосферу трудового коллектива.

Возникновению и существованию подхалимажа содейству­ет встречающаяся еще абсолютизация принципа единонача­лия. Недостаточно ограниченное в некоторых коллективах единовластие создает предпосылки как для служебных зло­употреблений, барских замашек, так и для угодничества. Это две стороны одной и той же медали.

Итак, девятое правило: цените самостоятельных людей, из­бегайте навязчивых услуг подхалимов – этим вы будете содей­ствовать укреплению здорового психологического микроклимата в коллективе и повышению общей эффективности руководства; не злоупотребляйте правом единоначалия, советуйтесь с общест­венными органами по всем принципиально важным вопросам управления.

Руководствуясь перечисленными выше правилами этики служебных отношений, менеджер может значительно улучшить производственный климат, предотвратить стрессы и отрицатель­ные эмоции во взаимоотношениях с работниками предприятия.

Важнейшим элементом орга­низационной культуры яв­ляется стиль делового общения. Многие фирмы терпят колос­сальные убытки только из-за пло­хих манер своих сотрудников. При этом секретарь – лицо фирмы, голос фирмы и образец для всех сотрудников, как и руководитель, задает своим по­ведением стиль взаимоотноше­ний в организации. А уровень культуры этих взаимоотношений, в свою очередь, определяет авторитет фирмы, от­ношение клиентов и партнеров, размер прибыли и успех дела [81, с.44].

Труднее всего «сохранить свое лицо» под огнем критики. Как быстро слетает маска веж­ливости, если человека оскорб­ляют и унижают его достоин­ство. Но если наше поведение не маска, а прочно усвоенные привычки, то ничто не выбьет нас из седла. Существуют рациональ­ные приемы поведения в са­мых экстремальных ситуациях делового общения. Они просты и при этом стремительно повы­шают наш авторитет и уверен­ность в себе, ведь уверенность в себе – это опыт побед. Выходя с дос­тоинством из самых сложных ситуаций, вы наберете этот дра­гоценный опыт, обретете ду­шевный комфорт и станете ­центром высокого мастерства общения. Но при одном усло­вии: требуется строгое соблю­дение всех правил, которые здесь изложены, и постоян­ная практика.

Как культурист накачивает мышцы, так и мы должны методично наращивать свое мастерство и уже не возвращаться к старым пагубным привычкам.

Примерно 90% людей не умеют достойно реагировать на критику, замечания и оскорбле­ния. Это стрессовая ситуация для человека, так как затрагива­ется самое драгоценное и хруп­кое в его личности – достоин­ство и самооценка. Но без кри­тики не прожить.

Причины возникновения ситуаций, когда нас критикуют:

• делать замечания и указы­вать на ошибки в работе – обязанность руководителя;

• «клиент всегда прав», поэто­му часто недоволен и грубит;

• старшие по возрасту любят нас наставлять и поучать;

• плохо воспитанные люди самоутверждаются путем унижения окружающих;

• людям свойственно больше обращать внимание на ошибки, чем на достоинства, и делать другим замечания. То есть к критике надо отно­ситься как к неизбежному «злу» человеческого общения – спо­койно и мудро. А можно даже извлечь огромную пользу. Есть пословица: «Никто нас так не учит, как наши враги». Да и в бизнесе известно – чем дружнее коллектив, тем меньше прибыль, потому что не хватает здоровой критики.

Родители, воспитатели, на­чальники, старшие по возрасту, лидеры, клиенты и партнеры – все нас критикуют и даже оскор­бляют. Давайте не обижаться и не злиться (от этого никому лег­че не станет), а достойно побеж­дать без конфликта.

А умеете ли вы достойно ре­агировать на критику? Давайте проверим. Ниже приведены типичные примеры замечаний и оскорб­лений, а вы отреагируйте на каждый из них так, как обычно это делаете, и запишите ответ.

Примеры критики:

• Какая вы бестолковая(ый) (неграмотная, ленивая, упрямая и т. д.).

• Сколько раз вам повторять одно и то же?

• Вечно вы спорите (опазды­ваете, ноете, говорите глупости и т.д.).

• Вы плохо одеты (говорите, слушаете, ходите и т.д.).

• Вам ничего нельзя пору­чить.

• Вы вчера обозвали клиен­та глупцом.

• Вы плохой работник (спе­циалист, секретарь, референт и т.д.).

• Любите вы поспорить (по­спать, подставить начальника и т. д.).

• У вас некрасивая причес­ка (манеры, голос, походка и т.д.).

• Вы опять опоздали на работу на 10 минут.

• Вам в одно ухо влетает, в другое – вылетает.

Ответы проявили вашу ти­пичную реакцию на критику, и вы теперь можете ее оценить.

Существуют 4 типа реакций: 3 ошибочных и 1 верная. Правиль­но реагируют обычно не более 10 процентов. А большин­ство людей подчиняются есте­ственным инстинктам и реагируют как наши далекие предки: в момент опасности убегают, нападают или замира­ют. Но современный человек более высоко развит, может нейтрализовать опасность, обе­зоружив нападающего. Он ува­жает себя и других, поэтому даже при нападении не унижает ни себя, ни критика. Этому и учит предлагаемый метод.

Сначала оцените свои отве­ты, сравнив их с типичными ошибками.

1. ОПРАВДАНИЕ. Тактика убегания. «Не бейте меня – я хороший». Встречается в 60 процентах случаев. В ответ на критику человек начинает гово­рить, что замечание несправед­ливо, он не виноват, он хоро­ший, и начинает приводить мно­гочисленные доводы в свою за­щиту. Почему это ошибка? Во-первых, потому, что, оправды­ваясь, мы занимаем униженную позицию, похожую на детскую. Во-вторых, наши оправдания чаще всего никому не нужны, их не ждут и не хотят слушать. Если человек прождал вас полчаса под дождем, то ему не интерес­ны ваши объяснения причин опоздания.

2. КОНТРАТАКА. «Сам такой!», «От такого слышу», «А вы на себя-то посмотрите!» Такти­ка «ответный удар». В ответ на критику человек сам обрушива­ется с критикой. Так реагируют примерно в 20 процентах слу­чаев. Почему ошибка? Многие вспоминают поговорку: «Луч­шая защита – нападение». Согла­симся, что лучше самому напа­дать, чем оправдываться, но есть более совершенные способы, а кон­тратака всегда провоцирует конфликт. В конфликте нет ни­какой созидательной пользы. Только истраченные нервы и испорченные взаимоотноше­ния. Вспышка гнева если и дает временное успокоение, то все­гда сжигает мосты к нормально­му разрешению проблемы. Взрыв эмоций часто вызывает в дальнейшем депрессию.

3. МОЛЧАНИЕ. Тактика за­мирания «маскируйся под складки местности». Человек молча выслушивает критику и оскорбления и думает, навер­ное: «Слово – серебро, а молча­ние – золото». Так реагируют на критику примерно в 10 процен­тах случаев. Кстати, Мао Цзэдун именно в этом смысле сказал: «Когда я говорил, то всегда про­игрывал, а когда молчал – всегда выигрывал». Конечно, лучше молчать, чем оправдываться и контратаковать, но есть способ более совершенный. Психоло­ги знают, что молчать тогда, ког­да вас оскорбляют, очень вред­но для здоровья, потому что, не отреагировав правильно, вы «глотаете» оскорбления и накап­ливаете их в себе. Неотреагированные унижения порождают наши комплексы неполноцен­ности, которые накапливаются как снежный ком. Надо «разря­диться» хотя бы потом. В Япо­нии, например, подчиненные имеют возможность поколотить специально сделанных кукол, похожих на начальников. Полезно давать выход отрицательным эмоциям, но никогда не срывайте злобу на людях. Поколотите грушу в спортзале, представив себе, что это ваш обидчик [81, c.45].

Есть один и только один ме­тод достойного реагирования на критику, разработанный ве­дущими специалистами в обла­сти человеческих взаимоотно­шений.

Метод «СОГЛАСИСЬ ИЛИ ПРОИГРАЕШЬ».

Суть метода – согласись с тем, что справедливо – «повин­ную голову меч не сечет».

Мы не любим призна­вать свои промахи и считаем, что признание повлечет за со­бой репрессии. Многие нас учили, что надо дать выход эмо­циям и нанести ответный удар. В этом и состоит наша главная ошибка.

Лучше встаньте на место критика – он будет доволен, если мы признаем справедливость его слов, и надолго отста­нет с последующими замечани­ями по нашему адресу.

Главная стратегия: как можно быстрее выйти из стрес­совой ситуации без конфликта.

Или вы считаете, что лучше выйти за дверь или сказать: «Пока вы не успокои­тесь – я не буду с вами разгова­ривать» или «Не кричите на меня, пожалуйста»? То есть по­пытаться «заткнуть» клапан ки­пящего котла. Тогда этот «котел» под высоким давлением взор­вется, круша вас и все вокруг без разбора. Или будет продол­жать копить критику на вас. Специалисты и мудрые люди давно сформулировали совет на эту частую житейскую про­блему: «Дай ему выпустить пар!» Вам же лучше, если оппонент выскажет все и наконец, успокоится. Часто он еще и почувствует себя виноватым.

Коллектив организации, представляющий собой специфическое социально-психологическое образование, наполнен системой межличностных отношений, проявляющихся в виде групповой активности. Межличностные отношения трудового коллектива опосредованы целями и задачами, стоящими перед хозяйственным подразделением. Здесь отношения, естественно, соответствуют идейно-политическим установкам нашего общества [124, c.111].

Каждый отдельный человек ориентирован на вполне опре­деленную систему ценностей, т.е. у каждого есть своя ценност­ная ориентация. Совокупность индивидуальных ценностных ориентации составляет ценностно-ориентационное единство коллектива (Ц_ое). Если коллектив обладает Ц_ое, которое скла­дывается в совместной полезной деятельности, то и професси­ональные межличностные отношения членов коллектива будут упорядочены. В таких условиях люди, вовлеченные в процесс решения групповых задач, все свои внутренние проблемы ста­вят на второй план: в ходе активной работы почти не остается места для личных переживаний.

Исследования психологов показывают, что феномен Ц_ое присущ всем трудовым коллективам нашего общества. Отсюда понятно: чтобы успешно управлять межличностными отноше­ниями трудового коллектива, нужно знать уровень его Ц_ое.

Для оценки уровня этого феномена служит предложенная Р.С. Вайсманом специальная методика. Суть ее состоит в том, что членам коллектива предъявляется набор качеств личности и каждый должен выбрать из него пять таких, которые считает наиболее ценными для успешной совместной деятельности. Ка­чества, которые вписываются в опросник, учитывают профес­сиональную направленность изучаемого коллектива. Уровень Ц_ое в % устанавливается по формуле:

Ц_ое= ,

где n – сумма выборов, приходящихся на пять качеств, по­лучивших в данной группе максимальное предпочтение;

m – сумма выборов, приходящихся на пять качеств, получивших в данной группе минимальное число выборов;

N – общее число выборов, сделанных членами данной группы.

Согласно форму­ле, если все без исключения члены коллектива выберут одни и те же качества личности, то общее количество выборов, прихо­дящихся на соответствующие пять качеств, фактически окажет­ся равным сумме всех выборов, сделанных членами коллектива, т.е. n станет равным N, а m — нулю; а вся формула обратится в единицу. В результате получим показатель, равный 100%, что свидетельствует о совпадении мнений группы по ценност­ным факторам. Если же распределение выборов окажется случайным (не будет совпадений), то показатель Ц_ое оказывается равным 0.

Управление межличностными отношениями на уровне профессиональной деятельности коллектива выражается в увеличении уровня Ц_ое. Психологический смысл действий ру­ководителя коллектива заключается в создании об­становки вовлечения всех работников в общественно полезную деятельность. Низкий уровень Ц_ое служит показателем несогласованности мнений и является настораживающим, так как это значит, что в межличностном общении коллектива имеются ка­кие-то сбои. Если, несмотря на предпринимаемые усилия по активизации совместной деятельности работников в решении стоящих перед подразделением задач, улучшений в межличностных отношениях не наступает, то есть основания предпола­гать, что в коллективе развились негативные тенденции на уровне неформальных групп.

Каждый трудовой коллектив, кроме формальной структуры (предприятие, участок, бригада), объединяет ряд неформальных социально-психологических образований (микрогрупп), формирующихся на основе самых различных психологических факторов, но главным образом на базе симпатии или антипатии. Тот факт, что такие психологические образования имеются в трудовых коллективах, подтверждают данные проведенных оп­росов. На вопрос, замечали ли вы в своем отделе (бригаде, ра­бочей группе) наличие неформальных малых групп, возникаю­щих на базе поведения, не связанного с профессиональной де­ятельностью, почти все опрашиваемые ответили утвердитель­но. Причем многие, особенно те, кто опрашивался индивидуально, по своей инициативе характеризуя такие группы, обращали внимание главным образом на их негативную сторону. Что касается размеров таких групп, то они, как правило, колеблются в пределах 2–5 человек.

Неформальные группы в коллективе возникают в процессе взаимодействия членов коллектива между собой. Люди при ре­шении стоящих перед коллективом задач вступают на основе предписаний и указаний руководителя в деловые контакты. На­ряду с этим они вступают и в неофициальные контакты друг с другом. Неформальная структура коллектива возникает и развивает­ся спонтанно. Взаимоотношения на неформальном уровне по­степенно начинают восприниматься людьми как значимые и желательные. Эмоциональный накал неформальных взаимоот­ношений нередко достигает такого уровня, что они расценива­ются людьми как более значимые, нежели взаимоотношения, основанные на базе выполнения официальных предписаний. Длительные наблюдения за деятельностью различных коллек­тивов в нашей стране показывают, что здесь мы имеем дело с определенными закономерностями.

Неформальные группы создаются вне компетенции руко­водства. Администрация не может сделать так, чтобы такие группы не создавались. Законы общения, ставящие под свое начало активность людей, игнорируют волю руководителей. Та­кие законы всеобщи, они дают о себе знать в каждом коллекти­ве.

В трудовых коллективах, как и в любых других общностях, складываются самые разнообразные неформальные структуры. Наиболее часты случаи формирования «диад», «триад» и «квартетов». Значительно реже встречаются неформальные структуры более крупных размеров, хотя возможны устойчивые группы и в 6–7 человек.

Неформальная структура трудового коллектива характеризу­ется наличием в каждой образовавшейся группе своего лидера. Лидерство в малых группах вытекает из психологических тен­денций группы формироваться вокруг определенного социаль­но-психологического ядра. Таковым в неформальных структу­рах оказывается неформальный лидер, который чем-то превос­ходит остальных членов группы.

Известно, что подобная ситуация возникает и в студенческих группах.

Отечественная социальная психо­логия определяет лидера как человека, обладающего значимы­ми личностными характеристиками. Оценка и выявление стату­са членов неформальных структур, а также эмоциональных фа­кторов в межличностных отношениях коллектива осуществля­ются с помощью социометрической методики. Эта методика помогает также определить и групповые факторы коллектива.

Поскольку в каждом коллективе из 10–15 человек образует­ся несколько неформальных структур и в каждой структуре вы­деляется своя направленность, то это, естественно, влияет на профессиональную деятельность трудового коллектива: разоб­щенность дезорганизует коллективные действия, сплоченность же организует их. Чтобы определить фактор организованности коллектива, нужно вычислить его индекс сплоченности. Для этого устанавливают число взаимных выборов по при­знакам симпатии – антипатии. Выборы подсчитываются по от­ветам на вопросы такого типа: «С кем бы вы хоте­ли иметь общий рабочий кабинет?» или «С кем бы из работни­ков вы хотели устанавливать новое оборудование?» и т.д. Во­просы подбираются с учетом характера деятельности коллекти­ва, индивидуально-психологических особенностей его членов, обстановки и других факторов.

Если обозначить индекс сплоченности группы через С_гр, число взаимных позитивных выборов через В, а общее число возможных выборов в коллективе через N, то

С_гр=

Индекс сплоченности коллектива возрастает с увеличением числа позитивных выборов. Сплоченность коллектива тем вы­ше, чем ближе индекс С_гр к единице. Этот индекс характеризу­ет внутреннюю эмоциональную атмосферу коллектива. В ре­зультате неоднократных исследований психологов установлена связь между высоким значением индекса и эффективностью профессиональной (учебной) деятельности.

Другой важной характеристикой группы является индекс интеграции J_гр, т.е. способность группы сохранять свою струк­туру как единое целое. Этот индекс выражается отношением единицы к числу членов группы, не получивших ни одного вы­бора:

J_гр=

Низкие уровни индексов С_гр и J_гр указывают на наличие эмоциональных межличностных трений, скрытых неблагопри­ятных факторов в коллективе, и задача руководителя состоит в том, чтобы поднять значение этих индексов. Данные исследо­ваний дают все основания полагать, что социометрическая ме­тодика может оказать помощь в упорядочении межличностных процессов в коллективе, а также вскрыть надвигающиеся кон­фликты. Она позволяет также предпринять ряд действенных конфликтов.

Любой коллектив, включенный в какую-либо деятельность, испытывает на себе влияние сил единения и разобщения, явля­ющихся отзвуком межличностных отношений. Такое взаимо­действие, естественно, ведет коллектив как к единению, так и к разобщению. В последнем случае возникают межличностные конфликты.

Как уже указывалось, в рабочих группах численностью в 10–15 человек может формироваться несколько неформальных структур со своими лидерами, исполнителями, ведомыми. При благо­приятной обстановке, т.е. когда все работники вовлекаются в решение стоящих перед коллективом задач и, главное, когда ру­ководитель авторитетен, неформальные структуры коллектива объединяют свои усилия в общеколлективном направлении де­ятельности.

В условиях же «затишья» или когда руководитель отклоня­ется от норм поведения, которые ожидаются от него, возника­ют напряженность и межличностные трения. Если в подразде­лении функционируют три-четыре неформальные структуры, то происходит сглаживание этих трений и конфликт может не воз­никнуть. Если же подразделение распадается на две структуры, что имеет место в рабочих группах численностью в 7–8 чело­век, а руководитель неавторитетен, то нередко в таких случаях дело доходит до конфликтов. Чтобы сохранить деловую обста­новку в группе, руководителю необходимо обращаться к спосо­бам коллективной регуляции отношений. Необходимость в та­ких способах намного возрастает, когда рабочая группа оказы­вается в каком-то отрыве от основной массы.

Исследования психологов показывают, что в условиях груп­повой изоляции наличие «хорошего непосредственного началь­ника» является самым необходимым фактором руководства коллективом. Беседы с возвратившимися с работы в отдаленных районах показывают, что недуги медицин­ского плана, якобы вызванные неблагоприятными климатическими условиями, часто не являются таковыми. В основе, казалось бы, явных телесных расстройств лежат социальные факто­ры, связанные с межличностными отношениями [124, c.115].

Основной причиной неврозов в отношениях субординации является так называемый «директорский невроз», возникающий сначала у самого руководителя. «Незадачливые начальники, – пишет польский профессор А. Кемпински, – руководящие под­чиненными, но сами неспособные справиться со своими обя­занностями, живут в постоянном напряжении. Они все время что-то оформляют, при разговоре по телефону держат одновременно по несколько телефонных трубок, на самые элементар­ные вопросы отвечают вспыльчивостью и часто дают противоречивые распоряжения. Своим поведением они нервируют весь коллектив: люди вертятся как белки в колесе, что неизменно приводит к всеобщему раздражению. «Директорский невроз» передается слабоустойчивым в психическом отношении сотрудникам, которые даже начинают ощущать сердцебиение и стук в висках. У подчиненных часто в таких случаях возникает ощущение обреченности: «Что бы я ни делал, все равно будет не так».

В конце трудового дня, когда человек подводит итог, возни­кает вопрос: «Что же сделано за день?» Оказывается, что сделано не очень много, что рабочее время растрачено на разговоры, за­седания, «накачки» и «ничегонеделание». «Усталость, проявившаяся в результате зря потраченного времени, –справедливо отмечает А. Кемпински, – «состоит в нарушении глубоко запрятанного в человеке чувства порядка, которое сопротивляется бес­цельной активности, хаотичности, пробуждает негативные эмо­ции и связанную с ними мобилизацию вегетативно-эндокринной системы. Такая активность противопоставлена основной тенденции жизни ..., нарушение основных жизненных законов вызывает резкую отрицательную реакцию организма». Бес­смысленная активность порождает среди работников различные отрицательные эмоции, создает негативное мнение.

Неформальные группы возникают во всех подразделениях. Сам руководитель, так же как и любой член коллектива, входит в определенного типа неформальные структуры. Это могут быть малые группы межличностного взаимодействия, но также и эталонные, или референтные, группы (семья, родственники, друзья, партнеры по увлечениям, коллеги), мнения и взгляды членов которых имеют решающее значение для человека, вхо­дящего в них.

Социальные психологи подчеркивают факт большого влия­ния эталонных групп на человека. Каждый член общества вхо­дит в пять-шесть эталонных групп, подчиняясь их неписаному уставу и никем не утвержденным, но очень строгим социаль­ным нормам. И если принять во внимание тот факт, что эта­лонные группы не являются замкнутыми системами, то можно представить, какое воздействие оказывают члены эталонных групп, не являющиеся членами трудовых коллективов, на дру­гих своих членов, являющихся таковыми. Влияние эталонной группы может сказаться на работнике как положительно, так и отрицательно.

Влияние на отношения, выходящие из рамок подразделения (семья, родственники, дру­зья), конечно, ограниченно, но тем не менее возможно. На ин­ституционном уровне управления (в условиях отношений су­бординации) такое воздействие затруднено, на межличностном же уровне оно вполне доступно.