Часть первая понимание

Качество бесплатно. Это не подарок, но оно бесплатно. Что стоит денег, так это некачественные вещи – все действия, которые затрагивают невыполнение работы с первого раза.

Качество не только бесплатно, оно создатель честного дохода. Каждый пенни, который вы не потратите на изготовление неправильных вещей, становится половиной пенни в конце процесса. Если вы сконцентрируетесь на том, чтобы убедить в необходимости качества, вы, возможно, сможете увеличить вашу прибыль примерно на 5-10% . Это большое количество денег даром.

Эта книга об умении убеждать в необходимости качества. Управляющие любыми действиями или функциями могут предпринять практические шаги, не связанные с техникой, чтобы улучшить качество. Они могут предотвратить те запрограммированные компьютером ошибки, те болты с недорезанной резьбой, те бифштексы, те потерянные свертки, те неправильно посчитанные счета. В этой книге рассматриваются все способы, средства и идеи убеждения в необходимости качества.

1

Убеждение в необходимости качества

Что значит убедить в необходимости качества? «Добиваться, чтобы люди делали лучше все, что они в любом случае обязаны делать» – неплохое определение. «Люди» включает как высшее руководство, так и нижние уровни организации. В конце концов, часть работы высшего руководства состоит в том, чтобы убедить, что все субъекты управления имеют возможность выполнять свои обязанности. Проблемы, конечно, в том, что каждый, кто приходит в высшее руководство попадает сюда из какого-то одного отдела, например, финансового или конструкторского, который имеет ограниченную особую функцию и может иметь или не иметь какие-либо идеи о всеобъемлющем качестве. Управляющие высшего звена могут осознавать, а могут и не осознавать, что должно быть сделано, чтобы добиться качества. Или, хуже всего, они могут ошибочно думать, что они понимают, что нужно сделать. Такие типы могут служить причиной самого большого вреда.

Принимать на себя обязанность по инструктированию высшего руководства об этой сфере их работы – дело специалистов в области качества. Не нужно быть очень умным или смелым чтобы совершить это; нужно просто уметь объяснить это так, чтобы это нельзя было не понять. Профессионалы в любой области, которые делают объяснения непонятными, используя непостижимую терминологию, оказывают себе плохую услугу. Они доставляют себе некоторое удовольствие, видя очевидное замешательство на лицах своих начальников, но это замешательство только делает труднее работу каждого. В бизнесе качества я начинал как младший техник, тестирующий системы управления огнем для В-47. Недостаточно обученный и не информированный, я выполнял простые задания регулирования и измерения, никогда особенно не интересуясь, зачем все это делалось.

В действительности в течение первых четырех или пяти лет мне никогда не приходило в голову поинтересоваться этим, но потом у меня была возможность подвергнуться идеям и упражнениям надежности. Большинство из них было достаточно слабы и математически, но они обнаружили элемент, о котором я до этого не думал: предотвращение

Эта мысль выявила возможность, о существовании которой я никогда не подозревал: «Зачем тратить все это время на поиск, внедрение и борьбу, когда вы можете предотвратить происшествие?»

Казалось, целый мир был убежден в том, что предотвращение, по крайней мере, в большом масштабе – крайне желательно, но абсолютно недостижимо и непрактично. К нему всегда относились, как к своего рода мечте найти потерянные копи царя Соломона. Я много и долго беседовал с людьми, которым было понятно, что способа добиться настоящего качества через предотвращение нет. «Инженеры не будут сотрудничать». «Нельзя подготовить продавцов». «На высшее руководство нельзя повлиять такими идеями». «Специалисты в области качества сами не верят в это».

Я нашел возможность, которую искал. Была проблема, которую каждый хотел решить, но полагал, что это не его обязанность. Все, что мне надо было сделать, это найти способ поручить им улучшение, не показывая, что они все это время ошибались.

В течение нескольких следующих лет, когда я узнал больше о менеджменте качества, я осознал, что обычный подход был неэффективен. Управляющие качеством гордо встали и объявили, что они лично отвечают за качество в практическом процессе. Так же регулярно, но не так гордо они краснели, когда были не в состоянии решить все «качественные проблемы» компании.

Как менеджера проекта по качеству каждую неделю на собрании сотрудников меня ругал директор программы, пока настоящие виновники из инженерных служб, производства и отдела продаж тайком зевали, желая скорейшего завершения всего этого, чтобы они могли вернуться к своей важной работе.

Было слишком очевидно, что некоторые убеждения так прочно укоренились, что их нельзя было изменить, просто говоря об их ошибочности. Как бы то ни было, мои активные действия как управляющего по качеству по существу не начались, пока один из юристов компании не сказал мне со всей откровенностью, что он не может понять, «что такой способный парень как ты делает в таком маленьком тупике, как качество». И если я когда-либо помышлял оставить этот бизнес, эта фраза уничтожила такую мысль. Что-то надо было менять.

Я начал сосредотачиваться на реальных проблемах. Сначала надо было убедить высшее руководство, а затем руководителей более низкого звена считать качество ведущей частью процесса, частью, равной по важности любой другой его составляющей. Во-вторых, мне пришлось найти способ объяснить, что подразумевает качество, и объяснить таким образом, чтобы каждый мог понять это и с энтузиазмом поддержать. И, в-третьих, я должен был поставить себя в такое положение, где у меня есть платформа завоевания мира с помощью качества.

Я думаю, все эти цели были достигнуты. В качестве старшего управляющего одной из самых больших индустриальных компаний в мире, я делаю столько же денег и имею столько же прав, как другие старшие управляющие. Мы внедрили эффективные способы понимания качества и общения от верха организации до низа. Как бы то ни было, за последние пять лет меня ни разу не обвинили в наличии «качественной проблемы», решение которой зависело бы только от меня.

Вы тоже можете сделать это. Все, что вам надо предпринять, – это потратить время на то, чтобы понять концепции, научить им других и оказывать давление. Это поможет, если вы приучите себя четко выражать свои мысли; это поможет, если вы сможете удержаться от эмоциональной заинтересованности в проблемах других. Но в целом это достижимо и высоко эффективно.

Структура этой книги приведет вас прямо через все требуемые действия к правильной программе менеджмента качества. Все случаи из жизни базируются на моем личном опыте, практически всё объясняют так, что вы можете видеть, как другие вели себя в реальных ситуациях. Один из самых интересных случаев связан с внедрением программы менеджмента качества в корпорации ITT. Я включил его в книгу, не перечисляя имен его участников, потому что их было слишком много. В ITT работает триста пятьдесят тысяч человек, ее годовой объем продаж составляет пятнадцать биллионов долларов. В ней приметно две с половиной тысячи управляющих и двести старших управляющих.

Я упомянул обо всем об этом потому, что каждый принимал участие. Если бы я перечислил все их имена, это было бы похоже на телефонный справочник Сан-Франциско.

Сначала я расскажу историю, чтобы дать истоки данных, поддерживающих основное содержание этой книги. Качество – достижимая, измеряемая, прибыльная целостность, которую можно внедрить сразу, как у вас будут обязательства и понимание, и вы будете готовы к упорной работе.

В 1965 году высшее руководство ITT решило, что они хотят что-то сделать с качеством в глобальном масштабе. Было очевидно, что качество – пропущенный элемент в общем настроении корпорации. Не то, чтобы качество сознательно считалось неважным; никто не был против него. Но оно не существовало как составная часть промышленности, как рабочие, производство, техника и т. д. Для меня качество – крайне важный катализатор, который делает разницу между успехом и провалом, и моей первой целью было обеспечение всеобщей заинтересованности в качестве. Это значило, что будут установлены абсолютно точные и абсолютно согласованные требования, и что каждый будет хотеть делать все правильно с первого раза. Эта заинтересованность должна стать частью повседневной жизни.

Для программы качества в ITT были сформулированы четыре цели. Эти цели хорошо прослужили в течение многих лет, и я рекомендую их другим.

1. Внедрить компетентную программу качества в каждом процессе, как в производстве, так и в службах.

2. Устранить проблемы неожиданных несоответствий.

3. Снизить затраты на качество.

4. Сделать ITT стандартом качества во всем мире.

Достижение этих целей нельзя обеспечить расширением до огромных размеров штата главного управления с целью уничтожения каждой потенциальной проблемы, что называется на корню. Были только я и секретарь, которого я делил еще с двумя управляющими. Была своего рода куча, которая образовалась, пока вас с бешенной скоростью несло по течению.

Так, я начал процесс свершения культурной революции, революции, которая будет длиться вечно и станет частью общего. Борьбу с огнем нужно заменить предотвращением дефектов; качество нужно признавать как «первое среди равных»; привычка делать все правильно с первого раза должна стать установившейся практикой.

Для меня полная всеобъемлющая программа качества всегда представлялась в виде «стола», на котором лежат все системы «целостности»: контроль качества, надежность, инжиниринг качества, качество поставщика, инспекция, характеристика продукции, обучение, тестирование, дела заказчика, метрология и все другие системы и концепции качества. Руководство выбирает, что нужно, и применяет эти инструменты к своей проблеме. Бесполезно и не мудро иметь для всех и каждой операции точно такую же программу качества. На ITT, например, нужды одного отдела могут иметь мало общего с нуждами других. Фактически, они все нуждаются в программах, подходящих и эффективных в отношении всей корпорации.

Внедрение такой программы требует гораздо больше знаний и участия, чем просто перечисление ценных инструментов в нашем рабочем ящике. Необходимо, чтобы этот стол поддерживался четырьмя опорами, или ножками и чтобы они все были сконструированы для поддержания друг друга. Хотя в действительности они были сконструированы как часть одной и той же операции, мы обсудим их все вместе. Вот эти четыре ножки:

• Участие и отношение руководства.

• Профессиональный менеджмент качества.

• Оригинальные программы.

• Одобрение.

Участие управления. «Участие» более предпочтительное название для этой ножки, чем «поддержка». Руководство должно быть активным, когда дело доходит до качества. Те из нас, кто работает для других, обязаны постоянно направлять и оценивать их. Мы непрерывно исследуем их, чтобы определить, какие позиции и убеждения сильнее. Мы хотим знать, что им нравится или, что, возможно, более точно, что им не нравится. И мы преуспеваем в поисках и оценке этой информации. Следовательно, побуждение управления на всех уровнях иметь правильное отношение к качеству и правильное понимание не просто жизненно важно – это все.

Первая битва (и она никогда не кончается) направлена на преодоление «общепринятой мудрости» относительно качества. Некоторым тайным способом каждый новый управляющий становится полон этой общепринятой мудростью. Это говорит о том, что качество берется в значении «ценные свойства», что ошибка неизбежна, и что люди просто не заинтересованы в выполнении хорошей работы. Не имеет значения, в какой компании они работают, или где они ходили в школу или выросли – они все верят чему-то ошибочному. Но в реальной жизни качество – это что-то совсем другое. Качество – это процесс приведения в соответствие требованиям; оно точно измеримо; чтобы выполнять законы природы, не требуется ошибки; и люди сегодня работают так же упорно, как когда-то. Эти идеи подробно рассматриваются в следующих главах. Что должно стать очевидным в начале – это то, что люди представляют стандарты своих руководителей. Если руководство считает, что люди не интересуются, люди не будут интересоваться.

На ITT большая часть наших действий в годы формирования была направлена на рассеивание ошибочных мнений и замену их мыслями, способными поддержать стол систем целостности. Мы регулярно проводили семинары. Те директора и генеральные менеджеры, которые участвовали в программах и учились правильно понимать качество, свидетельствовали в пользу других. Они были вовлечены в этот евангельский крестовый поход и распространяли слова: «Программы действительно работают, и вы можете доверять специалистам в области качества». В 1967 году пришел еще один управляющий, а в1968 году качество было выведено в самостоятельный отдел корпорации.

Работая на основе от группы к группе, от отдела к отделу, мы прокладывали себе путь через корпорацию. Ориентируя, помогая, беседуя, направляя, изводя, мы оказывали давление. Новых управляющих, поступающих в корпорацию, заставляли думать, что качество было заведенным порядком и ожидаемым делом. Следовательно, они просто плыли в заданном направлении. Сегодня вы с трудом нашли бы кого-нибудь на административном уровне, кто не был бы подвергнут действию правильных суждений.

Профессиональный менеджмент качества. Раньше в структурах ITT вы не нашли бы много людей, связанных с качеством, так как они были «спрятаны» внутри технических и производственных процессов, если они вообще существовали. Когда их обнаруживали, большинству из них не разрешалось путешествовать. Так мы сформировали Советы качества на территориальной основе. И в США, и в Европе специалисты в области качества объединились , чтобы помогать друг другу и определять программы, требуемые персоналу корпорации. Сегодня действуют двадцать семь советов, сформированных по отраслевому признаку. Вдобавок, на каждом континенте есть Административный Совет, куда входят представители разных Советов качества. Связь среди всех ветвей удобна и положительна.

Чтобы поддержать Советы и программы, мы учредили Коллегию качества. Коллегия обучала менеджменту качества, и за все годы своего существования от нее получили сертификаты двадцать четыре тысячи человек. Это основа всеобщего достижения. Каждый раз, когда мы начинаем думать, что не осталось никого, кто нуждается в инструктировании, мы снова находим полные списки. Программа была очень эффективной. Все специалисты по качеству в ITT понимают программы таким же образом. Они были организационно свободны и отчитывались на том же уровне, что и те, которых они оценивали. Это увеличило возможность правильного выполнения программ.

Оригинальные программы. Традиционные программы контроля качества узки и негативны, ITT в этом смысле не составила исключения. В первую очередь ориентированные на выпуск продукции, эффективность производства, они отворачивались от менеджмента. Чтобы преодолеть это, мы создали многочисленные программы, которые могли быть внедрены на уровне отделов.

Фундаментом всех программ качества ITT стала четырнадцатиступенчатая программа улучшения качества через предотвращение дефектов. Детально описанная в этой книге позже, эта программа была внедрена в каждом подразделении корпорации. Некоторые очень преуспели; некоторые – нет. Но никто уже не работал хуже.

Чтобы научить служащих понимать и доверять такой улучшающей программе, понадобилось четыре или пять лет. Первоначально я отослал брошюру на шестнадцати страницах, сопровождаемую пленкой, объясняющей концепцию «Нулевых дефектов» каждому отделу. Результаты были поразительны. Никто не обратил на нее никакого внимания. Ни одну из них даже не прислали назад. Пока мы не провели несколько успешных семинаров, было очевидно, что обращение надо было делать на основе от отдела к отделу,.

Другие оригинальные программы: Доллар в день; программа, основанная на идее снижения стоимости; Нулевые дефекты (тридцатидневная программа); Дела клиента; Самопроверка качества окружающей среды; Таблица зрелости менеджмента качества; Модель качества; Улучшение качества обслуживающих компаний; убеждение и многие другие.

Одобрение. Этот жизненно важный компонент любой программы качества часто игнорируется или используется неправильно. Правильно же используемый, он становится яркой звездой всей системы целостности. В 1971 году мы внедрили программу «Кольцо качества». Первоначальной мыслью было поощрение тех служащих, которые оказали выдающуюся поддержку программе качества за пятилетний период или совершили один сенсационный, особенный и уникальный поступок. Как бы то ни было, это быстро стало программой, где победители выдвигались себе равными. На этой основе мы обработали тысячи выдвижений и завоевали для победителей сто восемьдесят два золотых кольца. Мы также представили несколько сот серебряных булавок и перечисление других кандидатов. В каждом случае мы отбрасывали тех, кого выдвигали подчиненные. Выдвижение равными делает процесс правильным.

Программа «Кольцо качества» принимается очень серьезно. Награды вручаются на официальном обеде президентом компании и председателем. Для многих награждаемых это самый важный момент в жизни. Презентации воспринимались с достоинством и уважением. Реакция на кольца и булавки прояснила одну вещь, что деньги и финансовое поощрение не достаточно затрагивают личность, чтобы обеспечить эффективное признание.

Развитие и обеспечение создания четырех ножек стола повлекли за собой путешествия на миллионы миль, тысячи часов бесед, поглощение тонн пищи. Беспокойство стоило того.

Внедрить компетентную программу менеджмента качества в каждом подразделении, производственном и вспомогательном.

Когда мы начинали около пяти процентов наших компаний имели программы качества, которые можно было считать приемлемыми. В 1977 году в этой категории было больше восьмидесяти пяти процентов. Программы-пионеры были сначала внедрены в отелях, страховых компаниях, агентствах по прокату автомобилей и других сферах обслуживания.

Устранить неожиданные проблемы несоответствия.

Неожиданные проблемы несоответствия исчезли. У нас все еще возникают проблемы, но ни одна не вырастает раньше, чем мы ее находим.

Снизить цену качества.

Цена качества (детально описана в главе 7) – цена неправильного выполнения работ. Проблемы несоответствия создают необходимость в переработке, услуге после услуги, приемных технических испытаниях, проверках, тестах и похожей деятельности. Между 1967 и 1977 годами производственная цена качества была снижена в ITT на сумму, в количественном выражении равную пяти процентам продаж. Это огромные деньги. Экономия, предусмотренная контролером, составила тридцать миллионов долларов в 1968 году, сто пятьдесят семь миллионов – в 1971, триста двадцать восемь – в 1973 и в 1976 году – пятьсот тридцать миллионов долларов!

Сейчас очевидно, что не все из этого было выполнено только представителями отдела качества. Служащие, занимающиеся переделкой, исчезли, когда отпала необходимость в такой работе. Приемные технические испытания прекратились, когда соответствующим образом оцененная продукция перестала выходить из строя у потребителя.

Но факты жизни сегодня таковы, что каждый год издержки на продажу растут быстрее, чем ваши цены. Это значит, что вам надо устранить или снизить расходы с целью получения выгоды. Лучший и единственный способ сделать это – предотвращение дефектов.

Такие результаты свидетельствуют о том, почему я говорю, что качество ничего не стоит. Оно не просто бесплатно, оно еще и основательный помощник в получении прибыли.

Сделать ITT стандартом качества во всем мире.

Последней целью было сделать ITT стандартом качества во всем мире. В попытке определить, как показать, как мы держимся, честно было бы спросить «Кто так говорит?» Очевидно, мы далеки от полного достижения этой цели, но мы достигли большого прогресса.

В Европе все потребители для телекоммуникаций – администрации правительства. В 1965 году они инспектировали все, что мы делали. У них были представители по качеству на каждом нашем заводе в Европе, в каждой стране. Сегодня они позволяют нам проводить конечную проверку и инспектирование везде. Во многих странах они, практически, выдали нам сертификат на инспектирование и проверяли нас лишь время от времени. Эти министерства говорят нашим конкурентам, что их процессы должны быть так же хороши, как в ITT.

• Российское Министерство электроники целенаправленно изучало западные системы менеджмента качества и затем обратилось в ITT с просьбой показать, как мы это делаем.

• Когда «МакГрав Хил» выпускало новую энциклопедию профессионального менеджмента, они просили ITT написать главу по менеджменту качества.

• Пять лет назад «Американ Экспресс» сказал, что Шератон – худшая сеть отелей, когда дело дошло до качества. В этом году они называют Шератон одним из лучших.

• Другие компании постоянно запрашивают информацию. В течение года мы получаем более четырехсот просьб.

Все эти достижения представляют результат огромной работы по планированию и простой старомодной упорной работы. Но этому способствовали не только планирование и упорная работа. Одним из важнейших компонентов был успех в построении первой ножки стола – обязательства высшего руководства.

Одна из причин, по которой я охотно делюсь этими программами с другими компаниями состоит в том, что я знаю, что многие не смогут использовать их. Не потому, что они не способны, а потому, что их высшее руководство не хочет ждать, пока начнет действовать программа. Понадобилось пять-семь лет жестких усилий, чтобы довести до конца культурную революцию на ITT.

Мы осознаем, что наше высшее руководство особенное, потому что раз они поняли подлинную сущность качества, они поддержат проекты, примут в них участие и вдохновят нас всех.

Детали того, как, почему и что, содержаться в следующих главах. Этот очень короткий обзор стратегии программы ITT был приведен только для того, чтобы немного показать, как программа собирает все вместе. Я знаю, что если бы несколько лет назад у меня бы была Таблица зрелости менеджмента качества, работа была бы завершена раньше. Я знаю, что если бы у меня был опыт ITT, проблем привлечения внимания было бы меньше.

У вас они есть. Пользуйтесь преимуществом. Почему бы не поучиться на прошлом?

2