Корректирующие действия

Цель: Обеспечить систематическое и окончательное решение проблем, выявленных во время осуществления предыдущих шагов.

Основные действия

1. Проблемы, выявленные во время приемки, или другими способами, должны быть задокументированы и решены официально. Наиболее прямой метод – установить четыре уровня постоянного действия:

А) Ежедневно проводить встречи между наблюдателями и инженером по качеству для изучения обнаруженных проблем. Определить методы исправления настоящей ситуации, предотвращая при этом повторное возникновение ошибок. Эти встречи должны быть запротоколированы пункт за пунктом и внесены в таблицу действий с указанием самой проблемы, ее серьезности, ее причины, а также кто, что и когда будет предпринимать.

Б) Проводить еженедельные встречи между главными наблюдателями за производством и главными инженерами по качеству для решения проблем, которые не могут или просто не были решены на более низком уровне. На эти встречи следует приглашать и остальных представителей отдела. Встречи надо протоколировать как описано в предыдущем пункте.

В) Ежемесячные или специальные встречи между главным управляющим и его людьми также должны проводиться для борьбы с нерешенными проблемами. На таких встречах должны обсуждаться только особые проблемы. Те же, которые требуют долгого детального рассмотрения, должны быть прерогативой оперативной группы.

Г) Оперативная группа (команда) должна состоять из ответственных представителей каждого отдела, из которых один должен быть избран председателем. Действия команды надо тщательно анализировать. Время завершения каждого конкретного действия следует особо отмечать. Возможно, команде понадобится собираться ежедневно, до тех пор, пока проблема не будет решена. Когда проблема будет полностью решена, команда распускается.

Комментарий: Коррективные действия могут быть особенно успешными, если они основываются на широко известном принципе Парето, суть которого в том, что проблемы надо решать в порядке убывания их масштаба. Отношение к предотвращению дефектов должно быть таково, чтобы было желание решить проблему раз и навсегда.

Образец Сообщения о Коррективных Действиях.

Кому: Мистеру Аллену Филдингу

От: Бойд Димс, Инженер по качеству

Предмет: Собрание для обсуждения коррективных действий для решения проблем с телевизорами.

Присутствовали: Уилтон, маркетинг; Бразерс, инженер; Гилберт, производственный отдел; Димс, отдел контроля качества; Лид, сервисное обслуживание.

Как вы знаете, у нас были случаи, когда цвет телевизора не соответствовал цвету, указанному на коробке. Это раздражало клиентов и иногда приводило их в полное замешательство. Им приходилось вскрывать коробки, чтобы посмотреть, что находится внутри. Так как мы сразу не решили эту проблему, дело дошло до того, что наши клиенты отправили продукцию обратно для принятия коррективных мер. Для того, чтобы найти способ предотвращения подобных случаев в будущем, было организовано собрание.

С. Лид сказал, что бирка, на которой указан заводской номер и цвет, прикрепляется уже после того, как коробка запечатана. Он считает, что проблема возникла именно из-за этого и будет возникать и впредь. Б. Гилберт заявил, что бирки и телевизоры поступают и упаковываются вместе (к каждому телевизору своя бирка) и перепутали только несколько коробок, когда однажды что-то случилось с конвейером. Он считает, что проблема не будет повторяться.

Г. Уилтон сказал, что ему все равно кто решит проблему, но он настаивает чтобы это было сделано, так как не хочется портить отношения с заказчиками. Димс предложил всем пойти на склад, выбрать наугад несколько коробок и посмотреть, решена ли проблема.

Было выбрано и вскрыто двадцать три коробки. В девяти случаях цвет, указанный на коробке и настоящий цвет телевизора не совпали. Был вызван наблюдатель за отгрузкой и его попросили дать комментарии. Он сказал, что машины, наклеивающие бирки, иногда ошибаются, а он не имеет достаточного количества людей чтобы делать это вручную. Затем был вызван ответственный за техобслуживание машин, который заявил, что эти машины самые надежные на предприятии.

Когда все уже собирались расходиться, Бразерс предложил понаблюдать за процессом наклеивания бирок и поговорить с оператором. Оператор показал, как бирки поступают из стопки на то место, где они впоследствии наклеиваются. Однако, сами телевизоры поступают из цеха конечного тестирования и устанавливаются на упаковочный конвейер людьми, производящими тестирование. Таким образом, поступление телевизоров и бирок никак не согласовано.

Нам еще повезло, что на большинстве коробок были все же наклеены верные бирки, поскольку весь процесс имеет характер случайности.

Коррективные меры приняты. Проблема не возникнет снова.

Копии: Команда по улучшению качества.

«Коррективные действия, – сказал Ал, – это когда вы просто поднимаете камень, чтобы посмотреть, что находится под ним. Я никогда не сталкивался с действием, которое было бы слишком сложным. Обычно, кто-то просто признает, что его работа была сделана другим человеком».

«Ты умеешь пролить свет на все, – сказал Уилл Эллис, – Всегда кто-то не может что-то сделать, но приходит человек со стороны и во всем разбирается».

«Ну ты знал, что я имел в виду».

«Конечно я знал. И конечно я с тобой согласен. Но я хочу знать, почему только у отдела контроля качества нет проблем, требующих документального подтверждения? Может вы их просто прячете?»

Ал был в недоумении.

«Конечно мы тоже были частью проблемы. И мы выяснили, что некоторые отказы по причине плохого припоя не были основаны на реальных фактах».

«Да я знаю, Ал. Я же просто шучу. Но если честно, у меня такое чувство, что кое-где мы все-таки делаем не совсем то, что нужно. Например, инспекция по приемке закупаемых компонентов. Думаю, что там народ несколько расслаблен. Уж точно не то, что ваш отдел – твердые и всегда начеку».

Ал немного подумал.

«Там можно кое-что сделать. Скажу тебе, что лично я собираюсь предпринять. Только потому, что ты сказал, что иногда нам все-таки удается сделать все как надо, я сделаю то, чего никогда раньше не делал. Я попрошу прислать контроллеров из корпоративного офиса, и пусть они посмотрят, что происходит во время инспекции».

Уилл улыбнулся.

«Вот что я называю настоящим самопожертвованием. Ты уверен, что никто из твоих парней не может взяться за это? Эти типы из корпорации могу создать тебе кучу неприятностей».

Джон Хальден, инженер по качеству корпорации НРА, навестил Аллена на следующей неделе. Разобравшись со всеми остальными, Джон спросил Аллена, чем он может ему помочь.

«Прежде всего хочу сказать, что мне понравилась программа улучшения качества, которую вы нам прислали. Мы еще только на пути к ее внедрению, но даже уже сейчас результаты поразительные. За первый месяц мы уменьшили число дефектов больше чем на треть. Все полны энтузиазма. Примерно через шесть недель у нас здесь будет день Нулевых Дефектов. Может, кто-нибудь из ваших приедет поучаствовать».

«С удовольствием, Ал, – ответил Джон, – Некоторые компании просили об этом президента корпорации. Он приезжает на дни НД по первому же вызову. Возможно, тебе стоит об этом знать».

«Это бы действительно произвело на всех впечатление. Я спрошу об этом Хью».

«Так что ты хотел? Чтобы я что-то проверил?»

«Нас волнует, что мы, возможно, не совсем все делаем правильно во время проведения инспекций. Я подумал, что ты мог бы помочь, уделив нам какое-то время».

Джон кивнул.

«Без проблем. Но до того как я начну, позволь мне рассказать тебе о том, как мы проводим подобные проверки. Мы следим за тем, чтобы результаты наших проверок были только положительными, а не создавали лишних проблем. Итак, у нас несколько этапов. Вот тебе листок, тут перечислены все основные действия».

Ал взял листок и начал читать.

1. Встретиться с менеджером по качеству и рассмотреть ситуацию в общих чертах: выяснить, что хочет предпринять менеджер.

2. Встретиться с главным управляющим и объяснить ему, что будут сделано. Сообщить ему, что перед тем, как покинуть предприятие, я составлю отчет о результатах проделанной работы.

3. Спросить у главного управляющего, могу ли я сделать для него еще что-нибудь помимо запланированного.

4. Провести проверку в сотрудничестве с персоналом отдела контроля качества. Прежде чем приступать к работе в том или ином отделе, обязательно получить от соответствующих начальников разрешение.

5. Напечатать конечный отчет. Изучить отчет сначала с менеджером по качеству, а потом с главным управляющим.

6. Если они не согласны с чем-то из того, что было обнаружено – сделать об этом отметки в отчете. Если их комментарии верны – внести изменения в отчете.

7. Если отчет подлежит распространению, отправить его по почте прямо с предприятия.

Ал оторвался от бумажки.

«Почему ты соблюдаешь все эти пункты? Другие просто приезжают, делают свое дело, а потом мы о них больше никогда и не слышим».

«Понимаешь, мы хотим быть уверены, что делаем полезное дело. Кроме того, когда покидаешь предприятие, через какое-то время твое мнение начинает постепенно меняться. Если прошло слишком много времени, можно запросто наделать ошибок или вообще включить в отчет информацию, полученную совсем на другом заводе. Мы же много где бываем».

Он наклонился вперед, как бы желая сказать что-то по секрету.

«Таким образом мы можем быть уверены, что нас снова пригласят. А другим приходится с трудом прокладывать себе дорогу назад».

«Да, это довольно мудро. Ладно, посмотрим, сможем ли мы организовать твою встречу с Хью».

Отчет о Проверке

Кому: Хью Гиббон, Ал Филдинг

От: Джон Хальден, Корпоративный Отдел Качества

Предмет: Проверка процедуры приемки закупаемых компонентов.

Необходимые действия:

1. Инспекция и тестирование закупаемых компонентов должна проводиться в соответствии со сроками, указанными в заказе, а не в соответствии с планом.

2. Партии, не принятые в ходе инспекции, следует возвращать поставщику, а не заниматься исправлением самостоятельно.

3. Отказы, заявленные комиссией по приемке, не должны опротестовываться наблюдателями, за исключением особых случаев.

4. Экспедиторы и агенты по закупкам, а также персонал производственного контроля, не должны находиться на рабочей площадке.

5. Нужно провести программу «осознания необходимости качества» среди поставщиков, по возможности включая организацию семинара на предприятии.

Общая ситуация:

1. все инспекции и проверки проводятся в соответствии с планом, установленным инженерами по качеству. Таким образом, когда сроки заказа меняются, иногда приходится проводить повторную проверку, тестирование и так далее. Это приводит к повторению одних и тех же действий, а как следствие к лишним расходам. Это также плохо влияет на моральное состояние персонала.

2. В соответствии с большинством программ по качеству, не принятый продукт считается собственностью отдела закупок и возвращается поставщику для ремонта или просто бракуется. Однако в компании НРА мы ориентированы на скорейшее нахождение способы использования продукта. Так, если средний процент отказов равен 18, менее 1,5 процента продукции возвращается поставщику. Это отражает снисходительное отношение. Поставщики все равно не воспринимают жалобы всерьез.

3. Мелкие детали просто принимаются персоналом приемки без уделения им должного внимания.

4. На рабочей площадке комиссии по приемке постоянная неразбериха. Экспедиторы все время беседуют с операторами, пытаясь убедить их в том, что с проверяемым товаром все в порядке. Нет достаточного контроля над материалами и охраны не принятых партий.

5. Поскольку наша готовая продукция на 50 процентов состоит из закупаемых материалов, полезно будет поставить наших поставщиков в известность о проводимой нами программе. Многие из основных поставщиков не имеют представления о том, как вы используете их продукцию и не поддерживают никаких отношений с НРА, разве что с отделом закупок. Важно понять, что поставщики по цепочке передают нам свою стоимость качества.

Мнение: Исправления по вышеуказанным пунктам, не требующие, кстати, дополнительных расходов, помогут обеспечить «более спокойное» проведение приемки и организовать лучший контроль. На предприятии всегда можно увидеть эффект программы улучшения качества. Люди полны энтузиазма и идей. Предлагаю вам как можно скорее перейти к фазе устранения причин дефектов.

ШАГ СЕДЬМОЙ: